1+1 = 3

1+1 = 3

S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM

Presentación

• Egunon Danori ¡¡¡

Iñaki Nos Ugalde
@tuitermaniaco
inos@consultec.es
https://www.facebook.com/nosugalde
http://es.linkedin.com/in/inanos


Mis objetivos

• Que nos conozcamos
• Aprender algo nuevo
• Como Cooperar
• Como hacer que en mi entorno se coopere
• Mostrar dinámicas de colaboración
• Generar un Plan de Acción


¿Quién eres?
• Dinámicas Rompehielos


Proceso

• TENEMOS UN GLOBO
• ¿ Qué se hace con un Globo ?


Localiza tu color en otro
• Y júntate ¡¡


2 3
YA TENEMOS GRUPOS DE DOS Y DE TRES

2+3 3+2
JUNTÉMONOS CON UN GRUPO DE DOS, DE

+1
DIFERENTE COLOR

Si fuera necesario

Grupo : XXXXXX
Nombre + Nombre +
Nombre + Nombre

Poner Nombre al Grupo
Pegar los Globos con Nombres de cada Persona.
Ficha de Grupo ( Folio)

PRIMERA DINÁMICA
• QUE HEMOS CONSEGUIDO??

• OTRAS MÁS ¡¡
• GESTIONAR EL ESPACIO
• CARAMELOS
• LOS ANIMALES
• BINGOIZENAK


“Habemus Grupo”
• Globos
• Nombre


¿A QUÉ HEMOS VENIDO?

• Objetivos por Grupo
• ¿Qué pretendes con esta sesión? –
• Razonar por qué

RELACIÓN DE OBJETIVOS
1. QUÉ BUSCAMOS
2. PORQUÉ / PARA QUÉ

POR QUÉ
OBJETIVOS
PARA QUÉ


¿Y QUE OS PARECE?
• Puntuar con valores.-


Ya tenemos objetivos principales


Objeto de está dinámica
• Centrar el tema.
• Se marca los puntos más relevantes
• Se consensua los temas a trabajar

Nota : Puede ser el único objetivo de una jornada de trabajo


OBJETIVOS


Contenidos
(¿Por qué Cooperar?)
• Introducción
• Cooperación, Co-creación, Colaboración…
• Por qué y para qué desarrollar alianzas
• Benchmarking (¿ Que sabes de alianzas?)
• Alianzas y empresas
• La alianza vista desde el interior de la empresa (empleados)
• Aproximación al aprendizaje organizacional
• La alianza vista desde el exterior de la empresa (clientes, proveedores, competencia…)
• Tipología de alianzas a desarrollar
• Desarrollo de alianzas en ámbitos comarcales
• Identificación y contextualización del entorno
• Alianzas estratégicas y operativas
¿Y qué puedo hacer yo?)
• Sensibilización para la promoción de alianzas. El trabajo desde la propia empresa
• Acciones para el desarrollo de alianzas
• Consolidación de las alianzas creadas y desarrollo de experiencias de éxito
• Aspectos legales
¿Algo qué aprender?)
• Conclusiones y recomendaciones
• Plan de acción
¿Cuando empezamos?)


Contenidos
(¿Por qué Cooperar?) DINAMICA TRANSVERSAL

En cada zona de contenido,
(¿ Que sabes de alianzas?) escribir una frase que os haya
gustado, llamado la atención,
que de alguna manera
¿Y qué puedo hacer yo?) queramos recordar …

Tienes un Bloc de Notas para
¿Algo qué aprender?) Ello

¿Cuando empezamos?)


(¿Por qué Cooperar?)

¿¿¿PORQUE INTERESA LAS
ALIANZAS A UNA EMPRESA,
COOPERAR ??

Que es Cooperar

…una relación entre individuos u organizaciones,
que uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos, instauran entre ellas
cierto grado de interrelación con objeto de
incrementar sus VENTAJAS COMPETITIVAS

¿Por qué?
Porque pueden lograr más juntos que separados


Qué no es cooperar

• La cooperación no es un fin sino un medio
para ganar en competitividad
• La cooperación es algo más que mantener
contacto entre varias empresas e
intercambiar información.
• Cooperar no es buscar clientes…


Otras definiciones …

• … Una ALIANZA ESTRATEGICA es un ACUERDO FORMAL de
COOPERACION entre dos o más empresas independientes, que unen
parte de sus capacidades o recursos en realizar actividades conjuntas
que contribuyan a aumentar y mantener ventajas competitivas .
• Las condiciones que deben darse son:
• Que sea explícito: formal o no, pero explícito
• Que responda a un Objetivo estratégico común: que beneficiará a
todas las partes (ventajas competitivas)
• Que tenga una duración prolongada en el tiempo: excluye los acuerdos
tácticos, con vocación de permanencia en el MP y LP
• Aporte de Recursos/ capacidades complementarias: que permite
centrarse en el core business
• Sacrificando autonomía: sin perder autogobierno ni independencia
jurídica


¿Por qué un negocio o empresa necesita alianzas?

• Qué es lo que lleva, por tanto, a una empresa a plantearse modelos de
consolidación o crecimiento tomando como base la cooperación? Los
motivos pueden ser diferente índole, pero de una u otra forma responden a
aspectos tales como:
• Consolidar o mejorar el posicionamiento: y es que a través de la cooperación, la empresa podrá
reducir el número de competidores directos (ya que colabora y coopera con los mismos), mejorar
su nivel de competitividad (integrando otros niveles de su cadena valor como parte de su negocio),
o incluso desarrollar la afinidad con sus clientes (haciendo que éstos co-creen con ella en el
diseño, desarrollo y puesta en el mercado de sus productos-servicios)
• Acceder a un mercado, segmento o nicho de éste: en ocasiones existen mercados con fuertes
barreras de entrada para los cuales la única forma de penetración en ellos pasa por desarrollar
modelos de cooperación. Este motivo se encuentra al frente de muchos de los acuerdos formalizados
por las empresas en el momento en que optan por la internacionalización.
• Diversificar el catálogo de servicios: o comenzar en la ideación o renovación de parte de la
cartera de servicios. La cooperación permitirá a la empresa atender a nuevos servicios que hasta el
momento no formaban parte de la oferta con que se dirigía al mercado.
• Afrontar demandas coyunturales o estructurales: de manera que cooperando con otras empresas
se podrá atender a un determinado proyecto, que de otra forma sería imposible poder desarrollar de
forma independiente como consecuencia de sus requisitos de ejecución o participación, adquirir
nuevos recursos (en forma de destrezas, tecnologías…) para incorporar a la cadena de valor a través
del conocimiento de una tercera organización…


