Auf dem BPM-Club Treffen am 03.11.16 in Köln berichtete Ariane Möller, BPM&O, über zwei Praxisbeispiele von Kunden, wie prozessorientiertes Unternehmenscontrolling eingeführt und vertieft werden kann. Zu den Teilnehmerstimmen: https://www.xing.com/communities/posts/nachbericht-prozessorientiertes-unternehmenscontrolling-03-punkt-11-punkt-16-koeln-1012182143

1. PROZESSORIENTIERTES
UNTERNEHMENSCONTROLLING
– KONKRET UND NACHHALTIG
ARIANE MÖLLER, MANAGEMENT-BERATERIN DER BPM&O GMBH

2. Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Reporting / Steuerung
Geschäftsleitung
Prozessreporting
Zentralcontrolling
Relevante
Kennzahlen
• Bereichskennzahlen
• Ergebnis, Bilanz, Cash Flow
• Prozesskennzahlen
Prozessmanager 1
Prozessmanager 2
Prozessmanager 3
Bereichsleiter 3
Bereichsleiter 2
Bereichsleiter 1
Bereichsreporting
Ergebnisse
PROZESSORIENTIERTES UNTERNEHMENSCONTROLLING
AUS PERSPEKTIVE DES PROZESSMANAGEMENTS
2

3. Strategisches ControllingOperatives Controlling
WOHER KOMMT DER BEDARF EINES PROZESS-
ORIENTIERTEN UNTERNEHMENSCONTROLLINGS?
Zwei Unternehmensbeispiele aus der Perspektive des Prozessmanagements
3
Steuern von Prozessen mit Zielen und
Kennzahlen
Strategie über Prozesse umsetzen
Nahverkehrsangebot planen
Kunden umwerben,
informieren und beraten

4. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
4
Folien: Bianka Koch, TraffIQ
Reifegrad Prozessmanagement Fragestellungen

5. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
5
Folien: Bianka Koch, TraffIQ
Roadmap Identifizierte Pilotprozessgruppen
1 2
3

6. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
Identisches Vorgehen für die 3 Pilotprozessgruppen:
6
• Prozessziele
identifizieren
• Prozesskennzahlen
beschreiben
Prozesskennzahlen-
steckbriefe
• Kennzahlen erheben
und ermitteln
IST-Werte der
Kennzahlen
• Prozesskennzahlen
validieren
• SOLL-Werte
festlegen
• Abweichungen
analysieren
• Maßnahmen ableiten
• Empfehlungen zur
Einführung geben
Datenerhebung 2. Workshop1. Workshop
• Strategie
• Unternehmensziele
• Prozesssteckbriefe
• Validierte
Kennzahlen
SOLL-Werte
• Maßnahmen
• Empfehlung
Workshop-Teilnehmer:
Prozessverantwortlicher/ Prozessbeteiligte/ Vertreter von Nachbarprozessen/Projektleitung

7. STEUERUNG AUF PROZESSEBENE
7
Zielerreichung
messen
Abweichungen
analysieren
Maßnahmen
ableiten
Beispiel

8. • Steuerung mittels Prozesskennzahlen hilft
Prozessausführenden bei der Priorisierung und
Organisation der Aufgaben i.S.d. Zielerreichung
• Prozesskennzahlen helfen
Prozessverantwortlichen beim Steuern des
Prozesses
• Stärkt den Teamgeist i.S.d. Prozessziels
► alle ziehen an einem Strang
• Zielkonsistenz vermeidet Reibungsverluste an
den Prozessschnittstellen
• Einheitliche und abgestimmte Datenbeschaffung
und -aufbereitung ermöglicht ein effizientes und
effektives Reporting
• Prozessverantwortliche benötigen gleichermaßen
Steuerungsinformationen als Entscheidungs-
grundlage wie Funktionsverantwortliche
8
ERKENNTNISSE
Sowohl die Zielsystematik als auch das Reporting für Prozesse müssen
in die Unternehmenssteuerung integriert sein
Prozessebene Unternehmensebene

9. STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
9
Business Support prozessorientiert aufbauen
Strategische Planung konsistent über
die Prozesse operationalisieren
Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt

10. STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
Ausgangssituation:
Eine Prozesslandkarte ist entworfen, IST-Prozesse werden sukzessive im BPM-Tool modelliert:
10
Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt
Anforderung des Top Managements:
Prüfen, in welcher Form die Entwicklung und Umsetzung der Strategie über die Prozesse
erfolgen kann.

11. Vorgehen:
• Dimensionen des Geschäftsmodells bilden die Struktur für Planung und Steuerung der Strategie
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
11
Organisation &
Personal
Partner
Produkte
Markt &
Kunde
Wirtschaftlichkeit &
FinanzenUmwelt &
Politik
Operational
Excellence
Strategischer
Rahmen
Prozesse
Balanced Scorecard

12. Vorgehen:
• Einrichtung der prozessorientierten Balanced Scorecard im BPM-Tool
• Formulierung der strategischen Unternehmensziele in Bezug auf alle Dimensionen des
Geschäftsmodells und Zuordnung zum Prozessmodell:
• Pilotierung für die Dimensionen „Markt & Kunde“ und „Wirtschaftlichkeit & Finanzen“
• Ableitung von Strategischen Prozesszielen und -kennzahlen als Basis für die Strategische
Steuerung der Prozesse
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
12
Beispiel
Beispiel

13. ERKENNTNISSE
• Die Umsetzung der Strategie über die
Prozesse erfordert den Perspektivwechsel
im Top Management
• Die prozessorientierte Balanced Scorecard
unterstützt die ganzheitliche Sicht auf das
Unternehmen in einer prozessorientierten
Struktur und ermöglicht so die direkte
Übersetzung auf die operative Ebene
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Das Top Management - als Hauptkunde des Unternehmenscontrollings - benötigt prozess-
orientierte Steuerungsinformationen (strategische Prozesskennzahlen) und Entscheidungshilfen,
die anhand einer prozessorientierten Balanced Scorecard bereitgestellt werden können.

14. WELCHEN NUTZEN HAT EIN PROZESSORIENTIERTES
UNTERNEHMENSCONTROLLING?
Ein prozessorientiertes Unternehmenscontrolling ...
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• ... liefert einen wesentlichen Beitrag zu einem
effizienten Prozessmanagement,
• ... gibt Transparenz über den Nutzen von
Prozessmanagement,
• ... stärkt die Wirkungskraft des
Prozessmanagements.
• ... ermöglicht die Durchgriffsfähigkeit des
Unternehmenscontrollings auf die
Aufgabenebene,
• ... ermöglicht die strukturierte Steuerung der
Strategieumsetzung,
• ... stärkt die Rolle des Controllers als Business
Partner des Managements.
...ermöglicht eine effiziente Leistungserbringung durch prozessorientierte Steuerung des Unternehmens,
... erhöht die Kundenorientierung und Effektivität des Unternehmens durch Ausrichtung der
Unternehmenssteuerung auf das Kunden-Lieferanten-Verhältnis.

15. Vielen Dank!
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16. Frank Ahlrichs Ariane Möller
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DISKUSSIONSRUNDE
Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling – konkret und nachhaltig