Rules of productivity deutsch

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German translation, Notes are still english;:
Deutsche Übersetzung, Notizen aber noch in englisch

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  • This deck covers 8 common workplace topics and offers suggestion on how you should approach them. I’ve been collecting data on and off for years and thought it would be nice to have it all in one presentation friendly spot. Feel free to use pieces of this presentation as the need arises.
  • ‘Maximizing productivity’ is another way of asking to the team to squeeze water from a stone. The stone consists of the hard resource and time constraints the team operates under. Naturally, the cost of failure to pull off a productivity miracle is couched in terms that most people wish to avoid.
  • People commonly measure ‘what was accomplished’, but often this is a poor measure of productivity. It is possible to check in code and design decisions that must be later fixed or removed at great cost. If you only measure work accomplished, you could generate great ‘productivity’ numbers but never ship a working product. The real measure of productivity is valued working code in customer hands.
  • Most managers plow through the act of management with few guidelines other than gut or habit on what works best. Luckily there is a large body of well researched material out there on what works. Not all of it agrees. However, there are some obviously broken concepts such as overtime that should be put to rest. And there are some practical ideas like small team sizes that offer a big boost for relatively little effort.
  • Let’s start with the most common productivity boosting strategy, overtime.
  • Ford chewed on this problem for 12 years and run dozens of experiments. As a result of Ford’s experiments, he and his fellow industrialists lobbied Congress to pass 40 hour a week labor laws. Not because he was nice. Because he wanted to make the most money possible. We like to think of a 40 hour work week as a ‘liberal policy’ when in fact it was hard headed capitalism at it’s finest.
  • I love this graph. It shows the complete idiocy of crunching for long periods of time.
  • You’ll have to imagine the curve here. Chapman is using money produced as a measure of productivity. Highmoon is using ideal hours as a measure of productivity. Both graphs show that productivity goes negative after an initial boost in productivity.
  • When you crunch, you pay.
  • From has shown no negative effect on worker productivity when employees participate in flexible work options. In fact, there is growing evidence that flexible work has a positive effect on productivity. A meta-analysis of 31 flexible work studies found that flexible schedules increased employee productivity and lowered absenteeism (Baltes,, 1999).In the National Study of the Changing Workforce, a study by the Families and Work Institute, 39 percent of employees with high availability of flexible work arrangements reported “high levels of loyalty and the willingness to work harder than required to help their employers succeed” (Bond, Thompson, Galinsky, & Prottas, 2002, p. 34).According to the National Work Life Measurement Project, approximately one-third of managers said their work group was more productive because it included employees who used flexible work arrangements (Fried, Litchfield, & Pruchno, 2003, p. 36).
  • There is some evidence that knowledge workers should only be working 35 hour work weeks. Past this, they start becoming tired and making dumb decisions. This sort of talk makes business owners trained by Ford’s experiments from 90 years ago very uncomfortable. Our well trained ‘gut’ assumes that less than 40 hour workweeks means that people are slacking. One of my favorite stories here is that business owner who realized that for certain jobs she could hire two part-time workers for less than the cost of two full time workers and still get the same amount of work done. There was less absenteeism and workers stayed on task. All at a much lower cost of course.
  • This is the most common objection I hear when I present this data. People love to think that they are exceptional superhumans. Particularly young single men with something to prove.
  • This assumes that the teams are roughly equal. This scenario has been played many times in the tech industry. One of the more fascinating side effects is the perception of both teams with management. Since Team A has more ‘butts in seats’, they are often given more resources, promoted more and generally considered to be better workers. Unfortunately, due to the burden that overtime places on workers, this is not a self fullfilling prophecy. It is quite common that managers put all their eggs in the basket that ends up self destructing. The solution is better metrics so that managers can gain a more objective understanding of how projects are doing.
  • In a 60 hour crunch people have a vague sense that they are doing worse, but never think that they should stop crunching. They imagine that working 40 hours a week will decrease their productivity. In fact, it will let them rest and increase their productivity. This behavior is fascinating to observe. Zombies stumble over to their desk every morning. Temper flare. Bugs pour in. Yet to turn back would be a betrayal.
  • These cognitive biases are all exacerbated by lack of sleep. Crunch makes smart people stupid. Especially if you are 23 and have very little work experience.
  • If you have a programmer who can churn through 10 features in a week working overtime, imagine how far your project would be along if he was programming 8 features that were actually the right ones instead of 5 that needed to be ripped out and reworked?
  • The numbers vary slightly here. Some studies claim teams of 3 are good. Others say 9 isn’t so bad. But in general 4 to 8 seems to work well.
  • Seating people together is probably one of the biggest productivity bangs for the buck that you can implement.
  • The constraints are important here. If you cram 10 people in a cubicle and call it a ‘team space’ you aren’t going to get many of the benefits. There is a sweet spot.