Buscamos ventajas en dos líneas principales

1. Desde la propia empresa u organización
que coopere.
2. Desde la perspectiva de dar más valor a
nuestros clientes.

Necesidad
• Nos encontramos en el ámbito de las DECISIONES ESTRATEGICAS,
que son aquellas que condicionan el LP
de un negocio...
Estrategia
individual

Uso de recursos propios

Objetivos Estratégicos: Forma de
•Mantenimiento de la posición desarrollar el
• Reestructuración crecimiento Estrategia de
• Crecimiento integración

Fusiones y adquisiciones

Estrategia de
… la cooperación nace como una vía para alcanzar los objetivos cooperación
estratégicos, y por lo tanto, es un medio y nunca un fin
Alianzas


Orientación Empresa, Dar más valor a las empresas
Ejemplos / Casos
• En su vertiente física:
• Cooperativa de Productos
• Central de Compras
• Logística
• UTE
• Participación en Proyectos Subvencionados
• Alianzas

• Aspectos Comunes
• Dar valor a los cooperantes
• Buscan su propio beneficio


Cooperar entre Empresas. Existe un Mundo 2.0

• Nuevo espacio de competencia y cooperación.
• Nuevo entorno, GLOBAL
• ESTRATEGIA
• COMPRAS
• VENTAS y MARKETING
• FABRICACION
• DISTRIBUCIÓN
• INVESTIGACIÓN
• Son nuevos canales
• Innovación
• Lo físico y lo virtual convergen Empresa 2.0
• Nuevo espacio de competencia
• Nuevos Consumidores


Cooperar para dar Valor al cliente

• Si buscamos dar más valor conseguiremos
• Vender más
• Diferenciarnos
• Dejar el precio en segundo plano
• Ofrecer valor para los que cooperan

• Los canales 2.0 nos ayudarán:
• Para conocer más de Clientes, Proveedores, Competencia,
nuevos servicios, personas con interés en cooperar


Cooperar para dar Valor al cliente

• Información es Poder
• Conozcamos al consumidor
• Dialogo
• Conecta
• Colabora
• Conozcamos la competencia
• Qué hace
• Que ofrece diferente
• Está en otros mercados??
• Qué valor diferencial aportan??


Casos - Marketing .
• Buscar información sobre nuevos mercados
• Entrar a nuevos mercados
• Red de Distribución en nuevo mercado
• Llegar por nuevos canales al cliente


Casos Producción
• Competidoras se unen para construir centros nuevos y producir
elementos comunes.
• Compran maquinaria conjuntamente
• Eliminan excesos / parones de capacidad
• Comparte riesgos
• Economías de Escala.


Cooperar en Investigación
• Acuerdos en tecnología, centros tecnológicos, universidades.
• Estratégico. (L/P)
• Mejoras en el proceso productivo
• Compartir Know How


Cooperar por Hibridación
• Muy Creativa
• Unir elementos que juntos aporten valor añadido
• Pensamiento Lateral.
• El Banco te da servicios contables
• El alumno nos da la clase
• Hablar + Gestionar tu agenda


Cooperar 2.0
• Marketing Viral
• Grupos de Trabajo onlne ( Linkedin)
• Wikis, RSS, Redes Sociales, …
• Cuponing


Esto es marketing 2010
“Un Comercial de Coca Cola se bebe una Pepsi” Porqué?
• Como señaló "nosotros competimos con Pepsicola, pero colaboramos
con ellos cuando se trata de defender la categoría y la industria.
Nosotros también competimos contra la marca de distribución, pero
colaboramos con ellos cuando se trata hacer "category management"
y tratar de desarrollar la parte de lineales. También, competimos
contra otras categorías, por ejemplo, en agua contra Nestle o Danone,
pero colaboramos con ellos cuando tenemos que definir nuestra
estrategia nacional legislativa de envases".
• Desde ese punto de vista, puntualizó "veo el futuro y el marketing
como el Dakar: todos nosotros estamos en esta disciplina, salimos en
carrera hacia donde no sabemos, porque el recorrido es secreto.
Además, cualquier detalle te puede dejar fuera del recorrido (un
desajuste de una pequeña tuerca, siemplemente). Competimos
contra todos en el desierto, pero a la vez nos apoyamos; porque
nunca sabes si con el que estás compitiendo, al final, le vas a
necesitar. Y, si eres insolidario, más tarde o más temprano, lo
pagas".
• El comercial era el PRESIDENTE DE COCA COLA ( Marcos De Quinto)


DÓNDE COOPERAR
ÁMBITOS DE COOPERACIÓN

CAPACIDADES CLIENTE MERCADO COMPETENCIA

Producción Ventas Distribución
Estrategia

Suministro Marketing Logística

(¿ Que sabes de alianzas?)

