tugas kuliah

1. 1
Bintang Gumilang
C2A606099
Universitas Diponegoro
2010
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1.
LATAR BELAKANG MASALAH
Krisis ekonomi indonesia saat ini optimis pertumbuhan ekonomi yang
meningkat.Dengan pertumbuhan dan pendapatan nasional yang semakin
meningkat kita dapat melihat perkembangan dan kemajuan kita pada negara lain.
Dengan pendapatan nasional per tahun indonesia mampu memberikan
kemajuan.Ekonomi makro yang sangat berpengaruh dalam pertumbuhan ekonomi
saat ini.salah satu pertumbuhan ekonomi itu dapat dilihat dengan permintaan
domestik masih akan menjadi penopang utama kinerja perekonomian.dengan
meningkatnya pertumbuhan dan pendapatan nasional akan memberikan dorongan
bagi perusahaan atau pun koperasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Banyak faktor yang menghambat kemajuan koperasi. Hal tersebut
berakibat pada pengembangan dan pemberdayaan koperasi sulit untuk
mewujudkan koperasi yang kuat dan mandiri yang mampu mengembangkan
meningkatkan kerja sama, potensi, dan kemampuan ekonomi anggota dalam
rangka meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.oleh karena itu perlu
sekali dalam upaya meningkatkan kinerja koperasi salah satunya adalah dengan
mengukur kinerja koperasi.
Sebagian dari koperasi yang ada di indonesia pengukuran kinerjanya
hanya melihat dan terfokus dalam aspek keuangannya saja tidak melihat dan
menghiraukan aspek non keuangannya sehingga kinerja dari koperasi tersebut
kurang maksimal dan akibatnya kualitas dari koperasi tersebut tidak begitu
baik.seperti halnya persoalan yang sering terjadi yaitu dihadapkan pada aspek non
keuangan dihadapkan persoalan rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam

2. 2
kewirausahaan,penguasaan teknologi serta rendahnya kemampuan kualitas
pelayanan prima terhadap pelanggan. sehingga nantinya akan mempengaruhi
terhadap aspek keuangannya yang mengakibatkan koperasi tersebut nantinya
berdampak pada prestasi keuangan yang tidak bagus dikarenakan prestasi
keuangan koperasi tidak berjalan dengan sendirinya.tetapi prestasi keuangan
tersebut, hanya terwujud karena atau keberhasilan prestasi aspek non keuangan
sepeti dari perspektif pelanggan,proses bisnis internal dan pertumbuhan dan
pembelajaran.
Pengukuran kinerja merupakan faktor yang sangat penting untuk
menjadikan koperasi tumbuh dan berkembang. Khususnya bagi koperasi yang
telah lama berdiri seperti halnya di koperasi KUD SUBUR. Dengan demikian
koperasi diharapkan bisa bekerja dengan baik. Sehingga perlu melihat kondisi
lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal koperasi.
Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan
pada aspek keuangan tetapi juga aspek non keuangan.
Dalam
pengukuran
kinerja,
diperlukan
suatu
konsep
untuk
menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dan non keuangan untuk dapat
membangun kapabilitas yang dimiliki demi kepentingan jangka panjang dan
keterbatasan dalam manajemen tradisional sehingga peran balance scorecard di
sisni sangat penting untuk menyeimbangkan antara aspek keuangan maupun non
keuangan. Melalui pengukuran kinerja, KUD didorong untuk tidak hanya
memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode
proses baru yang memberikan value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha,
dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya.
Keharusan untuk koperasi untuk membangun kapabilitas antara kinerja
jangka pendek dan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional
mendorong penggunaan balance scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk
menyeimbangkan antara pengukuran aspek keuangan dengan aspek non
keuangan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja koperasi dari empat perspektif:
finansial,pelanggan,proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan
(Kaplan dan Norton,2000).