  • Interestingly enough groupthink also tends to appear when groups become larger. Since so much effort is required to maintain group cohesion, alternative ideas are less tolerated.
  • Achtung: Matthias (QS) und Usability!
  • We see a theme appear throughout product development literature. It is better to produce a product with a small, but well-chosen feature set than a product with a large ill-targeted feature set. This leads to some counter intuitive work practices. Improved productivity is less focused on ‘doing more’ and instead looks at ways people can ‘work smarter’
  • These 8 experiments are just the start. Improving productivity is a continuous process that must always be adapted to the human beings on the teams and reality of the situation at hand.
  • Rules of productivity deutsch

    1. 1. Gesetze der Produktivität<br />8 Experimente zur Produktivität die man nicht zu wiederholen braucht. <br />
    2. 2. Sie wollen also Ihre Produktivität erhöhen?<br />Fester Release Zeitplan. <br />Festgelegte Resourcen.<br />Ein bischen zu viel Arbeit eingeplant.<br />Misserfolg = Degradierung, Jobverlust, oder Ächtung<br />
    3. 3. Was ist Produktivität?<br />+ Vollendete Arbeit<br />- Arbeit um Bugs zu beheben<br />- Arbeit um falsche Designentscheidungen zu beheben.<br />Die Produktivität kann negativ werden, wenn man am Ende mehr Schaden als Nutzen anrichtet. <br />
    4. 4. Warum das Rad neu erfinden?<br />Unternehmenhaben seit den frühen 1900’s Experimente zur Produktivität durchgeführt. <br />Ford führe 12 Jahre lang solche Experimete durch. <br />Diese wurden über das letzte Jahrhundert in hunderten von Unternehmen wiederholt. <br />Sogar in der Spieleindustrie.<br />
    5. 5. 1<br />Experiment <br />Was passiert, wenn Menschen länger arbeiten?<br />Mehr Stunden pro Woche ?<br />Überstunden?<br />
    6. 6. Ergebnisse1<br />Mehr als 40 Wochenstunden für zu weniger Produktivität<br /><40 Stunden p. Woche, Folge ist weniger geleistete Arbeit<br />>60 Stunden p. Woche ergibt eine kleinen Produktivitätsschub. <br />Der Schub dauert 3-4 Wochen und kehrt sich dann ins Gegenteil-> geringere Produktivität als bei 40 Stunden. <br />
    7. 7. Graphing productivity and overtime<br />60 hours a week<br />(declining)<br />Productivity<br />40 hours a week<br />(steady)<br />4 week<br />6 week<br />8 week<br />start<br />2 week<br />
    8. 8. Die Art der Arbeit ändert sich, die Menschen nicht. <br />Fabrikarbeit-1909<br />Sidney J. Chapman's Hours of Labour(1909)<br />Spielentwicklung - 2005<br /><br />Die gleiche Kurve. <br />
    9. 9. Schlussfolgerung 1<br />Arbeite 40 Stunden und habe Zeit für Erholung und Familie<br />Arbeite niemals 2 Monate lang in einem 60 Wochenstunden Ausnahmezustand. <br /><ul><li>Das bringt am Ende weniger, trotz des anfänglichen Schubs. </li></li></ul><li>2<br />Experiment <br />Was passiert, wenn wir härter arbeiten während kurzer Phasen ?<br />Haben wir einen Vorteil während kurzer Phasen Überstunden zu machen ?<br />Was passiert, wenn wir eine Wochen “reinklozten” und in der Wochen dannach “nur” noch 40 h arbeiten ?<br />Gibt es irgendwelche anderen Ideen die Arbeit zu planen, sodass das effiziente wäre?<br />
    10. 10. Ergebnisse 2<br />Ein Ausnahmezustand fordert immer Kosten<br />Alles über 40 h resultiert in einer “Erholungs”-Periode, egal wie man es anstellt. <br />35-40 Stunden können in verschiedenen Arten aufgeteilt werden, z.B. vier 10 Stunden-Tage und 3 Tage frei. <br />Diese „komprimierten Wochen“ können Fehlzeiten verringern und ein einigen Fällen die Produktivität um 10 – 70 % steigern<br />
    11. 11. Grafik Erholung vom Ausnahmenzustand<br />1. Crunching<br />2. Crunching ends<br />A<br />4. Return to baseline<br />Productivity<br />B<br />3. Team recovers<br />Typically A ≤ B<br />