ALIANZAS Y EMPRESAS

Tipología Alianzas de Cooperación.
Los ámbitos de la cooperación

En función de las En función del área o áreas
características, objetivos y funcionales que abarque el
tipo de relaciones que acuerdo de cooperación:
se establecen entre los
socios: • Cooperación Financiera

• Cooperación Vertical • Cooperación Comercial

• Cooperación Horizontal: • Cooperación Tecnológica

• Cooperación Productiva
- Competitiva
• ,,,
- Complementaria


Comercial
ÁREASLos ámbitos de la cooperación
Ventas I+D/
Estrategia Marketing Tecnológica Suministros
RELACIONES Financiera Logística Productiva
Distribución

• El acuerdo es para desarrollar competencias o actividades que son
complementarias para los socios, sin que formen parte de su
propuesta de valor. (Integración hacia delante/hacia atrás)
Verticales • Estos acuerdos favorecen la especialización.
• No suele existir rivalidad entre las partes cooperantes

• El acuerdo es para desarrollar competencias o actividades que
ambas compañías incorporan a su propuesta de valor
Horizontales • Se va buscando obtener economías de escala, y beneficiarse de
obtener información y know-how sobre su actividad principal
• Suelen ser empresas rivales (misma actividad/prod. sustitutivos)

Objetivos y Ventajas
Los ámbitos de la cooperación
Para obtener ventajas
competitivas, mediante Para desarrollar
Para facilitar el Para obtener ventajas el desarrollo o mejora actividades relacionadas
acceso a recursos competitivas duraderas de la tecnología de prod. con la producción, bien...
compartiendo riesgos en la promoción, comer- y/o procesos
cialización y distribución: - para el desarrollo
Una fórmula muy Una fórmula muy conjunto de nuevos
utilizada es el capital - Economías de escala utilizada en PYME´s productos
riesgo (integración de redes con déficits de proceso
productivo o productos - a través de integracio-
No suelen ser de distribución) nes cliente-proveedor
acuerdos de carácter
duradero - Actuación selectiva en
mercados acordados

Financiera Comercial I+D/
Tecnológica
Productiva

Horizontales

Evolución
Principales formas organizativas de la cooperación

Desde Aquí ( Años 70-80) Y Ahora

COOPERACIÓN

Adquisiciones / Modalidades
CLUSTERS
Fusiones cooperación
tradicionales

Modalidades Tradicionales de la cooperación
Principales formas organizativas

ÁREAS I+D/
Financiera Comercial Tecnológica Productiva
RELACIONES

Joint Venture
Joint Venture Joint Venture
Consorcios de
exportación Contratos de Centrales de
Joint Venture Asistencia Téc. Compra
Inversión A.I.E.
Verticales A.I.E. A.I.E.
Redes de Coop.
Redes de Coop.Redes de Coop.
Spin-Off
Licencia Uso Licencia Uso
Franquicia y Patente y Patente
Intermediación Spin-Off Spin-Off
Comercial
Joint Venture Joint Venture Joint Venture
Consorcios de A.I.E. Centrales de
Horizontales exportación Compra
A.I.E. A.I.E.


Joint Venture

Es un contrato por el que 2 ó más empresas deciden cooperar a través de una
Concepto sociedad conjunta (de nueva creación o no), con personalidad jurídica propia,
aportando los recursos necesarios para su funcionamiento y recibiendo los
beneficios generados por su actividad.
Existen diferentes tipos:
- Joint Venture de proyecto (proyectos de gran envergadura técnica o financiera)
- Joint Venture de tipo cooperativo (unidades de fabricación, de venta o de I+D)
- Joint Venture Concentrativas (cuando las cias participantes abandonan un
ámbito de actividad)
- Joint Venture de inversión (en condiciones regulatorias de limitación al capital
extranjero)

• Posibilidad de penetrar o consolidarse en nuevos mercados
• Cubrir necesidades de financiación en nuevos proyectos
Ventajas • Compartir riesgos y ganar experiencia
• Ejecutar proyectos complejos, etc
• Reforzar posiciones estratégicas adquiridas

Joint Venture, Puntos importantes a la hora de formalizar el acuerdo

• Formalizar el acuerdo base donde se describan objetivos, actividades,
duración, etc, que puede ser reforzado con acuerdos añadidos
posteriores donde se completen los derechos y obligaciones de las
partes.
• Estipulaciones relacionadas con la sociedad conjunta (reparto
acciones, forma jurídica, estructura orgánica y financiera,…)
• Especificar los compromisos de aportación concreta de los
participantes (mat.Primas, licencias de patente,…)
• Acuerdos relativos al diseño del control y dirección de la sociedad
conjunta
• Cláusulas que regulan el comportamiento de los participantes (pactos
de no concurrencia y confidencialidad, etc).

Consorcios formas organizativas de la cooperación
Principales de Exportación / Prospección de mercados

Se crea una nueva sociedad cuyo objeto es la prospección de mercados para,
con posterioridad, llevar a cabo una acción de comercialización conjunta.
Concepto Los socios mantienen su independencia jurídica, aunque suelen crear algún
órgano en común que coordine las actuaciones del Consorcio.
Se constituyen para acceder a mercados exteriores (Habitualmente)
Suelen establecerse entre empresas del mismo sector que elaboran productos
homogéneos, aunque también pueden crear un producto nuevo para introducirse
en otros mercados.
Nacen al amparo de los Programas del ICEX

Compartir gastos asociados a una iniciativa comercial
Disminuir riesgos y aumento de la probabilidad de éxito de la acción comercial
Ventajas Oportunidad de cubrir una mayor área geográfica
Intercambio de experiencias y conocimiento

Puntos Identificar con claridad los objetivos y mercados
importantes Estipulaciones relacionadas con la creación del consorcio (naturaleza, reparto
a la accionarial, estatutos, estructura orgánica y financiera, etc)
hora de Acuerdos relativos al diseño del control y dirección
formalizar
el acuerdo Para recibir ayudas del ICEX, deben estar formados por un mínimo de 4 emp.
empresas fabricantes, y muy justificadamente tres.( Por revisar)

Centrales de Compra

Mecanismo asociativo a través del cual un grupo de empresas realizan la compra
conjunta de bienes, productos y/o servicios, a través de diversas modalidades de
Concepto operación, mejorando sustancialmente su poder de negociación, y en general,
servicios a los que individualmente tiene más limitaciones de acceso.
Tiene personalidad jurídica independiente. (SA, SRL, Cooperativas y UTE´s).
Disponen de recursos propios (humanos, materiales y tecnológicos)
Las empresas asociadas mantienen su gestión independiente, aunque ceden parte
de su autonomía en las actividades y servicios desempeñados por la C. Compras.
Tienen una reglamentación interna que regula las relaciones de la Central con
los asociados y con los proveedores.

