Internet für NGO Leitfaden für Social Media und Online-Fundraising

9.853 Aufrufe

Veröffentlicht am

Veröffentlicht in: Bildung

Internet für NGO Leitfaden für Social Media und Online-Fundraising

  1. 1. Leitfaden 2013 Internet für NGOs Kampagnen & Mobilisierung Online-Fundraising Organisationsentwicklung Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation Social-Media-Strategien Digital-Soziale Trends ➜ ngoleitfaden.org
  2. 2. 2 Ausgabe 2013 Herausgeber: Wigwam betterplace lab Gestaltung: betterplace lab Redaktion: Dennis Buchmann Kathleen Ziemann
  3. 3. Leitfaden 2013 Über eine halbe Million gemeinnüt- zige Vereine gibt es in Deutschland. Was wäre das gesellschaftliche und soziale Leben in unserem Land, wenn es nicht die Arbeit dieser Organisatio- nen mit ihren vielen ehrenamtlichen Helfern gäbe: Mit ihren Angeboten sorgen sie dafür, dass es beispielswei- se Sportprogramme für Kinder und Jugendliche gibt, ältere Menschen Be- treuung erfahren oder auch Men- schen mit Essen versorgt werden kön- nen, wenn das monatliche Budget nicht mehr reicht. Für diese Arbeit benötigen Organi- sationen Spenden, Sachmittel und freiwillige Helfer. Um die nötige Auf- merksamkeit und Unterstützung zu bekommen, wird hierbei die Nutzung von neuen Medien immer wichtiger: Facebook, Twitter, Blogs – bei der Vielfalt der neuen Technologien sind viele überfordert. Es stellen sich Fra- gen wie „Welchen Kanal nutzen wir?“, „Erreiche ich damit meine Zielgrup- pe?“ oder „Wie aufwendig ist das alles in der Betreuung?“. Ein Ziel des gesellschaftlichen En- gagements der SAP ist es, dem ge- meinnützigen Sektor die zahlreichen Chancen aufzuzeigen, die sich aus diesen neuen Technologien ergeben. Damit viele gemeinnützige Organisa- tionen und Vereine das digitale Poten- tial ausschöpfen können, unterstützt SAP diesen Internet-Leitfaden. Er ver- steht sich als Werkzeugkasten, der ei- nen selbstbewussten Umgang mit den verschiedenen Medien ermöglicht. Im besten Falle wird er zu einer Inspirati- onsquelle für die Arbeit mit neuen Medien und Technologien. Dies wün- sche ich allen Lesern und Nutzerin- nen dieses Leitfadens. Stefan Krauß COO, SAP Deutschland AG & Co. KG GRUSSWORT Damit gemeinnützige Organisationen das digitale Potential nutzen können
  4. 4. 4 Online arbeiten und organisieren 8 Organisationsentwicklung: Wie das Internet die Arbeit von NGOs verändert 12 Wie Greenpeace soziale Medien nutzt 16 Tools: Dezentrales Projektmanagement 18 Regeln für Kommunikation in sozialen Medien 20 Interview: Social-Media-Policies im Alltag 22 Studie: Wie soziale Organisationen im Internet arbeiten Online Spenden sammeln 24 Online-Fundraising: Im Katastrophenfall die Nr. 1 26 So geht gutes Online-Fundraising 28 Werkzeuge zum Spendensammeln 30 Aktuelle Zahlen zum deutschen Spendenmarkt 32 Mobiles Spenden: Kleine Geräte, großes Potenzial Online kommunizieren 34 Die NGO als Sensor, Mentor und Moderator 38 Gute Webseiten gestalten 42 Content-Strategie – erst denken, dann reden 46 Markenstrategie für die tollsten NGOs der Welt 50 Storytelling: Geschichten fürs Gute 52 Facebook, Twitter und Pinterest 54 Gute Videos: Tipps für Konzept, Dreh und Schnitt 56 Online-Marketing für NGOs 58 Social Media im Katastropheneinsatz
  5. 5. Leitfaden 2013 Online Menschen mobilisieren 60 Online-Kampagnen: Im Internet gehört werden 64 Digitale Werkzeuge für Kampagnen 65 Checkliste: Social Media im Kampagneneinsatz 66 E-Mails erfolgreich nutzen 70 Interview: Wie Unterstützer dabei bleiben 72 Kampagnen: On- und Offline verbinden 74 Digitale Demokratie: Wenn Politiker twittern 77 Warum die Online-Petition mehr als eine Unterschriftenliste ist 78 Online-Volunteering: Engagement im Netz 80 Freiwillige finden leicht gemacht 81 Kampagnen messen und analysieren 82 Maptivism – Offene Karten für eine aktive Zivilgesellschaft 84 Mit Geschichten Wirkung messen Das Online von morgen 86 Transmediale Kampagnen 88 Digitale Trends für den sozialen Sektor 90 Das Internet der Dinge für die Zivilgesellschaft 92 Über die Autoren
  6. 6. 6 inmal alles mit online, bitte: Die Organisation entwickeln, Spen- den sammeln, mit Unterstützern kommunizieren, Menschen mobilisie- ren. Ist das nicht ein bisschen viel des Digitalen? Viele soziale Organisatio- nen in Deutschland scheuen sich, das Potential des Internets zu nutzen. Sie monieren, dass es dort nur unverbind- lich und fast schon chaotisch zu geht. Da ist was dran. Im Internet flitzen die Informationen nur so um die Welt und jeder erreicht jeden zu jeder Zeit. Die meisten Menschen finden das gut. Für Digital Natives, also ab den 80er-Jahren Geborene und Engagier- te der Zukunft, ist das Internet schon gar nicht mehr der Rede wert. Und auch sonst gilt: Wer seine Informatio- nen und Botschaften nicht digital ver- mittelt, fällt zurück. Das liegt vor allem daran, dass die Menschen es so prak- tisch finden, mal eben etwas mit dem Smartphone zu erledigen. Es ist also zunächst einmal ein Ser- vice am Unterstützer, wenn man ihm die Möglichkeit bietet, online zu spen- den oder online Fragen zu stellen. Aber wie das erste Kapitel dieses Leit- fadens zeigt, bietet das Internet auch aus der organisationsinternen Sicht viele Möglichkeiten, die eigene Arbeit effizienter zu gestalten. Mitarbeiter können in Netzwerkorganisationen orts- und zeitunabhängig arbeiten (Ich sitze gerade in einem Café am Ostseestrand). Über Projektmanage- ment-Plattformen lassen sich die Fä- den der Arbeit zusammenhalten und Informationen sind immer synchron. Doch viele Organisationen hecheln der rasanten digitalen Entwicklung hinterher. Das ist verständlich: Wäh- rend der einzelne Mensch das Internet einfach so nutzt, wie es ihm gerade am besten passt – hier ein Face- book-Kommentar, da ein Check des Kinoprogramms in der Nähe – fragen sich Kommunikationsabteilungen: Wie sollen wir mit dieser schnellen Kom- munikation umgehen? Halt, stopp, wir müssen uns doch erst abstimmen! Oh, zu spät … Deshalb möchte der Leitfaden Inter- net für NGOs ein wenig zur Entspan- nung beitragen. Entspannung, weil wir Wissenslücken schließen und Fragezei- chen beseitigen möchten, damit du das Internet selbstbewusster nutzen kannst. Folgende Gründe haben uns dazu bewegt, eine dritte Auflage des damals noch Social Media für NGOs genannten Leitfadens zu schreiben: Zunächst waren die ersten beiden Aus- gaben stets schnell vergriffen und die PDF-Version wurde in wenigen Wo- SOVIEL ONLINE AUF 90 OFFLINE-SEITEN. Warum wir das Internet für NGOs gedruckt haben E
