Leadership & Management

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Leadership & Management

  1. 1. 11 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. LEADERSHIP & MANAGEMENT Management im Digitalen Zeitalter Bernhard Kainrath Senior Manager, Legal Field & Deal Management @Netapp BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015
  2. 2. 22 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
  3. 3. 33 „A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Manager  Verwalter  Perfektes Organisieren der Abläufe  Planung  Kontrolle Leader  Visionär  Inspiration und Motivation  Kreativität  Innovation  Wandel
  4. 4. 44 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? 1. Sind “Leader” besser als “Manager”? 2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im Unternehmen aus? 3. Müssen alle Leader Charismatiker sein? 3 KONTROVERSE FRAGEN
  5. 5. 55 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Leadership kann erlernt werden! Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen Perspektiven entwickeln. Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”). Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der Schlüssel zum Erfolg. CONCLUSIO
  6. 6. 66 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Leading by Example Delegate Guide & Guard Strategieübersetzung & Kommunikation
  7. 7. 77 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU
  8. 8. 88 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION “I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example in all situations” -- Navy SEAL Creed Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  9. 9. 99 ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  10. 10. 1010 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Get Your Hands Dirty 2. Watch What You Say 3. Respect the Chain of Command 4. Listen To The Team Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  11. 11. 1111 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Take Responsibility 6. Let The Team Do Their Thing 7. Take Care Of Yourself Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  12. 12. 1212 DELEGATE – WARUM? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Erreichung der persönlichen Ziele Work Life Balance Zeit gewinnen
  13. 13. 1313 DELEGATE – ABER WIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Analyse der Aufgabe 2. Auswahl der geeigneten Person 3. Klarer Auftrag 4. Empowerment
  14. 14. 1414 DELEGATE – ABER WIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Arbeitsergebnisse kontrollieren 6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben 7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben
  15. 15. 1515 DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION A-Aufgaben B-Aufgaben C-Aufgaben D-Aufgaben DRINGEND NICHT DRINGEND WICHTIG UNWICHTIG
  16. 16. 1616 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation Vertrauen Wertschätzung Kommunikation
  17. 17. 1717 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation  Intrinsische Motivation  Extrinsische Motivation  Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?  Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”
  18. 18. 1818 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Vertrauen  Was macht Vertrauen aus?  Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?  Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle Beziehung?
  19. 19. 1919 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Wertschätzung  Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.  Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!  Fördern und Fordern!  Kümmern und Beachten!
  20. 20. 2020 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation  Worüber ich informiere – Sachebene  Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung  Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir – Beziehung  Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell
  21. 21. 2121 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation - Kommunikationsstile  Beschwichtigen  Anklagen  Rationalisieren  Ablenken  Kongruenz
  22. 22. 2222 STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
  23. 23. 23 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. INTERKULTURELLES MANAGEMENT
  24. 24. 24 10 surprising ways to offend people in other countries INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk
  25. 25. 25 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Näheausrichtung  Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit, Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu Abhängigkeit, da ungern allein. Distanzausrichtung  Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken, brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.
  26. 26. 26 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Dauerausrichtung  Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung, Planung, Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken manchmal langweilig und pedantisch. Wechselausrichtung  Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme, Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ, unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und geschwätzig.
  27. 27. 27 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Wechsel Nähe Südeuropäische Kulturen Mitteleuropäische Kulturen Distanz Dauer Wechsel
  28. 28. 28 French and German Management Styles INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiH pHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V
  29. 29. 29 INTERKULTURELLES MANAGEMENT Bedürfnis nach Zentralisierung BedürfnisnachFormalisierung Geölte Maschine (Banken, Versicherungen) Großfamilie (Familienunternehmen, Orchester) Hierachische Pyramide (Behörden) Marktplatz (Werbeagentur)
  30. 30. 30 GEÖLTE MASCHINE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Professionelle Bürokratie b) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard) c) Operativer Bereich a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel Organisationen  Banken, Versicherungen, Krankenhäuser
  31. 31. 31 MARKTPLATZ INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie) b) Gegenseitige Abstimmung c) Unterstützender Stab a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  GB, USA, Dänemark, Schweden Organisationen  Werbeagenturen, Online-Organisationen, Filmproduktionen
  32. 32. 32 HIERARCHISCHE PYRAMIDE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Komplette Bürokratie b) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil) c) Spezialisten a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele südamerikanische Staaten Organisationen  Behörden
  33. 33. 33 GROSSFAMILIE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Einfache Struktur b) Direkte Kontrolle c) Das Oberhaupt a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Die meisten südostasiatischen Staaten Organisationen  Familienunternehmen, Orchester
  34. 34. 34 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. CHANGE LEADERSHIP
  35. 35. 35 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGE LEADERSHIP Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig. Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig. Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein. Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und ganze Märkte neu erfinden. Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.
  36. 36. 36 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGE LEADERSHIP Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:  Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen  Übernehmen von mehr Verantwortung  Arbeiten in neuer Organisationsstruktur  Herausgehen aus der „Komfort-Zone“ Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar. Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den Change mitzumachen. Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene Phasen einer Transition.
  37. 37. 37 PHASEN DER TRANSITION CHANGE LEADERSHIP Change begins Time
  38. 38. 38 GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS CHANGE LEADERSHIP Notified of Change Acceptance Exploration and Identification Committed to New Organization Shock and Denial Fear and Anxiety Anger Bargaining Depression Time
  39. 39. 39 PHASEN DER TRANSITION CHANGE LEADERSHIP Change begins Time
  40. 40. 4040 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.

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