Economías de escala y mejora del poder de negociación (mejores precios y
condiciones de pago)
Ventajas Acceso a servicios adicionales (información de mercado, asesoría jurídica, fiscal,..)
Búsqueda, evaluación y selección de nuevos proveedores de inputs y servicios
Acceso a servicios que facilitan la gestión del aprovisionamiento

Puntos Explicitar objetivos, servicios, productos, actividades, duración,…
importantes Cláusulas que regulan el comportamiento de los participantes (asociados y
del acuerdo proveedores)
Estipulaciones relacionadas con la creación de la Central de Compras

Contratos de Asistencia Técnica

Acuerdos establecidos entre dos o más empresas con el objetivo de cubrir
lagunas existentes en el desarrollo tecnológico de las empresas que deben
Concepto ser asistidas.

Este tipo de alianza puede referirse tanto al producto como al proceso productivo.

Favorece la competitividad de la empresa
Ventajas Mejora los procesos productivos
Estimula la formación de personal técnico especializado

Descripción detallada del objeto que constituye la asistencia técnica contratada
Puntos Objetivos perseguidos por las partes
importantes Identificación de la forma en que la asistencia técnica contratada será prestada/
del acuerdo ejecutada y su duración
Identificación de los medios que las partes contratantes aportarán (licencias,
know-how,…)
Cláusulas para salvaguardar y proteger los conocimientos transferidos

Agrupaciones de Interés Económico (AIE´s)

Es un ente con personalidad jurídica propia, naturaleza mercantil y sin ánimo
de lucro propio, constituido por personas físicas y/o jurídicas, para el desarrollo
Concepto de una actividad económica auxiliar de la que realizan sus socios, sin que
puedan realizar actividades que entren en competencia con alguno de éstos.

Los socios responden solidaria y subsidiariamente de las deudas de la misma.

Mejorar el posicionamiento competitivo a empresas, que por su condición y
Ventajas tamaño no podrían acceder a determinados proyectos y/o actividades.
Facilitar la especialización adecuada para una obra o servicio
Facilitar la apertura a diversos mercados

Se constituyen mediante escritura pública notarial
Puntos
importantes En la escritura debe figurar identidad de los socios, objeto, duración, capital
del acuerdo social, administradores, etc.

La escritura se ha de inscribir en el Registro Mercantil

Redes de Cooperación

Son aquellas en las que las distintas empresas participantes sólo llevan a cabo
actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las demás.
Concepto Normalmente una empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones
dominantes en el proceso de creación de valor que representa la red.
Suelen ser Redes estables, aunque últimamente, también han proliferado Redes
dinámicas, dirigidas a aprovechar oportunidades puntuales de carácter táctico.

Ventajas Dedicar la atención y recursos a actividades de valor añadido
Reducir costes y mayor flexibilidad

Descripción de la obligaciones de los miembros de la red y penalizaciones
Puntos
importantes Precios, condiciones de pago,...
del acuerdo
Procedimientos de canalización de las actividades subcontratadas, prestación
de servicios, etc.

Licencia de Patentes y de uso

Es un contrato por el cual una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria)
los derechos de explotación de un producto o el uso de un proceso industrial,
Concepto obteniendo como contraprestación un canon o royalty.
En algunos casos, la adquisición de los derechos de patente va acompañada de
la cesión del uso de la marca por parte de la firma licenciadora.

Disponer de un producto o proceso de uso industrial en menos tiempo y sin
tener que dedicar recursos para desarrollarlo internamente.
Ventajas
Ampliar la oferta de productos o conseguir mejorar los que ya tiene.
Dedicar mayor atención a la comercialización, al tener resuelta el I + D

Identificación precisa de la patente, y del territorio de protección
Régimen y condiciones de explotación de la licencia
Puntos
importantes Pago y condiciones de pago
del acuerdo Gastos de mantenimiento de la patente
Cláusulas dirigidas a salvaguardar y proteger la patente durante la ejecución
del contrato y con posterioridad.
Duración del contrato.

Spin-Off o externalización

Es el proceso mediante el cual se gesta una nueva iniciativa empresarial creada
en el seno de una empresa existente, que acaba por adquirir independencia y
Concepto viabilidad propia.
La diferencia con un proceso de escisión es que la nueva empresa sigue
prestando las mismas funciones que realizaba en la empresa origen, pero a
través de una relación cliente/proveedor (subcontratación).
El acuerdo de spin-off suele incluir el compromiso de por parte de la empresa
madre de apoyar técnica y financieramente (compromisos de contratación de
productos o servicios) a la nueva compañía.
Las actividades objeto de la externalización no tienen porque estar relacionadas
con la producción, sino sobre servicios de apoyo, comercialización, mantenimiento.

Dedicar la atención y recursos a actividades de valor añadido
Ventajas
Reducir costes y mayor flexibilidad
Etc

Puntos Estipulaciones relacionadas con la creación de la nueva empresa (forma,
importantes activos y recursos objeto de traspaso, denominación social, estructura
del acuerdo accionarial, etc).

Otras Formas de Cooperación

Contratos Intermediación Comercial

Es una forma de cooperación en la que una persona física o jurídica pone su
infraestructura de ventas a disposición de otra, bajo unas condiciones determinadas
a cambio del pago de un canon.
Pueden ser Contratos de Distribución , Agencia o Comisión.

Franquicias

Contrato por el que el franquiciante, concede al franquiciado la concesión para
la comercialización de un producto o servicio determinado, así como la transfe-
rencia del know-how y de los signos distintivos de la marca, a cambio de un
canon.