3. 3
Koperasi
yang telah
menerapkan
balance
scorecard(BSC)
akan
memberikan manfaat nilai tambah untuk meraih tujuannya. Yang nantinya akan
digunakan dalam penyusunan rencana (strategik) suatu organisasi,dan sekaligus
sebagai alat monitoring dan evaluasi.dengan menggunakan balance scorecard
maka organisasi, seperti koperasi memiliki rencana kerja yang berkualitas, dan
sekaligus memiliki alat monitoring dan evaluasi (prijambodo,2011).
Dengan diterapkannya balance scorecard pada koperasi diharapkan akan
bisa membawa perubahan (change) yaitu perubahan mindset untuk mau menerima
dan menjalankan mekanisme organisasi menjadi jelas dan tegas arah organisasi
(visi,misi dan tujuan), terukur yang dituangkan pada kejelasan indikator kinerja,
standart kinerja,efisien yang dituangkan dengan kejelasan aktivitas atau kegiatan,
beserta biaya yang diperlukan sesuai beban kegiatan, serta waktu. Perubahan ini
sekaligus merupakan tantangan untuk mau dan mampu menghasilkan rencana
(program) kerja yang berkualitas.
Prospek penerapan balance scorecard pada koperasi sangat bagus,
pengenalan suatu inovasi dibidang organisasi dan manajemen dibawa oleh
balance scorecard, membuka kesadaran dan motivasi untuk meraih prestasi yang
lebih baik di masa depan. Respon para peserta pelatihan,sangat positif dan reaktif.
Balance scorecard secara langsung mengoreksi kekurangan yang ada sekarang
ini,memberikan arah yang jelah serta menjadi penuntut untuk menyusun rencana
kerja yang berkualitas.
Alasan peneliti tertarik untuk melakukan replikasi dari penelitian terdahulu
yang dilakukan oleh Himpuni okwan,2008 mengenai Analisis Kinerja Koperasi
Unit Desa (KUD). Alasan peneliti mengambil tema tersebut yang sama karena
peneliti ingin menguji kembali kinerja koperasi dengan menggunakan model
balance scorecard seperti yang ada pada penelitian sebelumnya sehingga
diperoleh hasil yang lebih up to date.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terdapat pada rasio
keuangan pada penelitian terdahulu rasio keuangannya kurang begitu lengkap
menggunakan rasio keuangan likuiditas,solvabilitas,rentabilitas porsi Himpuni
okwan (2008) sedangkan rasio keuangan peneliti lebih lengkap menggunakan
rasio keuangan,likuiditas,solvabilitas dan profitabilitas. Pada penelitian terdahulu

4. 4
obyek yang di teliti adalah 2006 dan 2007, sedangkan pada penelitian sekarang
mengambil obyek pada tahun 2012 dan 2013. Hal ini di maksudkan agar hasil dari
penelitian lebih dapat merepresentasikan keadaan saat ini.
Penelitian ini dikhususkan pada koperasi KUD. Alasan peneliti
menggunakan obyek Koperasi KUD diharapkan koperasi tersebut bisa mengatasi
masalah di internal dan esternal pada sektor internal koperasi persoalan yang
sering terjadi adalah
rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam
kewirausahaan dan penguasaan teknologi. Hal ini mengakibatkan tingkat
produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi rendah,sedangkan
pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan dalam memperoleh akses
permodalan untuk kembali di salurkan pada anggota.masalah seperti seperti itu
perlu segera diatasi dengan strategi pembinaan yang tepat dan efektif.
Berdasarkan latar belakang diatas maka peneliti menganggap perlu
dilakukan penelitian mengenai Model pengukuran kinerja berbasis BSC di
koperasi, dimana penelitian tersebut
masih sedikit dilakukan di koperasi
kebanyakan BSC di terapkan di perusahaan sehingga penilitii ingin mengetahu
penerapan bsc di koperasii. Oleh karena itu peneliti melakukan penelitian dengan
judul:“ MODEL PENGUKURAN KINERJA BERBASIS BSC DI KOPERASI
UNIT
DESA
SUBUR
KECAMATAN
KALIPURO
KABUPATEN
BANYUWANGI”.
1.2.Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas
dapat ditarik rumusan masalah sebagai berikut:
1.Bagaimana analisis kinerja keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR?
2.Bagaimana analisis kinerja non keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR?
1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini
adalah:1.Menganalisis kinerja keuangan berbasis BSCdi KUD SUBUR.2.
Menganalisis kinerja non keuanganberbasis BSC di KUD SUBUR.
1.4. Manfaat
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak
yang berkepentingan yaitu :

5. 5
1.Bagi peneliti, menjadi gambaran untuk mengetahui keuangan dan non keuangan
didalam koperasi
2.Bagi KUD SUBUR mendapat gambaran mengenai kinerja keuangan dan non
keuangan dari laporan keuangan Periode 2012-2013 berikut keadaan organisasi.
3. Bagi pembaca, sebagai bahan literatur untuk penelitian selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup
Penelitian ini hanya dilakukan di koperasi KUD SUBUR yaitu di daerah
kecamatan Kalipuro kabupaten Banyuwangi. Analisis kinerja keuangan dan non
keuangan koperasi ini denganmenggunakan analisis rasio laporan keuangan 20122013.
1.6Batasan penelitian
1.Fokus terhadap non keuangan koperasi.
2.Fokus terhadap keuangan koperasi.