  7. 7. Leitfaden 2013 chen über 1.000 Mal heruntergeladen. Hinzu kommt, dass das Internet mitt- lerweile zwar für viele Menschen eine alte Kamelle ist, aber trotzdem ist es noch lange nicht fertig, siehe die oben erwähnte rasante digitale Entwicklung. Wir hoffen also, mit diesem Leitfaden einen Bedarf zu bedienen. Wir, das ist das betterplace lab, die Forschungsabteilung von Deutsch- lands größter Spendenplattform betterplace.org und die NGO-Berater von Wigwam, Co-Veranstalter der Kampagnenkonferenz re:campaign (mehr zu uns auf S. 96). Um Autoren, Layouter, Illustratoren, den Korrektor, den Vertrieb und uns bezahlen zu kön- nen, hat SAP diesen Leitfaden finanziell gefördert – danke dafür! Damit wir aber alle Kosten decken zu können, freuen wir uns über jeden Obolus. Denn statt den Leitfaden zu verkaufen, schicken wir ihn einfach jeder Interes- sentin frei Haus zu und verweisen mit einem Richtwert von 7,50 Euro auf eine Spendenaktion bei betterplace.org (leitfaden.betterplace.org). Diese Frei- willigkeit finden wir total entspannt. Die oben erwähnte Interessentin deutet auf eine weitere Kleinigkeit hin: Wir erwähnen in diesem Leitfaden mal das eine, mal das andere Ge- schlecht, um dem Lesefluss keine un- nötigen Brecher in den Weg zu legen. Falls das Geschlechterverhältnis in diesem Leitfaden nicht exakt 50/50 ist, bitte glaub uns: Wir finden Frauen und Männer gleich gut. Und dich finden wir so gut, dass wir dich duzen. Unse- re Annahme: In der NGO-Welt gibt es nicht so viele Schlipse, auf die wir je- mand mit dem „Du“ treten können. Eine weitere Formalität: Wir reden hier immer von Non Governmental Organisations, von NGOs, vor allem, weil diese drei Buchstaben im sozia- len Sektor von den meisten Menschen verstanden werden. Wir meinen damit aber auch Stiftungen, Regierungs-Or- ganisationen, CSR-Abteilungen, und auch Social Businesse – alle dürfen gerne einen Erkenntnisgewinn aus „Internet für NGOs“ ziehen. Eins zeigt dieser Leitfaden auch: Es ist nicht im- mer alles online. Manches wirkt auf 115 Gramm Circle Matt White Papier mit Umweltengel einfach besser. Und ist vielleicht sogar praktischer zu transportieren und rezipieren. Un- praktischer hingegen ist der Übergang vom Papier zum Bildschirm. Der Leit- faden ist nicht gepflastert mit QR- Codes, sondern verweist mit zum Teil so langen URLs auf Webinhalte, dass der Lesefluss manchmal leidet. Wir bitten deshalb darum auch Suchma- schinen zur Hilfe zu nehmen. Oder auf ➜ ngoleitfaden.org gucken, dort gibt's den Leitfaden mit klickbaren Links auch online. Und dort kannst du uns auch Kritik und Anregungen per Kommentar hinterlassen. Kathleen (im lab) und Dennis (am Ostseestrand) betterplace lab Maike und Daniel aus dem Wigwam (anständig im Büro)
  8. 8. 8 oziale Organisationen packen da an, wo in der Gesellschaft etwas nicht klappt. Das Richtige zu tun, scheint zunächst ganz einfach: Wer friert, braucht eine Decke; wer durstig ist, braucht etwas zu trinken; wenn es brennt, dann löscht man. Doch kom- plex wird es, wenn mehrere Menschen gleichzeitig helfen wollen – zum Beispiel in Form einer NGO. Auf einmal brauchen wir ein ein- heitliches, gemeinsames Verständnis von Aufgaben und Zielen. Kurz: Wir brauchen eine Strategie. Wie kommt man nun zu einer Stra- tegie, etwa im Social-Media-Bereich? Marketing-Gurus würden empfeh- len, sich den Markt gut anzusehen (Segmentation) und im Anschluss ei- nen Zielmarkt zu definieren (Targe- ting), um sich dann richtig zu positio- nieren. Doch da sind wir beim Kern- problem im Nonprofit-Bereich: Es gibt keine klassischen Märkte für Engage- ment, und unsere Kunden sind nicht die gleichen wie in der Wirtschaft. Zu- dem sind die Interessengruppen von NGOs komplex strukturiert – es geht ja darum, anderen zu helfen. Für eine gute Strategie müssen wir Begünstig- te, Mitarbeiter und Freiwillige einbe- ziehen – auch im Internet. Bevor ich als NGO im Internet losle- ge, sollte ich also wissen, wo ich hin- will. Dabei ist besonders wichtig: On- line-Umgebungen sind dynamisch. Die Breite der angebotenen Informationen und die ständige Verfügbarkeit auf Tau- senden Kanälen verändert unser Ver- halten. Netzwerke wie Facebook stellen die Informationen sozial gefiltert zur Verfügung. Der Absender hat in der Re- gel keinen direkten Einfluss mehr dar- auf, welche Information zu welcher Zeit ankommt. Und: Soziale Netze wir- ken direkt in die Organisationen und beeinflussen auch dort Einstellungen, Werte und Menschen. Die wechselseiti- ge Beeinflussung ist wichtiger Teil der Kommunikation via Social Media. Hinter den Accounts der sozialen Medien stehen Menschen. Und genau ONLINE ARBEITEN UND ORGANISIEREN Das Internet verändert die Arbeit von NGOs – neue Strategien sind gefragt S Beziehungen pflegen: Social Media als Teil der Kommunikationskultur