Unión Temporal Empresas (UTE´s)

• Es sistema de colaboración entre empresas por tiempo cierto, determinado
o indeterminado para el desarrollo ejecución de una obra, servicio o
suministro
• No tienen personalidad jurídica propia
• Tiene una naturaleza contractual orientada a la cooperación que presenta
algunos tintes asociativos (figura de gerente único, denominación propia,
responsabilidad de los miembros…)
• Se constituye en escritura pública en la que se deberá detallar mediante la
memoria correspondiente el programa para desarrollar la obra o servicio
• La duración no podrá sobrepasar de 10 años en ningún caso aunque en casos
necesarios se pueden pedir prorrogas de año en año
• La UTE puede tener un fondo común
• Actúa a través de un gerente único apoderado por los miembros
• Al no tener personalidad jurídica propia los miembros responden de manera
solidaria e ilimitada
• Permite acceder a proyectos de mayor envergadura. (Medios + Avales)

Clusters

¿ QUE ES UN CLUSTER?

Un cluster podría definirse como un grupo de empresas no
necesariamente pertenecientes a los mismos sectores, ubicadas en una
zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los
sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos
del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el
apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su
competitividad.

Polo de conocimiento especializado en búsqueda de ventajas
competitivas

Forma de Cooperación NO estructurada.

¿ POR QUE UN CLUSTER?

• La problemática/retos de un sector/sectores no tiene un carácter coyuntural…
• Existen un conjunto de agentes concentrados geográficamente que interactúan…
• No existe un foro que unifique las actuaciones de tan diversos agentes…
• Existen elementos básicos sobre los que actuar, obteniendo ventajas competitivas

COOPERAR PARA COMPETIR
… buscando
AREAS de INTERES COMUN

• Alcanzar niveles altos de financiación
HORIZONTAL • Compartir conocimientos
El cluster puede • Constituir grupos con mayor acceso a la Admon Pública
desarrollarse
en dos direcciones
• Reducir costes y agilizar la comunicación
VERTICAL • Obtener un mayor conocimiento de las necesidades del mercado
• Desarrollar un conjunto de proyectos multidisciplinares

¿ POR QUE UN CLUSTER?

Cluster Líneas de Actuación

Información y Capacidad relacional con
Coordinación y Comunicación Gobierno e Instituciones
Comisiones de Trabajo Formación Colaboración con otros
Tecnología/ I+D clusters
Gestión de la Calidad Promoción y marketing
Expertos Eficiencia Gestión exterior
Empresas Búsqueda de sinergias Internacionalización
sectoriales

Otros Clusters

Gobierno / Instituciones / Universidades

Otros Agentes del mercado

ALGUNOS CLUSTERS EN PLENO FUNCIONAMIENTO

Cluster de
Aeronáutica
Cluster de
País Vasco Electrodomésticos

Galicia Cluster Industrias 
Componentes  Cluster de
Automoción Cluster del
la Energía Puerto
Cluster del
Cluster del 
Conocimiento
Automovil

Cluster del
Cluster del Papel Cluster
sector naval Telecomunic.
gallego
Cataluña
Cluster del Cluster del
Audiovisual Cluster de Género de Punto
la piel
Cluster del
Cluster Extremadura Juguete de
Cluster Madera
Metal- Cluster Cluster de
Rocas
Mecánico Envase y Cluster de la Edición y
Ornamentales
Embalaje Joyería Artes Gráficas
Cluster Cluster
Madera- del
Mueble Conocimiento Fuente : SOLUZIONA

Otros Formatos no Estructurados

• Agrupación Empresarial
• Cluster de Innovación
• Convenio
• Contrato específico
• Compromiso y Confianza


PANEL DE GRUPOS
¿QUÉ TIPOS DE ALIANZAS O FORMATOS
CONSIDERAS MÁS CERCANOS (FACTIBLES) EN
NUESTRO ENTORNO?

Joint Venture Consorcio Centrales de Spin – Off
Exportación Compra
Asistencia AIE, Redes de Intermediació
Técnica Asociación Cooperación n Comercial
Interes
Empresarial
Franquicias UTE Unión Cluster Asociación
Temporal de
Empresas
Convenio Apretón de Agrupación
Manos

PANEL DE GRUPOS
¿QUÉ PROBLEMAS TENEMOS PARA FOMENTAR
LA COOPERACIÓN EN NUESTRO ENTORNO?

¿Cómo creemos que las empresas ven estas “ideas” de
cooperación, alianzas?

¿Y desde nuestra perspectiva?

FORMATOS MÁS Cómo creemos que las PROBLEMAS QUE
PROBABLES / FACTIBLES empresas de nuestro ENCONTRAMOS
DE COLABORACIÓN entorno ven estas “ideas” (NOSOTROS)
de cooperación, alianzas

ALGUNAS IDEAS …
• MIEDO A LO DESCONOCIDO
• DESCONFIANZA
• PREJUCIOS
• RIGIDEZ
• SENTIMIENTOS DE INFERIORIDAD
• SENTIMIENTOS DE SUPERIORIDAD
• BUSQUEDA DE RESULTADOS RÁPIDOS
• EFECTO DEMOSTRACIÓN


¿Y qué puedo hacer yo?)

DESARROLLAR ALIANZAS EN NUESTRO
AMBITO

Alianzas y Empresas

• ¿Como lo vemos desde dentro?
• La Dirección / Gerencia
• Trabajadores/as

• Diferentes Visiones
• Misión, Visión y Valores Compartidos


Como desarrollar la Cooperación

• Analizar la situación de partida de cada agente /
empresa / negocio
• Carencias, Necesidades
• Desarrollar Habilidades de Cooperación
• Eventos, Sesiones, Ayudas
• Cuestionar
• Qué debemos hacer más
• Porqué
• En qué debemos diferenciarnos


Definición y alcance objetivos Cooperación
• Fijar los objetivos y requerimientos de la alianza
• Acotar claramente cual va a ser el nivel de cooperación que la
empresa está dispuesta a ofrecer y qué va a exigir a cambio.
• Elección de la modalidad de Alianza: Formatos
• Definición de las aportaciones que se ofrecen y las que precisa
• Evaluación de los costes de la operación: asesoramiento externo,
gastos varios y coste del posible fracaso de la operación.
• Análisis de riesgos e identificación de factores que se consideren
claves para el éxito de la alianza.
• Fijar los beneficios económicos esperados, la políticas de reparto
de los mismos y el grado de intercambio de información.
• Análisis de posibles ayudas o subvenciones.
• Análisis de los aspectos legales.