    12. 12. Schlussfolgerungen 2<br />Kurze Spurts < 3 Wochen können die Produktivität zeitweise erhöhen. <br />Teams können Überstunden taktisch nutzen um nahende Deadlines zu halten <br />Plane eine adäquate Reduktion der Produktivität unmittelbar danach.<br />Prüfe eine 4 Tage Woche als flexible Alternative.<br />
    13. 13. 3<br />Experiment <br />Wiederholung der Experimente für Kopfarbeiter statt Fabrikarbeiter<br />Spieleentwicklung erfordert Kreativität und Problemlösen, keine körperliche Arbeit. <br />Stimmen die gleichen Regeln noch?<br />
    14. 14. Ergebnisse 3<br />Die Leistung von Kopfarbeitern bricht nach 35 , nicht nach 40 Stunden ein.<br />Studienzeigen, dass die Kreativität und das Fähigkeit des Problemlösens sich schneller mit aufkommenden Müdigkeit reduziert als bei körperlicher Arbeit<br />Probleme bearbeiten durch Überstunden resultieren in minderwertigen Lösungen.<br />Schlafmangel ist besonders fatal. <br />
    15. 15. Schlussfolgerungen 3<br />Überstunden tötet die Kreativität.<br />Bevor du dir an einem Problem die Zähne ausbeiße, geht heim oder mach Pause<br />Schlafe 8 Stunden. Schlaf verbessert eine Problemlösungsfähigkeiten substanziell. <br />
    16. 16. 4<br />Experiment <br />Gibt es ausergewöhnlichen Menschen für die das nicht gilt?<br />Viele Arbeiter sagen, dass sie selbst die Ausnahme von der Regel istn und länger ohne negative Folgen arbeiten könnten. <br />Leute, die überstunden machen, bereichten, dass Sie mehr schaffen. <br />Stimmt das ?<br />
    17. 17. Ergebnisse 4<br />Teams die Überstunden machen, glauben mehr zu leisten, leisten aber weniger<br />Folgende Versuche wurde durchgeführt: <br />Team A mit Überstunden und Team B ohne. <br />Team A glaubt, dass es mehr leistet als Team B. <br />Jedoch: Team B produziert das bessere Produkt. <br />
    18. 18. Selbstempfundene Produktivität<br />Perceived<br />Productivity<br />Baseline<br />Actual<br />
    19. 19. ?<br />Warum 4 ?<br />Menschen ignorieren systemische Kosten und psychologische Befangenheit<br />Sie scheitern zu messen…<br /><ul><li>..die Kosten von Bugs
    20. 20. ..die Kosten von schlechten Designentscheidungen
    21. 21. ..die verpassten Gelegenheiten</li></ul>Lineare Extrapolation: Wenn Menschen den anfänglichen Produktivitätsschub sehen, nehmen sie an dass das auch für die Zukunft gilt. <br />Gewohnheit: So haben wir es schon immer gemacht.<br />Scheinbare Spitzenleistung: Belohnung des Verhaltens, statt Belohnung für echte Ergebnisse.<br />
    22. 22. Schlussfolgerung 4<br />Das Gefühl einer anhaltend höheren Produktivität ist falsch. <br />Ordne Pausen für deine Überperformer an und bessere Ergebnisse zu erzielen.<br />Benutze kundebezogene Metriken um die echte Produktivität zu messen.<br />
    23. 23. 5<br />Experiment <br />Wie groß ist die optimale Teamgröße<br />Ändert sich die Produktivität mit der Teamgröße?<br />Welche Teamgröße produziert das beste Produkt?<br />
    24. 24. Ergebnisse 5<br />Die bester Produktivität wir mit 4-8 Leuten erreicht. <br />Produktivität kleiner Gruppen hat sich als 30-50% besser erwiesen als Gruppen >10. <br />Kommunikationskosten steigen dramatisch für Gruppen > 10.<br />Kleinere Gruppen haben nicht genug Breite der Fähigkeiten um eine großen Bereich an Problemen zu lösen<br />
    25. 25. Schlussfolgerungen 5<br />Teile deine Projekte auf kleine funktionsübergreifende Teams auf . <br />benutze ‘Scrum-of-scrums’ um die Gruppen in größeren Projekten zusammenzubringen<br />Definiere einen Prozess für: <br />Wachstum von neuen Teams<br />Aufteilung von großen Teams<br />Übergang zu neuen Projekten<br />
    26. 26. 6<br />Experiment <br />Was ist die produktivste Arbetisumgebung?<br />Sind Boxen, Einzelbüros oder Teamrooms am bestern?<br />Jede Person hat eine Meinung dazu, aber was ist das beste fürs Teams?<br />
    27. 27. Ergebnisse6<br />Leute des selben Teams sollten im selben Büro sitzen<br />Studien zeigen 100 % mehr Produktivität. <br />Eng beeinander bedeutet schnellere Kommunikation. <br />Weniger externe Störung fürs Team (nicht für den einzelnen) bedeutet höhere Produktivität. <br />