  9. 9. Leitfaden 2013 diese Menschen sind auch das Kapital der NGOs. Freiwillige, Unterstützerin- nen, Spender und alle, die sich mit un- seren Themen identifizieren wollen, die genau das, wofür sie eintreten, auch nach außen kommunizieren. Sie wollen mitdiskutieren, wenn es um ihre Interessen, Themen, um ihren Verein geht. Hier liegt es an uns, Dis- kussionen zu ermöglichen und die Er- gebnisse und Informationen digital in unsere NGO wieder einzuspeisen. Viele NGOs haben aber als Organi- sationsform oftmals eine starre Hier- archie. Organigramme zeigen klare Zuständigkeiten für fest umrissene Aufgaben des Organisationshandelns. Das hilft, Zuständigkeiten eindeutig zu verteilen. Auch für die oft als Vereine organisierten NGOs wird es einfacher, wenn Vorstand, Geschäftsführung oder Präsidium klare Aufgaben haben. Bereits kleinere Organisationen ent- wickeln recht rasch bürokratische Strukturen, um die tägliche Arbeit zu bewältigen. Soziale Medien sind aber egalitäre Netzwerke, die Menschen unmittelbar miteinander vernetzen: Der ehren- amtliche Mitarbeiter in Hamburg ist genauso virtuelle Freundin wie die Geschäftsführerin in München. Infor- mationen, die hier ausgetauscht wer- den, sind daher ganz anderen Gesetz- mäßigkeiten unterworfen als die inter- nen Informationen im Rahmen der Organisationsbürokratie. Doch auch für die Kommunikation nach außen gibt es doch klare Zuständigkeiten. Diese starren Zuständigkeiten vertra- gen sich schwer mit der Unmittelbar- keit und Authentizität der sozialen Netze. Führungskräften ist es wichtig, sich als Ermöglicher für Kommunikation und Engagement auf allen Online-Ka- nälen zu sehen – und nicht länger nur als Steuermann einer zentralen Aufga- be und Botschaft. In vielen Organisati- onen ist das bereits Praxis. Für eine Veranstaltung, eine Festschrift oder eine neue Kampagne werden sponta- ne Projektteams gebildet – wieso die- se Teams nicht über Facebook-Grup- pen oder Google-Hangouts organisie- ren? Für die gemeinsame Erstellung der Social-Media-Policy könnte es ein eigenes Wiki geben. So wie sich die Gesellschaft in den vergangenen Jahrzehnten verändert hat, verändert sich auch die digitale Landschaft: von den Webseiten, die per Suchmaschine durchforstet wer- den, in Richtung soziale Netzwerke, auf denen die Themen und Anliegen von Organisationen präsentiert wer- den. Doch die sozialen Netzwerke und Suchmaschinen kennen unsere Orga- ➔ Konflikt: Hierarchien und Social Media Mehrdimensionale Organisationen als Lösung?
  10. 10. 10 nisationen nicht. Egal, ob wir Stiftung sind oder Verein: Unsere Marken und Namen sind oft nicht das, was die Nut- zerin sucht. Wer sucht nach dem Roten Kreuz, wenn er einen Erste-Hilfe-Kurs braucht? Wer denkt automatisch an Amnesty International, weil er sich für Menschenrechte interessiert? Gesucht sind heutzutage Themen – und immer weniger große Marken, die vormals bestimmte Inhalte klar besetzten. Nutzer kommen also nicht aktiv auf die Webpage einer Organisation, au- ßer sie sind (potenzielle) Kundinnen unserer Angebote. Daher ist es wich- tig, mit der Webpage eine Basis zu ha- ben und andererseits die Inhalte und Themen auch im Social Web zu posi- tionieren – und die Diskussion zu den eigenen Themen anzuregen. Diese beiden Kanäle ergänzen einander, denn die Webpage dient als Katalog oder Broschüre einer Organisation und ihrer Dienstleistungen, und On- line-Kanäle funktionieren als Ergän- zung, wo über diese Inhalte, aber auch über die Organisation als Gan- zes diskutiert wird. Die NGO von heute lässt auch die Crowd für sich arbeiten Doch es geht nicht nur um das Ver- breiten von Informationen und das Diskutieren in sozialen Netzwerken. Neue Möglichkeiten des Fundraisings und der Mobilisierung ermöglichen es, Interesse und Engagement auch in praktische Handlungen umzusetzen. Projekte und Initiativen können so ei- nem breiteren Publikum näherge- bracht werden. So lohnt sich statt ei- ner Spende vielleicht ein Projekt auf einer Crowdfunding-Plattform. Ande- re können über Crowdsourcing als Freiwillige oder ehrenamtliche Wis- sensarbeiter gewonnen werden. Ein integriertes „Nonprofit Supply Chain Management“ sozusagen, wobei die Wertschöpfungskette hierbei eher als Wirkungsschöpfungskette interpre- tiert werden sollte. Die NGO von heu- te erledigt nicht mehr alle Aufgaben selbst, sondern weiß, welche besser von anderen erledigt werden. Es geht also ums Loslassen, und das ist viel- leicht die wichtigste Aufgabe und größte Herausforderung. Das Gute da- ran: Immer haben die Unterstützer über Social Media die Möglichkeit, Botschafter des eigenen Engagements zu werden. Gerald Czech
  11. 11. Leitfaden 2013
  12. 12. 12 eben klassischen Mitteln der Pressearbeit (Presseerklä- rung, Journalistengesprä- che, Pressekonferenz) nutzt Greenpeace auch soziale Netzwerke für seine Kommunikation. Nicht nur die Arbeitszeit, die für diese Kanäle auf- gebracht werden muss, hat sich in den letzten Jahren vervielfacht. Soziale Me- dien haben auch die Kampagnenarbeit an sich verändert. Diese qualitativen und quantitativen Veränderungen bringen neue Anforderungen an Per- sonal und Ressourcen mit sich. Bei vielen Unternehmen und auch kleineren NGOs ist die Website eine recht statische Angelegenheit. Neue Inhalte und Nachrichten, also aktuel- ler Content, werden hauptsächlich über Facebook und Co. verteilt. Bei Greenpeace ist das anders: Den ei- gentlichen Content stellt Greenpeace als Nachrichtenartikel, Blogbeitrag oder Mitmach-Möglichkeit (z. B. Petiti- on oder Protestmail) auf der eigenen Homepage, dem Blog oder Microsites bereit – die Beiträge in den sozialen Medien verweisen dann zu etwa 80 Prozent auf diese Inhalte. Das hat Aus- wirkungen auf die Ressourcenpla- nung. Das heißt: Es macht einen Unter- schied, ob Social-Media-Kanäle eigen- ständig betrieben werden oder haupt- sächlich als Verstärker für Inhalte der eigenen Website dienen. Ist Letzteres der Fall, sind Online-Redakteure die naheliegenden Kandidaten für die Be- treuung der Social-Media-Kanäle – bei Greenpeace wird dies arbeitsteilig von Online-Redakteuren und Web- Campaignern übernommen, die die Kommunikation für einzelne Kampag- nen verantworten. Redakteure sind nicht gleich Facebook-Texter Das rasante Wachstum sozialer Netzwerke, vor allem von Facebook und Twitter, hat Berufe entstehen las- sen, für die es bisher keine Ausbildung im klassischen Sinn gibt. Ein guter On- line-Redakteur ist nicht unbedingt ein guter Texter für Social- Media-Kanäle. Während sich für journalistische For- mate eigene Standards bereits heraus- gebildet haben, fehlen vergleichbare Regularien für Social Media oder bil- den sich noch heraus. Die Tonalität in sozialen Netzwer- ken fällt viel informeller und salopper aus als in der klassischen Online-Be- PERSONAL UND RESSOURCEN FÜR SOCIAL-MEDIA-ARBEIT Wie Greenpeace soziale Medien nutzt N