6. 6
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Balance scorecard
Balance scorecard merupakan kontemporare management tool yang
digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasidalam melipat gandakan
kinerja keuangan.penggunaan balance scorecard dalam pengelolaan menjanjikan
meningkatkan signifikann kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
Balance scorecard terdiri dari 2 kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balance).kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang.kartu score juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.
Melalui kartu skor,skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan
di bandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Kata berimbang di maksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur
secara berimbang dari dua aspek:keuangan dan non keuangan,jangka pendek dan
jangka panjang.intern dan ekstern.oleh karena itu kartu skor personel digunakan
untuk merencanakan score yang hendak diwujudkan dimasa depan. Personel
tersebut karus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan,antara kinerja jangka pendek dan jangka
panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,2001:1)
Balanced Scorecard akan lebih mudah diterapkan pada organisasi yang
sudah menerapkan manjemen strategi dalam setiap kegiatan usahanya. Gambar 1
menggambarkan mengenai BSC sebagai kerangka kerja untuk menerjemahkan
strategi ke dalam kerangka operasional Himpuni okwan, (2008).

7. 7
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi
1.Memperjelas Visi
2.Menghasilkan konsensus
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
Merencanakan dan Menetapkan Sasaran
1.Mengkomunikasikan dan mendidik
1.menetapkan sasaran
Balanced
2.Menetapkan tujuan
3.Mengaitkan imbalan dengan ukuran
kinerja-tongak
2.memadukan inisiatif strategis
Scorecard
3.Mengalokasikan Sumberdaya
4.Menetapkan tonggak-tonggak penting
Umpan balik dan pembelajaran strategis
1.mengartikulasikan visi bersama
2.Memberikan umpan balik strategis
3.Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran
strategis
Gambar 1. Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja
Sumber:Himpuni okwan, (2008)
Balance Scorecard merupakan sistem
manajemen strategis
yang
menerjemahkan visi dan strategis dari suatu organisasi ke dalam tujuan dan
ukuran operasional. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan

8. 8
dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,proses bisnis
internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan.
2.1.2. Awal Perkembangan Balance Scorecarad
Pada awal perkembangannya, balance scorecard ditujukan untuk
memperbaiki sistem kinerja eksekutif.fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih
dicurahkan
untuk
mewujudkan
kinerja
keuangan,
sehingga
terdapat
kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan kinerja non keuangan seperti
kepuasan customer produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan
untuk menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena ukuran kinerja keuangan
mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka
pendek (umumnya mencakup satu tahun),maka pengukuran kinerja yang berfokus
ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja
jangka pendek.
pada tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan
publik KPMG di USA. Yang dipimpin oleh david P.Norton, menyeponsori studi
tentang pengukuran kinerja organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh
kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balance
scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke
kinerja keuangan dan non keuangan,serta kinerja jangka pendek dan jangka
panjang.hasil studi itu menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di
masa
depan
diperlukan
ukuran
komprehensif
yang
perspektif:keuangan,costumer,prosesbisnis/intern,dan
mencakup
pembelajaran
empat
dan
pertumbuhan(Mulyadi,2001:3)
Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non keuangan,
ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balance scorecard memperluas
ukuran
kinerja
eksekutif
ke
empat
perspektif:keuangan,customer,proses
bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan
Balance scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus
merupakan
akibat
diwujudkannya
kinerja
dalam
pemuasan
kebutuhan
customers,pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost-effective,dan
atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.