• Y a quien / quienes involucramos? Donde Buscar ?
• Clientes
• Proveedores
• Ayuntamientos
• Asociaciones
• Cámara de Comercio
• Empresas 2.0
• Eventos de Contacto
• Jornadas
• Redes Sociales


FORMULA A ADOPTAR

Ese no es el problema
SIEMPRE PASO A PASO

Cuales son los objetivos que se buscan
Analizar, pensar, estructurar

Y luego elegir el formato


Se necesita capital ?
FORMAS ESTRUCTURADAS FORMAS NO ESTRUCTURADAS

CONSORCIO CLUSTER
A.I.E. AGRUPACION EMPRESARIAL
U.T.E. CONVENIO
ASOCIACIÓN COMPROMISO Y CONFIANZA
…


Nuestra labor fomentar …
El Aprendizaje Organizacional / Cultura Cooperativa
• El aprendizaje en las organizaciones se ve afectado por los factores
como estrategia, estructura, cultura e historia organizativa; y facilitado
por ciertas herramientas, entre las que destacan los acuerdos de
cooperación
• Estos son muy importantes para todas las firmas, pero especialmente
para las microempresas, pues les permiten adquirir conocimiento del
exterior, compartir el que poseen con sus socios, lo que les ayuda a
mejorar su gestión, y en definitiva, a garantizar su supervivencia y
desarrollo.


Aprendizaje Organizacional
• El hecho de que el conocimiento se haya convertido en un recurso
estratégico e intangible, y en una capacidad organizativa que
apoya la creación y mantenimiento de ventajas competitivas
justifica nuestro interés por el aprendizaje.
• El aprendizaje organizativo es la capacidad de realizar un proceso
que transforma la información en conocimiento. Lo lleva a cabo la
propia organización y sus integrantes, individuales o grupales le
afectan factores relacionados con ellos y con el contexto organizativo y
lo favorecen ciertas herramientas.
• Sus resultados le permiten mejorar su actividad, su dotación de
recursos y capacidades y alcanzar y mantener ventajas competitivas


Aprendizaje Organizacional (Training)
• Las herramientas facilitadoras del aprendizaje en la organización son
el benchmarking (interno y externo) y la cooperación .
• El benchmarking analiza y estudia las mejores prácticas de otras
organizaciones, fundamentadas en las características de su propio
proceso productivo y en sus necesidades.
• Cooperación.- El espacio común que crea la cooperación permite que
los socios puedan compartir parte de sus conocimientos –tácitos y
explícitos-, habilidades y procesos productivos (capacidades y/o
recursos); y crear e intercambiar nuevo conocimiento.


Factores que afectan a las alianzas
• Necesidad de la creación de un ambiente de colaboración entre varios
socios, de forma que se fomenten las relaciones interempresariales, con la
finalidad de generar confianza mutua, ayuda,y así fluyan más fácilmente
las ideas, experiencias y relaciones personales
• El nivel de confianza y libertad de sus miembros para satisfacer sus
necesidades y aspiraciones de exploración de territorios desconocidos,
como nuevos mercados, nuevos productos y nuevas tecnologías
• Es necesario que los participantes , representantes de los asociados, sean
capaces de transformar el conocimiento tácito en explícito, y que
exista un campo fértil que facilite el intercambio de ambos.
• Habilidad de trabajo interorganizativa depende de la capacidad de
aprendizaje de cada uno de los participantes y de su facultad para superar
las fronteras tanto técnicas como corporativas, que permiten encontrar
soluciones multidisciplinares.
• El aplanamiento de las organizaciones permite un incremento de la
cooperación entre ellas, los individuos y grupos, y un mejor acceso al
conocimiento individual.


ALIANZAS EN EL AMBITO COMARCAL

Nuestro Entorno
• Tenemos conocimiento del tejido empresarial de la zona
• Datos Estadísticos
• Cómo saber que es lo que nuestro entorno necesita o demanda


CONSOLIDAR EL TRABAJO
• Hemos creado lazos comunes?
• Donde creemos que puede haber nexos de unión?
• Fomento de la cultura Cooperativa
• Empresa 2.0 Ayuda a acercar


Alianzas Estratégicas / Operativas
• Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o
más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la
detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción
conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

OPERATIVA ESTRATEGICA

Colaborar – Cooperar
Participar
Compartir Recursos
Fusionar

Grado de Independencia


ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE
ALIANZAS

PANEL

¿Que podemos hacer para mostrar a
nuestro entorno que la cooperación, la
generación de alianzas, el cambio y la
innovación pueden ayudar a generar
nuevo valor añadido al mercado,
nuevos valores diferenciadores, y en
definitiva mejorar?