  13. 13. Leitfaden 2013 richterstattung. Dieser Status quo be- einträchtigt auch die Erwartungshal- tung der User – formelle, sprachlich gestelzte Formulierungen, zum Bei- spiel aus Presseerklärungen, stoßen auf wenig Gegenliebe bzw. Likes bei Facebook. Eine Social-Media-Strategie sollte also die Standards der Kommunikati- on festlegen und in einem zweiten Schritt eine für die Organisation ange- messene und authentische Tonalität entwickeln. Deshalb sollten nicht blindlings die Kollegen, die gerade zu- fällig greifbar sind, mit dem Einstellen von Social-Media-Posts beauftragt werden („Wenn du die Presseerklä- rung rausschickst, kannst du das dann auch schnell noch über Facebook ver- teilen?“). Wer macht denn nun was? Verschiedene Modelle: Die Frage allerdings, wer innerhalb einer Organisation für die Betreuung von Social Media zuständig sein sollte, kann nicht pauschal beantwortet wer- den, da die Antwort vom Aufbau der Organisation und deren Arbeitsstruk- turen abhängt. In einzelnen Greenpe- ace-Länderbüros haben sich daher unterschiedliche Workflows und Pro- zesse herausgebildet. Eine Möglichkeit beispielsweise ist, die Aufgaben funktional über das Di- gital-Team zu verteilen – jeder über- nimmt seinen Teil, strikt nach Aufgabe und Medium getrennt. In anderen Länderbüros sind die Social-Me- dia-Verantwortlichen stärker in Kam- pagnen eingebunden, entwickeln de- ren Social-Media-Strategie und über- nehmen als Online-Campaigner die Betreuung aller digitalen Kanäle. Verschiedene Social-Media-Plattfor- men werden unterschiedlich genutzt. Nicht zuletzt deswegen kann es sinn- voll sein, für verschiedene Plattformen Zuständigkeiten an verschiedene Per- sonen zu verteilen. Insbesondere Twit- terkanäle können an Profilschärfe ge- winnen, wenn sie von nur einer Person verwaltet werden. Gleichzeitig ver- wischt Twitter die Grenzen zwischen Öffentlichkeitsarbeit und privatem Ge- brauch: Viele Greenpeace-Pressespre- cher und Campaigner etwa nutzen pri- vate Twitter-Konten, um mit Politikern ins Gespräch zu kommen oder von Ak- tionen zu berichten. Umso wichtiger ist es, dass die Fäden der Social-Media-Arbeit von einer zentralen Stelle, z. B. einer Re- daktionsleitung, zusammengehalten werden. Denn ob nun funktionales Aufgabensplitting, die Social-Me- dia-Personalunion oder das Abstellen von Beobachtern für verschiedene Kanäle: Entscheidend für Ressourcen- planung und Zeitmanagement sind das Verteilen von Aufgabenpaketen und eine strukturierte Koordinierung. Social-Media-Arbeit kostet, wenn man es ernst meint, Zeit: für das Pla- nen der Inhalte das Veröffentlichen des jeweiligen Posts sowie das (Über-) Prüfen und Analysieren der Reichwei- te abgesetzter Inhalte. ➔
  14. 14. 14 Nicht mal eben in der Mittagspause, sondern planen, posten und prüfen Jede gute Planung der Social-Me- dia-Kommunikation beruht auf einem im Prinzip unendlichen Kontinuum zwischen Makro- (ganz weit weg) und Mikroplanung (ganz nah dran). Wir konzentrieren uns hier auf drei Pla- nungsstufen, plakativ mit „Strategi- sche“, „Wochen-“ und „Tagesplanung“ überschrieben. • Strategische Planung Diese Planungsphase steht am Anfang und ist die Basis für die Social-Media-Arbeit über einen längeren Zeitabschnitt (z. B. die Dauer einer Kampagne). In der Makro-Planungsphase werden die langfristigen Ziele, Taktiken und Strategien bestimmt. Wichtige Fragen sind: „Was wollen wir in x Monaten mit der Kampagne erreicht haben?“ und die Wahl der Mittel: „Brauchen wir eine Petitionsseite, ein Webvideo, andere Tools?“ In dieser Phase sollten die Social-Me- dia-Beauftragten eng mit dem gesamten Kampagnenteam zusam- menarbeiten, um Schnittstellen zu nutzen. • Wochenplanung Wir raten zu einem wöchentlichen Planungstreffen, in dem die Soci- al-Media-Arbeit der nächsten sieben Tage abgestimmt wird. Unbedingt empfehlenswert ist ein Redaktions- plan: Bei Greenpeace nutzen wir eine Wandtafel, auf der die Inhalte für die nächsten zehn Tage auf bewegbaren Kärtchen vermerkt werden. Sie helfen bei der klaren Zuteilung von Aufgaben-Paketen, außerdem lassen sich mithilfe eines solchen Plans Spannungsbögen aufbauen, Themenkollisionen, Häufungen oder Flauten vermeiden. In dieser Planungsphase können auch bestimmte Formate vereinbart werden („Zum Beispiel wäre eine Infografik super!“) und es lässt sich der übergreifende, thematische Auftritt auf allen Social-Media-Seiten planen – etwa die Gestaltung der Headergrafiken und Profilfotos. • Tagesplanung Damit ist die tägliche Absprache gemeint, bei der im Team konkret vereinbart wird, wann und über welche Kanäle einzelne Inhalte veröffentlicht werden. Dabei müssen verschiedene Maßgaben berück- sichtigt werden, etwa die Frequenz oder das Vermeiden von Crosspos- tings desselben Inhalts auf verschie- denen Plattformen. Das Posten der Inhalte selbst nimmt anschließend vermutlich den kleinsten Teil der Zeit in Anspruch, sollte aber – wie gesagt – unter Einhaltung bestimm- ter Qualitätsstandards geschehen. Mit dem Posten allein ist die Arbeit längst nicht getan. Fragen auf Facebook zu ignorieren wird in Social-Media-Ratgebern gern schon mal als Todsünde bezeichnet.