9. 9
2.1.3. Keunggulan Balance Scorecard
Menurut (Mulyadi,2001:18) keunggulan pendekatan balance scorecard
dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana
strategik yang memiliki karakteristik yaitu: komprehensif,koheren,seimbang dan
terukur.
1. Komprehensif
balanced
scorecard
memperluas
perspektif
yang
dicakup
dalam
perencanaan strategik,dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, melalui ke tiga perpsektif yang lain:customers,proses bisnis/intern,serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke
perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
a. Menjajikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisni yang kompleks.
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun sebab akibat
(causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,baik
secara langsungmaupun tidak langsung. Sebagai contoh,sasaran strategik dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudnya
sasaran strategik di perspektif proses bisnis/intern atau customer atau secara
langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perspektif
keuangan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.jadi
mulai
dari
perspektif
financial,perspektif
customer,bisnis
internal
dan
pembelajaran dan pertumbuhan harus seimbang supaya menghasilkan hasil yang
optimal.
4.Terukur

10. 10
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
oleh sistem tersebut. Semangat untuk menentukan ukuran dan untuk mengukur
berbagai sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dilandasi oleh keyakinan
yaitu if we can measure it, we can manage it. Balance scorecard mengukur
sasaran-sasaran strategik di perspektif customers,proses bisnis/intern,serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran
yang tidak mudah
diukur,namun dalam pendekatan balance scorecard, sasaran di ketiga perspektif
non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat
diwujudkan. Dengan demikian,keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga
perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non
keuangan,sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
2.1.4 Konsep pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan
parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.
Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik
untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya.
Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan
kinerja secara umum (Robert D. Behn 2003)
Manfaat Pengukuran Kinerja:
berikut adalah alasan mengapa organisasi mengadopsi pengukuran kinerja:
1. Untuk Mengevaluasi
Yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu organisasi berkinerja.
Proses evaluasi ini terdiri dari dua variabel: data kinerja organisasi dan patokan
yang menciptakan suatu kerangka untuk menganalisis data kinerja tersebut.
2. Untuk Mengendalikan
Manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan bahwa bawahan mereka
telah melakukan pekerjaan mereka secara benar. Organisasi pun menciptakan
sistem pengukuran yang menentuan tindakan tertentu apa yang harus dilakukan
oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun mengevaluasi apakah sang karyawan
betul-betul telah melakukan apa yang telah ditugaskan kepada mereka dan
membandingkannya dengan standar kinerja.

11. 11
3. Untuk Menganggarkan
Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan kinerja. Kinerja
yang buruk tidak selalu berubah menjadi baik ketika dilakukan pemotongan
anggaran sebagai tindakan disipliner. Terkadang penaikan anggaran lah yang
menjadi jawaban untuk peningkatan kinerja.
4. Untuk Memotivasi
Para karyawan perlu diberikan target yang signifikan untuk mereka raih
dan lalu menggunakan ukuran kinerja -termasuk target antara- untuk
memfokuskan ernergi para karyawan dan memberikan perasaan telah mencapai
sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya kreativitas dalam
mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai suatu tujuan.
5. Untuk Merayakan
Organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang mereka raih, karena
ritual semacam peringatan ini bisa mengikat orang-orang yang ada di dalam tim,
memberikan mereka perasaan terikat. Perayaan merupakan aktivitas yang
mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi dan pencapaian.
6. Untuk Bisa Belajar
Pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
bisa terus berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat dengan mengevaluasi
kinerja sendiri, semisal dengan mengidentifikasi apa-apa saja yang berhasil dan
yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini, organisasi akan bisa pelajari alasan di
balik kinerja baik dan buruk.
7. Untuk Mengembangkan
Organisasi harus belajar tentang apa-apa yang harus dilakukan secara
berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya organisasi membutuhkan
umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana dan arahan serta target sehingga
bisa didapatkan pengertian mana-mana saja perihal yang perlu diperbaiki dan
dikembangkan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Prijambodo (2011) dengan
judul “peningkatan kemampuan SDM koperasi dalam penyusunan rencana

12. 12
(program) kerja koperasi”, Balanced Scorecard sebagai perkembangan dari
konsep pengukuran kinerja (performance measurement) koperasi. Konsep
pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang
(balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut
berdasarkan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang
diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil
tersebut.
1. Perspektif Financial
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Orientasi perspektif keuangan yaitu untuk memuaskan pemilik atau
pemodal atau penyedia modal. Pada perusahaan swasta sebagai pemilikatau
pemodal adalah para pemegang saham. Perspektif keuangan diorientasikanpada
pencapaian
kepuasan
pemegang
saham,
yaitu
berupa
profit
atau
deviden.Perspektif keuangan dimaksudkan untuk memaksimalkan kepuasan
pemiliksaham
(stockholders).
Kepuasan
pemilik
saham
ini
diwujudkan
berupakeuntungan atau profit usaha. Pada perusahaan negara (Badan Usaha
MilikNegara)
sebagai
pemilik
(pemegang
saham
mayoritas)
adalah
pemerintah.Tingkat kepuasan pemegang saham untuk perusahaan negara, yaitu
profit ataudividen, tetapi juga pemenuhan layanan kepada masyarakat. Pada
organisasikoperasi Pemilik koperasi tentu anggota.
Jadi
perspektif
keuangan
pada
koperasi
diorientasikan
untuk
memaksimalkan kepuasan pemilik modal yaitu anggota, atau investor luar untuk
penyertaan modal pada proyek-proyek usaha koperasi.Penerapan Balanced
Scoreard (BSC) pada Koperasi.Apa indikator keuangan yang digunakan sebagai
indikator ukur keberhasilan tujuan perspektif keuangan. Perspektif keuangan
koperasi dapat menggunakan satu atau beberapa indikator keuangan seperti :
keuntungan usaha di tingkat anggota, nilai penjualan di tingkat usaha anggota,