El ABC para fomentar la cooperación

• Contacto directo
• Visitas
• Entrevistas
• Formación
• Ayudas
• Eventos
• Redes


Consolidar las alianzas

• Seguimiento
• Seguimiento y evaluación, de carácter permanente y, sobre
todo, muy simple, ágil y eficaz, para que opere sin
problemas y permita anticipar la evolución de los problemas
antes que de provoquen mayores consecuencias negativas
• Coordinación de actividades
• Mediciones del cumplimiento de objetivos
• Revisión de objetivos
• Control de funcionamiento del acuerdo
• Revisión periódica de la marcha de la cooperación


Aspectos Legales
• Demorar la participación de la asesoría jurídica hasta que el diseño de la
operación esté finalizado
• Realizar o en su caso contratar un análisis de entorno legal:
–Tipo de alianza o cooperación que desee establecerse
–La clase de actividad que vaya a desarrollarse
–Los aspectos específicos asociados al acuerdo.
–Las medidas legales que vayan a condicionar la conducta propia y la del candidato,
una vez haya sido acordada la alianza
–Considerar además la legislación de propio país y de otros países si fuera
necesario.
• Tener en cuenta que apenas existen reglamentos nacionales que aborden el
tema de las alianzas. Existe “Libertad Contractual” y por lo tanto todos los
acuerdos que no supongan abusos se encuentran permitidos.
• Además, en el contrato deben figurar en cualquier caso:
–Los mecanismos para el reparto de beneficios.
–Los procedimientos de toma conjunta de decisiones.
–Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar.


Aspectos Legales

Pautas a considerar:
• El acuerdo o tiene por qué plasmarse en contratos
detallados basados en principios jurídicos, es preferible que
se fundamenten en criterios de confianza mutua,
comprensión del objetivo, compromiso y compatibilidad
• Por lo tanto los acuerdos deben versar sobre temas
precisos:
 El propósito de la colaboración.
 Los límites de la alianza.
 Las dimensiones del control mutuo.
 Los ámbitos de modificación del acuerdo.
 Las dimensiones operativas.
 Los procedimientos para solventar las posibles discrepancias.


¿Algo qué
aprender?

CONCLUSIONES BÁSICAS

Factores Clave para el éxito de una alianza
• Pleno convencimiento de los máximos responsables
• Definir y transmitir con claridad los objetivos
• Clarificar la posición de cada parte, desde el principio, para evitar
posteriores confusiones
• Poner a prueba el acuerdo un tiempo determinado antes de constituirlo
definitivamente
• Crear el clima correcto
 Vigilar las aportaciones de las partes
 Garantizar la circulación fluida de información entre las partes
 Volver a valorar la viabilidad estratégica de la alianza
 Reconocer la importancia de las relaciones interna
 Selección de Criterios


Decálogo de la Cooperación
1. Estoy dispuesto a cooperar.
2. Realizo un análisis interno para identificar mis fortalezas.
3. Realizo un análisis de mercado para identificar oportunidades.
4. Identifico el perfil de las empresas complementarias conmigo.
5. Establezco contactos.
6. Realizo una prueba de compatibilidad de personalidades y confianza.
7. Marcamos todos unas objetivos comunes (clientes o mercados)
8. Decidimos todos cooperar bajo unas normas básicas.
9. Decidimos todos un tipo de cooperación en base nuestros objetivos.
10.Decidimos todos un modelo de cooperación en base a nuestras
posibilidades.


Visión en la Cooperación

• El desarrollo de los procesos de colaboración es un proceso
que requiere un horizonte temporal largo.
• Los primeros pasos en su configuración pueden ser
imperceptibles: establecimiento de la red de relaciones
interpersonales.
• Hay que empezar por proyectos con poca
implicación/compromiso para ir avanzando hacia proyectos
con mayores implicaciones


Para ver más
• CO-CREACIÓN.-
• http://www.slideshare.net/presentacionesIDEAR/cocreacion#btnNext
• http://www.slideshare.net/rasato100/practica-4-cocreacion#btnNext (levi´s)
• Alianzas Instituciones / Empresas
• http://www.iese.edu/es/files/Cuaderno%20N%C2%BA2.%20Alianzas_tcm5-24725.pdf


EXPERIENCIAS DE EXITO
DOS CASOS DE COLABORACIÓN

NARAGI
GETXO MEETING

NARAGI

Pequeños Negocios se unen ! De no creer ¡

NARAGI, Central de Compras, http://www.naragi.es

Es un grupo de carniceros de toda la geografía navarra que se ha
unido para ofrecer los productos de mayor calidad a los mejores
precios.
Funcionamiento central de compras:
• Cuota mensual que paga gastos.
• Rappel sobre compra.
• Acuerdos de condiciones y precios con distribuidores y fabricantes.
• Fabricación propia de algún producto.
• Estudio de Marketing a nivel de grupo.
Incidencia en los asociados:
+15% Margen Bruto
+28% Beneficio Neto


NARAGI, Central de Compras, http://www.naragi.es

Desde 2010, además, elabora sus propios
productos cárnicos y los vende a terceros, por
medio de la creación de una nueva empresa:
GOLPAIZBI, S.L.
Actividades:
– Deshuese ternera
– Elaboración (embutidos frescos y precocinados)
– Centralizar surtido
– Centralizar servicios


Naragi, Positivo / Negativo

• Pérdida de identidad • Eliminación de
individual proveedores.
• Pérdida de decisión en • Simplificación de facturas.
algunos aspectos del • Mejora condiciones de
negocio. pago.
• Siempre precios
competitivos.
• Cambio de impresiones con
compañeros.
• Txoko
• Simplificación de la compra.
• Ahorro de tiempo.


GETXO MEETING

Negocios de la zona, reflexionando … TODAVÍA

Cómo empieza

• Getxolan, Servicios de Promoción Económica y
Empleo del Ayuntamiento de Getxo. (Empleo,
Creación Empresas y la Promoción Económica).
• Creación de Empresas : Cada año más 30 micronegocios ( En
otros años más de 60).
• Formación a Empresas : Cursos relacionados con los diversos
negocios, asisten más de 300 personas.
• Asesoramiento : A negocios, personas, empresas durante el año.

• Entonces … ¿Porqué no potenciar su interconexión?