  15. 15. Leitfaden 2013 Oft wird beklagt, der Erfolg von So- cial-Media-Kampagnen sei schlecht messbar. Dabei wird übersehen, dass Likes, Retweets etc. Organisationen hervorragende Anhaltspunkte bieten, um Themen zu testen. Es gibt eine Reihe von kostenpflichtigen Tools und Umsonst-Diensten, mit denen sich die Reichweite von Inhalten analysieren lässt. Die wichtigsten Metriken liefern die meisten Social-Media-Dienste selbst (z. B. über Facebook Insights). Ergänzen kann man das durch eine zeitintensive, aber flexible Cont- rolling-Möglichkeit: manuell gepflegte Excel-Tabellen, mit denen sich die Reichweite von Kampagnen erfassen und überblicken lässt. Greenpeace hat zum Beispiel eine Evaluierungsvorlage für Social-Media-Aktivitäten erarbeitet und damit für die einzelnen Projekte vergleichbare Standards definiert. Die professionelle Erfolgskontrolle bietet für die Messbarkeit des „Return on In- vestment“ eine wichtige Grundlage. Im Bereich Social Media kommen täglich neue Erfahrungswerte hinzu und Erfolgsparameter werden laufend neu eruiert. Das macht den fortlau- fenden Austausch und die Möglich- keit, erfolgreiche Inhalte untereinan- der zu teilen, immens wichtig. Um diesen Austausch zu gewährleisten, sind Intranet, Mail-Verteiler, In- stant-Messenger und Cloud-Dienste (z. B. Skype oder Google Drive) insbe- sondere für größere, international operierende Organisationen wichtig. Volker Gaßner, Benjamin Borgerding Fördern, ausprobieren, vorangehen: Soziale Medien sind schnell und spontan, die Kommunikationskultur von NGOs ist es meist nicht. Unter dem Titel „Social Media Champions“ oder auch „Dandelion Model“ (Pus- teblumen-Modell) haben einige US-amerikanischen Stiftungen wie die Gates- oder die Knight-Foundati- on ein Konzept entwickelt, das den Kulturwandel fördern soll. Dabei be- kennt sich das Management zu einer neuen Kommunikationskultur. Ge- schäftsführer wie Risa Lavizzo-Mou- rey (@Risalavizzo) oder Jeff Raikes (@ jeffraikes) sind aktive Meinungsfüh- rer auf Twitter, stellen Ressourcen für Online-Kommunikation bereit und honorieren das Social-Media-En- gagement der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter die neuen Kanäle kennenlernt und den Mehrwert erfährt. So haben die Kommunikationsabteilungen der ge- nannten Stiftungen zunächst eine Handvoll Mitarbeiter mit Schulungen, Beratungen und Pilotprojekten un- terstützt, sodass sie individuelle Soci- al-Media-Strategien entwickeln und umsetzen konnten. Diese „Koalition der Willigen“ wirkt als Multiplikator und im besten Fall ansteckend. Um die Mitarbeiter zu motivieren, nutzt die Gates Foundation eine Weiterbil- dungsplattform. Dort kann man Punkte für unterschiedliche Module sammeln. Anja Adler
  16. 16. 16 Basecamp Ein sehr umfassendes Werkzeug für die Arbeit an Projekten, das nach dem Credo „so viel wie nötig“ gestaltet ist. Nicht mit Funktionen überladen und macht auch wegen seines frischen De- signs Spaß. Funktionen: • Terminierbare To-do‘s, Personen zugeordnet • Meilensteinplanung mit integrier- tem Kalender • Upload und Archivierung von Dateien • Internes Nachrichtensystem mit Kommentarfunktion Highrise Ähnlich intelligent funktioniert das Kunden-Management-Produkt „Highri- se“ vom gleichen Anbieter 37signals. com. So können etwa E-Mails zu be- stimmten Projekten durch den passen- den Betreff direkt ans System gesendet und dort später wiedergefunden wer- den. Demoversionen sind für einen be- stimmten Zeitraum kostenlos. Open Atrium Geht nicht ganz so leicht von der Hand wie Basecamp, überzeugt jedoch durch liebevolles Design und ist als Open-Source-Software grundsätzlich kostenlos (openatrium.com). Atrium wird z. B. für die Organisation der On- line-Konferenz re-campaign.de einge- setzt. Allerdings sollte man die Software zunächst von einem geschulten Dru- pal-Entwickler für die eigenen Zwecke anpassen lassen. Die Funktionen: • Internes Blog mit Auswahl der Empfänger der Nachricht • Kalenderfunktion • Upload von Dateien • To-do-Listen Tipp: Atrium und Basecamp bedür- fen einiger Eingewöhnungszeit und re- gelmäßiger Pflege, um wirklich nütz- lich zu werden. Zur Einstimmung lohnt sich ein Workshop für das gesamte Team. Wichtig ist auch ein Administra- tor, der für Rückfragen der Teilnehmer bereitsteht. Trello Dieses Projektmanagement-System arbeitet mit Boards, Listen und Karten. Auf jeder Karte können Checklisten, Termine, Dateien hinterlegt werden. Karten können Personen zur Bearbei- tung zugeordnet werden, es gibt wei- terhin Möglichkeiten zum Labeln mit Farben sowie eine „Like“-Funktion. Trello ist und bleibt nach eigenen An- gaben im vollen Funktionsumfang kos- tenlos zu nutzen. trello.com DEZENTRALES ARBEITEN Tools für Projektmanagement, Termine und Dateienverwaltung