13. 13
return oninvestment (ROI), return on asset (ROA), earning before interest and tax
(EBIT),rentabilitas, solvabilitas,likuiditas, profitabilitas, dll.
2. perspektif Pelanggan (Customers Perspective)
Pelanggan (customer) adalah pihak yang menggunakan (memakai,
membeli) barang/jasa yang diusahakan organisasi atau koperasi. Keberadaan dan
kelangsungan pelanggan menggunakan barang/jasa, menjadi penentu kemajuan
organisasi atau koperasi.Perspektif pelanggan dimaksudkan untuk memenuhi
tingkat
kepuasanpelanggan
sehingga
tetap
terjaga
kesetiaan
(loyalitas),
mengupayakan Penerapan Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi. tumbuhnya
daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran lokasi
pelanggan ,mendorong kesediaan pelanggan lama untuk mengajak pelanggan baru
mendorong terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata pelanggan anggota
maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif.
Kunci perspektif pelanggan, bagaimana organisasi atau koperasi membuat
para pelanggan (baik perseorangan, anggota koperasi, masyarakat, perusahaan,
pemerintah atau koperasi lain), menjadi puas atas produk atau jasa serta pelayanan
yang diberikan koperasi. Kepuasan ini tercapai jika pelanggan terpenuhi
kebutuhannya dan memperoleh manfaat langsung dalam menjalankan aktivitas
usaha produktif (atau kebutuhan konsumtif) pelanggan. Apabila pelanggan
memperoleh manfaat langsung dan manfaat tidak langsung tersebut, terbangun :
kesetiaan (loyalitas), daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini,
memperluas sebaran lokasi pelanggan ; kesediaan pelanggan lama untuk
mengajak pelanggan baru ; terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata
pelanggan anggota maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif.
Kondisi sebaliknya harus dihindarkan. Kondisi yang menyebabkan
anggota atau masyarakat pelanggan menjadi tidak loyal, menurunnya daya tarik
terhadap pelayanan koperasi ; tersebar citra atau kabar kurang menarik terhadap
barang/jasa koperasi, dan hal-hal yang menimbulkan dis-insentif lain. Anggota
atau masyarakat pelanggan tidak lagi mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan
koperasi, mengalihkan ke organisasi atau koperasi lain, atau justru menyampaikan
informasi kurang bagus kepada konsumen lain.
3.perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

14. 14
Dinamika perubahan kebutuhan, permintaan dan selera pelanggan
(customer) menuntut perusahaan untuk memenuhi kebutuhan barang atau jasa
dalam jumlah dan kualitas yang berkembang. Perubahan permintaan ini hanya
terjawab melalui pembaharuan dalam inovasi, proses produksi,delivery dan
pelayanan purna jual.
proses bisnis internal (PBI) pada dasarnya merupakan pembaharuan atau
perubahan meningkatkan kuantitas, kualitas dan pelayanan barang atau jasa yang
diusahakan koperasi.Untuk meraih prestasi yang lebih baik, tercapainya subtujuan keuangan, sub-tujuan pelanggan dan tujuan secara umum, organisasi atau
koperasi perlu melakukan pembaharuan dan perubahan dalam lingkup proses
bisnis. Apabila organisasi atau koperasi tidak melakukan pembaharuan dalam
proses bisnis, sukar menghasilkan barang dan jasa dengan nilai dan kualitas yang
dituntut pelanggan.
Garis besar PBI serupa dengan proses rantai nilai(value chain). Mata
rantai kegiatan PBI mencakup pembaharuan dan perubahan dalam : penyiapan
input, bahan mentah/bahan baku (raw material), inovasi (design dan
pengembangan), perbaikan proses produksi, penjualan dan pemasaran serta
mekanisme penyampaian (delivery) barang atau jasa ke pelanggan, sampai dengan
pelayanan purna jual. Selain perubahan dan pembaharuan dalam mata rantai
produksi barang atau jasa, masuk dalam lingkup PBI adalah penyempurnaan
infrastruktur dan manajemen kerja, seperti pembuatan atau penyempurnaan
pedoman, petunjuk, manual, prosedur, metode kerja dan infrastruktur kerja.
Kerangka umum PBI atau rantai nilai, dikutip dari Kaplan R.Sand Norton .P
tergambarkan sbb :
Gambar.2.Ilustrasi Kerangka Proses Bisnis Internal.
Inovasi
Identifikasi
kebutuhan
pelanggan
Design dan
pengembang
an
Operasi
Produksi
dan
pemasaran
Pelayanan
pelayanan
purna
Kepuasa
n
pelangg
an