En qué consiste Getxo Meeting

• Zona de encuentro empresas para:
• Conocernos
• Hablar
• Aprender
• Colaborar
• Idear
• Dinámica Work Café
• Tema + Debate + Ideas
• “Vende tu negocio, pero aporta algo”


Resultados 2012 / Incidencia

• En cada reunión se concentran
una media de 20 negocios
(2012)
• En Total, han acudido más de 80
negocios diferentes ( 2012)
• Se han generado más de 10
iniciativas conjuntas:
• Habitualmente entre dos negocios
• Promociones Cruzadas
• Se han conseguido clientes nuevos
• Acciones nuevas :
• EXPERIENCIAS


Aspectos a tener en cuenta

• Getxolan está detrás, seguimiento (
Telemarketing)
• Selección de Temas
• Participación de las personas
• Dinamizador/a


Un caso simple … para empezar
• http://navidadesblancas.inguralde.info/


¿Cuando
empezamos?

PLAN DE ACCIÓN

¿En qué consiste tu plan de Acción?

De todo lo visto, ¿Qué objetivos nos marcamos para el 2013 de cara
a fomentar acciones de alianzas, co-creación en nuestro entorno?

Cada objetivo, Conlleva una serie de Acciones que nos permitan
conseguir dichos objetivos.

Una vez Realizados. Valoración por Grupos
POSITIVO – Me gusta por …
NEGATIVO – No me gusta por …
INTERESANTE – Aspectos interesantes en la idea / acción

OBJETIVO Acciones P N I SI NO
Positivo Negativo Importante

OBJETIVO Acciones P N I SI NO
Positivo Negativo Importante
Potenciar Llamar Trimestralmente
el contacto
con
sectores Generar Evento Común
económico
s de la
zona Formación Específica por
Sector

Elaborar Listado de
Empresas

Elaborar Listados de
personas relevantes

FORMATOS MÁS PAUSIBLES COLECTIVOS DIFICULTADES

ACCIONES a realizar en PLAN DE ACCIÓN
nuestro entorno

Y hay miles de experiencias
• http://windowsphoneapps.es/noticias/22-empresas-presentan-in-
location-alliance/


Y recuerda
“Entender el conocimiento como la colaboración y el establecimiento de
sinergias es fundamental para crecer, queremos crecer y aprender de todos
los que participamos en este proyecto.”

“Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu
lado.” Margaret Carty.

“Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos
podemos hacer grandes cosas.” Madre Teresa de Calcuta.

Eskerrik Asko


Libros
Recomendados


¿Quién no ha escuchado, tras hacer una
propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero
déjame hacer de abogado del diablo”? Esta es
la típica frase tras la cual se escudan quienes
quieren criticar sin límite alguno.

A pesar de su supuesta neutralidad, estos
“abogados del diablo” son, en realidad, los
asesinos de la innovación. Es más, ellos se han
convertido en una amenaza para todo el
mundo comercial, cada vez más urgido de
nuevas ideas.

Con el fin de contrarrestar los efectos
perniciosos de este tipo de personas, podemos
adoptar 10 diferentes actitudes propuestas por
los autores. Dichas actitudes están inspiradas
en las estrategias adoptadas por IDEO, una de
las firmas de diseño más importantes de la
actualidad.
Fuente : Resumido.com


Es un libro dirigido a personas emprendedoras
que nos enseña, a través de conceptos,
reflexiones y pensamientos sobre diversos
temas relacionados con el desarrollo
profesional y personal, que el éxito es
fundamentalmente una cuestión de actitud y
un estilo de vida en el que el trabajo es la
meta.


Pasar de un mundo en blanco y negro
Especialización
Estandarización
Escalabilidad
Eficiencia
Jerarquía
Puestos
Tareas
Control
Al Color
Flexibilidad
Diversidad
Co-creación
Colaboración
Participación
Horizontalidad
Transparencia
Autogestión


A diferencia de lo que comúnmente se supone,
la mejor estrategia para sacar del juego a la
competencia no es competir directamente con
esta, sino, por el contrario, dejar de competir.

Así pues, en vez de tratar de superar a la
competencia con el fin de obtener una porción
de un mercado existente (“océano rojo”), lo
mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un
mercado virgen que nadie haya tocado y que
tenga el potencial de crecer. En los océanos
rojos, la competencia pone las reglas; en los
océanos azules, la competencia se vuelve
irrelevante.

En este texto, los autores presentan los
rudimentos de la “estrategia del océano azul”:
nociones fundamentales, principios e
implementación, entre otros temas de interés.
Fuente : Resumido.com


Con la voluntad de saber qué se esconde tras
ese éxito y, más importante aún, qué podemos
aprender de él, Jarvis nos descubre 40 sencillas
reglas que toda empresa debe seguir.

Asimismo, nos enseña la realidad de la era
digital, una era de cambios y retos constantes
pero que nos ofrece grandes oportunidades. Y
para ello nos pone ilustrativos ejemplos tales
como: un coche diseñado por sus conductores
o una universidad en la que los estudiantes
determinan su plan de estudios. Un libro
sorprendente e imprescindible.
Fuente : http://www.planetadelibros.com


Diversos Enfoques

• Los sombreros de Edward de Bono, !Aprender a Pensar¡
• Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un
sombrero" esta representando un papel, y por lo tanto está de
alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son
responsables de los errores prácticos del pensar.
• Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la
atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual
da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
• Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se
ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que
deje de ser negativo o se le está dando permiso para ser
puramente emocional
• Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen
unas ciertas reglas para el "juego" de pensar y particularmente
para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas
como opuesto - o distinto- al de discutir


Una mirada objetiva a los datos y a la información. "Los hechos son
los hechos".

Legitimiza los sentimientos, presentimientos y la intuición, sin
necesidad de justificarse.

Significa la crítica, lógica negativa, juicio y prudencia. El porqué algo
puede ir mal.

Simboliza el optimismo, lógica positiva, factibilidad y beneficios.

La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades,
percepciones y usar el pensamiento creativo

Control y gestión del proceso del pensamiento.


Cuando pensamos…

Entramos en el spaghetti
thinking!!!!!!!

Lectura de Pensamiento Paralelo-

1+1 = 3

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie 1+1 = 3

Ähnlich wie 1+1 = 3 (20)

1+1 = 3