  17. 17. Leitfaden 2013 Wunderlist „Made in Germany“ tut die Wunder- list, was nötig ist. Schön gestaltet lassen sich hier Listen und Aufgaben anlegen, die per Sternchen als besonders drin- gend oder wichtig zu markieren sind. Mit Erinnerungsfunktion, Zuordnung von Teilaufgaben und einer psycholo- gisch befriedigenden Möglichkeit zum Aufgaben abhaken. wunderlist.com/de Writeboards Wer es noch einfacher und schneller als Google-Docs braucht, kann offene, kollaborative Writeboards mit spezifi- scher URL nutzen. Es gibt zahlreiche Anbieter wie etwa sync.in. Sofort und kostenfrei können dort mehrere Perso- nen zeitgleich auf eine Seite mit einfa- chen Editierfunktionen schreiben. Ver- schiedene Autoren werden farblich ab- gegrenzt, die Änderungen eines anderen Autors können in Echtzeit ver- folgt, Änderungen per Chat bespro- chen werden. Eignet sich etwa für die schnelle Bearbeitung eines Pressetex- tes zwischen mehreren Autoren an un- terschiedlichen Orten. Weil das Ge- schriebene per Link sehr leicht im Netz zu finden ist, sollten sensible Texte schnell wieder gelöscht und an einem sicheren Ort gespeichert werden. Wikis Die Wikipedia-Software lässt sich auch für eigene Projekte nutzen. Ein Anbieter wie pbworks.com bietet be- reits in der kostenlosen Variante tolle Funktionen wie Datei-Upload, zahlrei- che Formatierungsmöglichkeiten und umfassende Autorenrechte und Be- nachrichtigungsoptionen. Auf zoho. com gibt es nicht nur Wikis, sondern auch diverse weitere kollaborative On- line-Werkzeuge. Welches das letztlich perfekte Werkzeug ist, zeigt der Ver- gleich auf wikimatrix.org. Google Drive Hiermit können diverse Dateiforma- te aus MS-Office online von verschie- denen Autoren zeitgleich oder ver- setzt bearbeitet werden. Es gibt gut abgestufte Autorenrechte, Benach- richtigungsfunktionen und die gängi- gen Formatierungs-Optionen. Der Im- port und Export von Dateien vom Desktop funktioniert problemlos. Mit dem Update von „Google Docs“ zu „Drive“ kann nun auch eine Ordner- struktur auf den Desktop übertragen werden. drive.google.com Dropbox Bei dropbox.com können Dateien (si- cher) online aufbewahrt werden. Auch hier greift wieder die Logik, dass ein Team dezentral auf Dateien zugreifen können muss. Allerdings können die Teammitglieder nicht direkt online ar- beiten wie bei Google Drive oder On- line-Writeboards – Dokumente müs- sen sie sich down- und wieder uploa- den. Bestes Feature: Ist die Dropbox auf dem Rechner installiert, können Ord- ner wie gewöhnlich auf dem Desktop angelegt werden, der Upload ins Netz läuft dann im Hintergrund ab.
  18. 18. 18 Wie Social-Media-Policies Ordnung in Posts, Tweets und Kommentare bringen REGELWERKE FÜR KOMMUNIKATION IN SOZIALEN MEDIEN u kennst dich mit sozialen Netzwerken aus und hast klare Ziele vor Augen? Dann kannst du loslegen und fleißig posten. Aber wie gelingt es, die ganze Organisation in Social-Media-Aktivitäten einzube- ziehen? Ein wichtiger Schritt: Kollegen müssen wissen, was sie auf Facebook, Twitter, Google+ und Co. verbreiten sollen und dürfen. Hier kommen Soci- al-Media-Policies ins Spiel, Leitlinien für den richtigen Umgang mit sozialen Medien in Organisationen. Zunächst muss klar sein, an wen sich die Leitlinie richtet. Sie kann zum Bei- spiel rein intern für die Social-Me- dia-Beauftragten gelten oder Hilfestel- lung für alle haupt- und ehrenamtli- chen Mitarbeiter im beruflichen Umgang mit sozialen Medien sein. Eine Policy kann die Aufmerksamkeit für soziale Medien in allen Bereichen und Abteilungen stärken. Hierfür muss sie aber mehr sein als nur eine Rege- lung vonseiten des Arbeitgebers. Sie sollte auch zum Ausprobieren einladen und gleichzeitig für Sicherheit im Um- gang mit Neuen Medien sorgen. Denn: Viele Mitarbeiter sind eher zurückhal- tend in ihrem Social-Media-Einsatz, weil sie nicht wissen, in welchem Rah- men ihr Einsatz vonseiten der Organi- sation erwünscht ist. Social-Media-Kultur etablieren Um eine Social-Media-Kultur zu etablieren, sollte das Thema breit in die Organisation getragen werden. Daher: Möglichst viele Abteilungen und Gruppen beteiligen! Dazu gehö- ren neben den Mitarbeitern, die direkt mit Social Media zu tun haben, auch die Fachabteilungen, Ehrenamtliche, Betriebsrat und Personalverantwortli- che. Bei großem Regelungsanspruch kann man auch einen Anwalt hinzu- ziehen. Die Einführung der frisch geschrie- benen Policy kann man dafür nutzen, Gruppen innerhalb der Organisation zu schulen, Ängste zu nehmen und Kollegen vielleicht sogar für eine offe- ne Kommunikation zu begeistern. Zum Beispiel mit einer internen Fort- bildungsreihe: „Facebook, Twitter und Co. für die Arbeit nutzen“. Eine Social-Media-Policy gibt Ant- worten auf all jene Fragen, die die Mit- arbeiter in Bezug auf soziale Medien beschäftigen. Folgende Punkte sollten D