15. 15
Setiap perusahaan memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum,
Kaplan dan Norton (1996:83) membaginya menjadi tiga proses bisnis utama
yaitu:
a. Proses inovasi
Proses ini dibagi menjadi dua, yaitu mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan pasar, serta menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
pasar tersebut. Kedua hal ini merupakan bagian yang paling penting dan tidak
dapat dipisahkan. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan
oleh bagian penelitian dan pengembangan (research and development). Bila
perusahaan tidak mengidentifikasi kebutuhannya sekalipun dapat menghasilkan
produk yang sempurna dan canggih, maka akan mengakibatkan kegagalan pada
produk tersebut. Oleh karenanya perlu diperhatikan apa yang menjadi kebutuhan
pelanggan di pasar. Tolok ukur yang dapat digunakan pada tahapan ini
diantaranya adalah banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara
relatif dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, besarnya biaya
yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika
dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan.
b. Proses operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk
atau jasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian yaitu
proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan.
Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu,
kualitas dan biaya.
c. Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan
produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahapan ini,
misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan
yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat
mengukur apakah upayanya dalam pelayana purna jual ini telah memenuhi
harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu,

16. 16
perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan
diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. Koperasi harus peka mengikuti
perubahan permintaan pelanggan, dan melakukan perubahan pada sisi teknis,
pelayanan dan membangun citra organisasi. Koperasi harus terus menerus
melakukan perubahan, pembaharuan,inovasi produk/jasa termasuk pembaharuan
proses produksi dan pelayanan. Dengan cara ini, maka tercapai pemenuhan
kepuasan pelanggan. Pelanggan menjadi loyal, memiliki penilaian yang baik
terhadap produk atau jasa koperasi. Ketidak siapan koperasi melakukan
perubahan, pelanggan akan berpindah ke barang/jasa lain atau organisasi pemasok
lain.
4.perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth Perspective)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (P&P) memiliki lingkup untuk
merubah dan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia (SDM). Seperti
pada perspektif proses bisnis internal, maka kedudukan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan menjadi syarat dasar tercapainya sub-tujuan perspektif proses
bisnis internal, dan kemudian sub-tujuan keuangan dan sub-tujuan pelanggan.
Dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan terdapat hal-hal yang
perludiperhatikan dalam mengukur kinerja pekerja yaitu adalah:
a. Tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction)
Pegawai yang merasa puas merupakan faktor pendorong meningkatnya
produktifitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan
dapatmelakukan
survei
kepuasan
pegawai
untuk
mengukur
tingkat
kepuasanpegawainya. Unsur-unsur kepuasan pegawai antara lain:
1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
2. Penghargaan telah melakukan pekerjaan dengan baik
3. Akses yang memadai untuk memperoleh informasi
4. Dorongan aktif agar bekerja kreatif dan inisiatif
5. Dukungan atasan
b. Retensi karyawan (employee retention)
Tujuan
retensi
karyawan
adalah
untuk
mempertahankan
para
pegawaiterbaik yang diminati perusahaan. Perusahaan melakukan investasi
jangkapanjang pada sumber daya manusia, sehingga keluarnya pegawai