    28. 28. Schlussfolgerungen 6<br />Jedes Team ein eigenen Raum, mit richtigen Wänden. <br />Plane 4,6 qm (50 square feet) pro Person. Weniger reduziert die Produktivität. <br />Plane Nebenräume für private (?) Besprechungen, Telefonate und Besprechungen mit anderen Gruppen.<br />Minimiere Teamfremde Störungen.<br />
    29. 29. 7<br />Experiment <br />Wie sollten Mitarbeiter aus verschiedenen Diszipinen organisiert werden?<br />Sollten Teams aus einer einzigen Disziplin bestehen, z.B. nur Programmieren , oder nur Künstler (in unserem Fall Usabiltiy/QS ) ?<br />Oder sollten Teams gemischt sein?<br />
    30. 30. Ergebnisse7<br />Multifunktionale Teams sind besser als Spezialistenteams<br />Die produzieren bessere Lösungen in der gleichen Zeit. <br />Größere Wahrscheinlichkeit von Bahnbrechenden Lösungen.<br />Es gibt einige Verhandlungen über die Regeln zu Beginn, aber das ist nur ein kurzfristiger Verlust. <br />
    31. 31. ?<br />Warum 7 ?<br />Die richtigen Leute im Raum<br />Weniger externe Abhängigkeiten bedeutet seltener lange Blockierungen.<br />Team hat den Horizont um den Wald zu sehen nicht nur die einzelnen Bäume. <br />Verschiedene Perspektiven führen zu geringeren Wahrscheinlichkeit von Gruppendenken (“groupthink”, gemeint ist hier geringere Toleranz gegenüber ungewöhnlichen Lösungsansätzen.)<br />
    32. 32. Schlussfolgerungen 7<br />Bilde Teams mit allen Fähigkeiten die gebraucht werden das Problem zu lösen im selben Raum. <br />Begrenze Überfrachtung: “Mach alles = großes Team”. <br />Fulltime: Fokusiere Teammitglieder Anstrengung; Multitasking = 15% Effizienzverlust.<br />
    33. 33. 8<br />Experiment <br />Welcher Prozentsatz der Team-Kapazität sollte eingeplant werden?<br />110% um die Leute anzuhalten sich mehr anzustrengen<br />100% weil das genau das istm was sie tun können?<br />80% weil Entspannung gut ist?<br />
    34. 34. Ergebnisse 8<br />Planung mit 80% bringt bessere Produkte hervor<br />Planung mit 100 % gibt keine Raum für kreative Lösungen. <br />Das ist kein Zeitverlust: Engagierte Mitarbeiter hören nicht auf zu Denken.<br />Die 20 % gehen in die Erzeugung neuer Ideen und Prozessverbesserungen<br />Produzieren von 20 großartigen Funktionen ist meist profitabler als 100 fachgemäße Funktionen. <br />
    35. 35. ?<br />Warum 8 ?<br />Zeit um an bedeutenden, nicht an dringenden Aufgaben zu arbeiten<br />Erlaube Mitarbeitern viele Möglichkeiten kostengünstig zu untersuchen.<br />Erlaube Mitarbeitern Prototypen für Bahnbrechende Lösungen zu bauen , die auf dem Papier verrückt klingen.<br />Erlaube Mitarbeitern ihre Leidenschaften zu verfolgen.<br />
    36. 36. Schlussfolgerungen 8<br />Plane 20 % unterhalb der möglichen Teamgeschwindigkeit. <br />Halte regelmäßig Reviews über Nebenprojekte und belohne interessante Ideen. <br />Veröffentliche und vergüte Nebenprojekte die in die Produktion übernommen werden. <br />Habe eine Liste von wichtigen Dingen falls doch jemand keine Arbeit hat( was selten passiert).<br />
    37. 37. !<br />Es gibt noch viel mehr…<br />Andere Techniken zu Produktivitätssteigerung<br />Experimentierkultur<br />Irrtümer schneller aufdecken um schneller Erfolg zu haben. <br />Kurze Iterationen.<br />Anwendermessungen wie A/B -Tests<br />Stage gate portfolio management. <br />Sicherheitsnetz<br />Test-driven development. <br />Täglicher/ wöchentlicher zugang zu echten Anwendern. <br />Mehr Entscheidungsbefugnis im Team<br />Anforderungen durch Randbedingungen vorgeben, statt Befehle von oben. <br />Training <br />
    38. 38. References<br />Crunch in the game industry<br /><br /><br />Best team size<br /><br /><br />Sleep and problem solving<br /><br />Sickness and Overtime correlation<br /><br />Prioritization<br /><br />4 day work week<br /><br /><br />From<br />Team spaces<br />“Rapid Software Development through Team Collocation” IEEE Transactions on Software Engineering, Volume 28, No. 7, July 2002 <br />