  19. 19. Leitfaden 2013 in einer Social-Media-Policy auf jeden Fall auftauchen: 1. Strategie Die Social-Media-Strategie ist die Grundlage der Policy. Die Policy fasst die Strategie prägnant zusammen und erklärt, warum die Organisation in so- zialen Medien aktiv ist. Macht dabei ruhig deutlich, dass ihr es schätzt, wenn Mitarbeiter und Kollegen als Multiplikatoren tätig sind. Es sollte aber auch geklärt werden, wie private und berufliche Social-Media-Aktivitä- ten zusammenspielen können. 2. Stil und Form Die „Netiquette“ fasst zusammen, wel- ches Auftreten von Mitarbeitern im In- ternet erwartet wird. Hierzu gehören die Werte der Organisation ebenso wie die Frage nach dem Kenntlichma- chen einer persönlichen Meinung. Neben der Gesprächskultur gehört auch die Übertragung des Corporate Designs in diesen Regelungsbereich. Wie wird die Organisation genannt, wie darf das Logo verwendet werden? 3. Inhalte Mit welchen Inhalten wollt ihr punk- ten? Was soll, was darf und was darf nicht gepostet werden? Ein normaler Abnahmeprozess ist in sozialen Medi- en nur schwer möglich, deshalb solltet ihr klären, welche Inhalte veröffent- licht werden können. In der Regel ge- nügt es, den Redakteuren grundsätz- lich freie Hand zu geben und gemein- sam eine Liste mit kritischen Themen („Blacklist“) zu entwickeln. 4. Rechtliche Rahmenbedingungen Rechtsbindende Policies können der Organisation Rechtssicherheit bieten. Hierfür müssen Regelungen zu den heiklen Themen Copyright und Um- gang mit Medien, Datenschutz und Geheimhaltung gefunden werden. 5. Ansprechpartner Kollegen und Mitarbeiter sollten einen klaren Ansprechpartner haben, der bei Fragen zum Thema weiterhilft. Auch mit einer Policy lassen sich viele Dinge am besten über den persönli- chen Kontakt innerhalb der Organisa- tion regeln. Es sollte klar werden, wer für die Erstellung neuer, offizieller So- cial-Media-Profile zuständig ist. Und zum Schluss: Eine Social-Me- dia-Policy sollte nicht mit zu kleinteili- gen Regelungen überfrachtet werden. Dabei können die Policies in Form und Umfang ganz unterschiedlich ausse- hen. Von einfachen Apellen an den gesunden Menschenverstand wie „Nutze deinen Verstand und erzähl keinen Blödsinn!“ über YouTube-Vi- deos bis zu mehrseitigen rechtssiche- ren Dokumenten ist alles möglich. Wichtig ist, dass deine Organisation durch klare Regeln zu einem sinnvol- len Social-Media-Einsatz kommt und ihre Kommunikationsfähigkeit und Reichweite insgesamt verbessert. Jona Hölderle
  20. 20. 20 Social-Media-Policies im Alltag INTERVIEW Frau Sager, wozu braucht die Ber- liner Stadtmission eine Social-Me- dia-Policy? Elke Sager: Wir wollten vor allem Un- sicherheiten beseitigen und unsere Mitarbeiter ermutigen, Facebook und Co. zu nutzen. Ein paar einfache Re- geln geben unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein sicheres Gefühl und unsere Einrichtungen können besser eigenständig ihre Botschaften über soziale Medien verbreiten. Die Stadtmission ist dezentral organisiert, da brauchen wir die Policy, um der Online-Kommunikation einen Rah- men zu geben. Herr Czech, das Österreichische Rote Kreuz ist eine vergleichsweise große Organisation. Wie haben Sie Social Media in Ihre Kommunikation integriert? Gerald Czech: Wir sind die Sache partizipativ angegangen und haben die Policy mit unseren Mitarbeiterin- nen über ein Wiki gemeinsam entwi- ckelt. Das bringt Ideen und schafft Akzeptanz. In unserer Social-Me- dia-Kommunikation werden Bot- schaften nun zum Beispiel nicht mehr von oben abgesegnet. Wie helfen Ihnen die Policies kon- kret? Sager: Die Social-Media-Policy ent- lastet die Abteilung Kommunikation und Fundraising. Unsere Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter haben sich zu einem Verhaltenskodex verpflichtet, sodass aufwendige Abstimmungen wegfallen. Nicht für jeden Post, Tweet oder Eintrag müssen nun gemeinsa- me Entscheidungen getroffen werden. Czech: Aus der Policy ergeben sich, gemeinsam mit anderen strategischen Grundlagentexten wie dem Leitbild des Österreichischen Roten Kreuzes, die Leitplanken der Online-Kommuni- kation. Dazu zählen Tonalitäten, Inhal- te, Nicht-Inhalte, Anspruchsgruppen, Verfügbarkeiten aber auch die Verant- wortlichkeiten der Beteiligten. Elke Sager von der Berliner Stadtmission und Gerald Czech, Österreichisches Rotes Kreuz, erklären, wie ihnen Regelwerke bei dezentraler Online- Kommunikation helfen.
  21. 21. Leitfaden 2013 Die Regelwerke beider Organisationen sind online: ➜ berliner-stadtmission.de/wer-wir-sind/ selbstverpflichtung/social-media-policy ➜ roteskreuz.at/fileadmin/user_upload/PDF /Was_wir_tun/Social-Media-Policy.pdf Weiterführende Links: Handbuch Social-Media-Policies • pluralog.de/eine-social-media-policy- fur-npos Rechtssicher dank Social-Media- Guidelines • allfacebook.de/policy/rechtssicher- dank-social-media-guidelines- rechtliche-stolperfallen-beim- facebookmarketing-teil-15 Ein Verkehrsverbund bringt seine Social-Media-Policy als YouTube-Video: youtube.com/watch?v=fm5I21ZLLWg So geht's auch: Social-Media-Policy kurz und knapp So knapp kann's sein: Ein Bürgerrechtler aus den USA fasst die Social-Media-Regeln in 140 Zeichen: twitter.com/martyebel/ status/92044841877381121 Mussten Sie sich in einer Auseinan- dersetzung schon einmal auf die Policy berufen? Sager: Bislang zum Glück noch nicht. Czech: Das eine oder andere Mal wurde unsere Policy von Kolleginnen und Kollegen aus den Bundesländern oder Bezirken bei Facebook veröffent- licht und kritisch kommentiert. In den meisten Fällen haben die Autoren dann aber den Nutzen erkannt und ihre Nachricht wieder aus den Foren genommen.