17. 17
dariperusahaan
merupakan
kerugian
bagi
perusahaan.
Kerugian
yang
dideritaperusahaan disebabkan karena pegawai yang telah lama bekerja sudah
memilikipengetahuan tentang perusahaan dan kebutuhan pelanggan. Retensi
pegawaibiasanya diukur dari tingkat perputaran para pegawai.
c. Produktifitas karyawan (employee productivity)
Produktifitas pegawai adalah suatu ukuran hasil peningkatan moral
dankeahlian pegawai, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan.
Tujuannyaadalah untuk membandingkan output yang dihasilkan pegawai dengan
jumlahpegawai yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Tolok ukur
yangdigunakan antara lain besarnya pendapatan perusahaan per pegawai
dantingkat pengembalian atas balas jasa (return on compensation).
2.1.5 Konsep Manajemen Strategi
Menurut (Jauch dan Glueck,1988:12) strategi adalah sarana yang
digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran).tetapi, strategi bukanlah sekedar
suatu rencana. Strategi ialah rencana yang disatukan: strategi mengikat semua
bagian perusahaan menjadi satu.strategi itu menyeluruh:strategi meliputi semua
aspek penting perusahaan. Strategi itu terpadu:semua bagian rencana itu serasi
satu sama lain dan bersesuaian.
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan
karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam
penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada
dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan
untuk membangun masa depan organisasi. Strategi adalah pola tindakan utama
yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi,melalui misi.(Mulyadi,2001:40)
Menurut (Nisjar,karhi dan winardi,1997:85) dari berbagai pengertian atau
definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni
dan ilmu dari pembuatan (formulating ), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating)
keputusan-keputusan
strategis
antar
fungsi-fungsi
yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan.dari
definisi tersebut, dapat diketahui bahwa manajemen strategik pada hakekatnya
mengandung 2 hal penting yakni:

18. 18
1.manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan
strategi, penerapan strategi, dan evaluasi/kontrol terhadap strategi. Pembuatan
strategi,
meliputi
kegiatan
pengembangan
misi
dan
tujuan
jangka
panjang,pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan
kelemahan organisasi,pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan
strategi yang sesuai untuk diadopsi. Sedangkan penerapan strategi meliputi
kegiatan penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan,kebijakan perusahaan,
memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi
yang telah disusun dapat diimplementasikan dalam praktek secara berdaya guna
dan berhasil guna. Adapun proses evaluasi strategi mencakup usaha-usaha untuk
memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi termasuk
mengukur kinerja individu dan organisasi, serta mengambil langkah-langkah
perbaikan jika diperlukan.
2.manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan
(integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan , keuangan/akuntansi
dan produksi/operasional dari sebuah bisnis manfaat manajemen strategi dengan
menggunakan manajemen strategik sebagai instrumen untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja untuk menyelesaikan
setiap masalah melalui pengambilan keputusan perusahaan, maka penerapan
manajemen strategik dalam suatu organisasi atau perusahaan diharapkan akan
winardi,1997:89)
1. Memberikan arah jangka panjang yang dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
3. Membuat suatu organisasimenjadi efektif.
4. Mengidentifikasikan
keunggulan
komparatif
suatu
organisasi
dalam
lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotifasi
mereka pada pada tahap pelaksanaannya.
7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.
8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

19. 19
2.2.1 Manfaat penerapan BSC pada koperasi
Menurut (prijambodo, 2011).secara rinci manfaat penerapan BSC,sbb:
a.koperasi memiliki rencana (program) kerja, dengan tujuan, indikator kinerja,
target kinerja, aktivitas serta waktu dan biaya yang obyektif, jelasdan terukur.
Dalam pengertian obyektif, jelas dan terukur, bahwa rencana(program) kerja yang
disusun, melandaskan pada perhitungan dankondisi internal dan eksternal, sesuai
kapasitas (kemampuan).
b. koperasi secara otomatis memiliki instrumen monitoring dan evaluasi.Matrik
perspektif yang memuat sub-tujuan, indikator, standar kinerja,inisiatif kegiatan,
waktu dan biaya secara langsung merupakan alatmonitoring dan evaluasi yang
siap pakai. Pengurus, pengawas, anggota,manajer dan para pihak yang
berkepentingan pada koperasi, siap denganinstrumen monitoring dan evaluasi.
Instrumen monitoring dan evaluasiini, mampu memonitor dan mengevaluasi
pencapaian dari sisi kebijakandan strategi, dan dari sisi teknis-operasional.
c. koperasi mencapai peningkatan kinerja bisnis yang lebih tinggi, yangdiukur
antara lain melalui indikator ; produktivitas, nilai jual, SHU danlain-lain.