  22. 22. 22 ie verändert das Internet die Arbeit von NGOs in Deutschland? Das Internet bringt frischen Wind in den sozialen Sektor – althergebrachte Prozesse und Organisationsformen brechen auf, jeder kann online mitma- chen. Für soziale Organisationen heißt das: Ehrenamtliche und Mitarbeiterin- nen sind per E-Mail und Whatsapp besser erreichbar als übers Festnetz, Begünstigte kommentieren in On- line-Foren und Spenderinnen wollen Gutes mit einem Klick unterstützen. In einer noch laufenden Studie hat das betterplace lab gefragt: Wie begegnen NGOs in Deutschland diesen Entwick- lungen? Wir haben neben NGOs auch 32 Expertinnen aus dem sozialen Sek- tor zu den Herausforderungen der Di- gitalisierung befragt – hier ein erster Auszug ihrer Antworten. Die Digitalisierung ist längst auch im sozialen Sektor eingezogen: För- deranträge werden online gestellt, Spender stellen Anfragen per E-Mail, wichtige Meinungsmacher können schneller per Tweet erreicht werden. „Auch die Haltung der Bevölkerung gegenüber der digitalen Präsenz von Organisationen wandelt sich“, sagt Anja Adler, Social-Media-Beraterin für Stiftungen und eine der von uns be- fragten Expertinnen. Die transparente Darstellung der Arbeit der Organisati- on und der Dialog mit den Spendern wird immer wichtiger: „Direktes Feed- back erhöht die Spendenbereitschaft. Das halte ich für absolut wesentlich. Der Spender will wissen, dass seine Spende auch ankommt“, sagt Oliver Grün, Software-Unternehmer und Be- rater. Diese Forderung nach mehr Transparenz lässt sich im Internet ein- lösen, indem die Daten der Organisa- tion veröffentlicht werden, Begünstig- te zu Wort kommen und Fragen direkt geklärt werden. Müssen jetzt alle ganz schnell zu IT-Spezialisten werden? Viele Mitarbeiter im sozialen Sektor sind noch nicht geschult im Umgang mit den Neuen Medien und hätten „Angst vor nicht zu bewältigendem Kommunikationsaufwand, oder einer Banalisierung der Themen, für die sie sich einsetzen“, meint Dorothee Vogt von dem Sozialen Investmentfonds BonVenture. NGOs werden die neuen digitalen Herausforderungen also nur meistern, wenn sie ihre Mitarbeiter bei der (Weiter-)Entwicklung und Anwen- dung digitaler Tools mit einbeziehen. NEUE STUDIE Wie soziale Organisationen im Internet arbeiten W
  23. 23. Leitfaden 2013 Anja Adler: „Durch Schulungen könn- ten Ängste genommen und die Mitar- beiter zum Ausprobieren neuer Medi- en oder Programme motiviert wer- den.“ Damit das klappt, müssen die Führungskräfte der NGOs diesen stra- tegischen und kulturellen Wandel un- terstützen. Nur so können sie wertvol- le Überzeugungsarbeit leisten und Vorbehalte entkräften. Tägliche Spendenaufrufe als einzige Online-Kommunikation sind kein guter Weg zum Spendensammeln im Inter- net. „Wir sammeln Spenden nicht im größeren Umfang über Facebook, son- dern interessieren Menschen für unse- re Organisation. Erst im zweiten Schritt können wir sie eventuell um Spenden bitten“, so Michael Gotzen von action medeor. Das heißt: Wenn NGOs den Schritt ins Web 2.0 wagen, brauchen sie einen Plan. Dabei ist nicht zu unter- schätzen, dass das Community-Buil- ding und der Dialog Zeit kosten. Zum Beispiel um angemessene, produktive Antworten auf Kritiken und Fragen zu formulieren. Wer diese Kommunikati- onsaufgaben erfolgreich bewältigt, schafft eine gute Grundlage für Spen- denaufrufe und den Weg in die Digita- lisierung. Gemeinsam mit SAP und Stifter-Hel- fen.de möchte das betterplace lab aber nicht nur herausfinden, welchen Her- ausforderungen soziale Organisatio- nen begegnen, sondern auch welche Hilfe sie noch brauchen. Dafür haben wir in einer Online-Umfrage von Feb- ruar bis April 2013 mehr als 300 Orga- nisationen befragt. Gemeinsam mit den Expertinnen aus den Bereichen Online-Fundraising, Nonprofit-Soft- ware und Organisationsentwicklung arbeiten wir nun die Studie aus, um Handlungsempfehlungen zur besseren Digitalisierung des sozialen Sektors ab- geben zu können. Erstes spannendes Ergebnis: Über 70 % der von uns be- fragten NGOs sammeln bereits online Spenden. Ab dem 30. Mai 2013 gibt es dann die vollständigen Ergebnisse und weitere Informationen hier: ➜ betterplace-lab.org/projekte/digita- lisierungsstudie Research Report Wer hat teilgenommen? 32 41% 208 Experten (davon) Frauen mit (insg.) Jahren Berufserfahrung 22 % 28 % im Management einer NGO Onliner einer NGO 25 % 25 % Berater für NGOs Fundraiser für NGOs
  24. 24. 24 n der Nacht zum 30. Oktober 2012 traf der Hurrikan „Sandy“ mit Wind- geschwindigkeiten von etwa 150 km/h auf das US-amerikanische Festland. In der Hauptstadt Washington beobachteten die Mitarbeiter des Ame- rican Red Cross den Weg des Hurrikans genau. Die Organisation war vorberei- tet: Tausende ehren- und hauptamtli- che Mitarbeiter waren informiert, die Materiallager gut gefüllt, und auch die Website war auf den zu erwartenden Ansturm vorbereitet worden. Als am nächsten Morgen die Folgen des Hurrikans sichtbar wurden, riefen zahlreiche Hilfsorganisationen zu Spenden für die Hunderttausenden Betroffenen auf. Bis Mitte Dezember 2012 spendeten die Amerikaner rund 310 Millionen US-Dollar. Ein großer Teil dieser Spenden wurde online und per SMS getätigt. So betrug der Anteil der Online-Spenden bei der Heilsar- mee über 80 Prozent. Und als am 2. November im TV ein Konzert zuguns- ten der Opfer ausgestrahlt und zu Spenden für das American Red Cross aufgerufen wurde, verzeichnete deren Website über 500.000 Anfragen pro Minute und 22 Spenden-Transaktio- nen pro Sekunde. Die Vorbereitung und die Investition in zusätzliche Technik hatten sich für die Organisati- on ausgezahlt. Spenden ohne eigenes Geld Gleichzeitig bestätigte sich damit ein Trend im Online-Fundraising: Web-Spenden sind besonders im Ka- tastrophenfall sehr erfolgreich, denn der Spender möchte schnell helfen und verbindet Schnelligkeit mit dem Internet. Dieser Trend war auch bei der Erdbeben- und Tsunami-Katastro- phe in Japan sowie der Hungersnot in Ostafrika (beide 2011) bei deutschen Hilfsorganisationen spürbar. Neben Online-Spenden konnte dabei noch ein weiterer Trend deutliche Erfolge vorweisen: das Painless Giving, also das Spenden ohne eigenes Geld. So fi- nanzierten zum Beispiel die Nutzer des Loyalitätsprogrammes Payback den „Flug gegen Hunger“, indem sie Payback-Punkte im Wert von über 100.000 EUR spendeten. Doch Painless Giving funktioniert vermehrt auch außerhalb von Katast- Im Kat­astrophenfall die Nr. 1, aber auch im Spendenalltag immer wichtiger ONLINE SPENDEN SAMMELN I
  25. 25. Leitfaden 2013 rophen, wie die Plattformen Schulen- gel oder Bildungsspender zeigen. Über sie konnten bereits Tausende gemeinnützige Organisationen Spen- den in Höhe von 2,5 Millionen Euro erhalten, ausgelöst durch Ver- kaufsprovisionen in Online-Shops wie Amazon.de oder myToys.de. Gleich- zeitig verdeutlicht dies, dass auch On- line-Fundraising nur dann erfolgreich ist, wenn die Organisation beständig für diese neuen Spendenmöglichkei- ten wirbt. Klassisch geschieht das im- mer noch über E-Mails, immer mehr auch über soziale Medien, die im On- line-Fundraising eine wachsende Rol- le spielen. So verzeichnete die briti- sche Spendenaktions-Plattform Just- Giving 2012 über 40 Prozent mehr Spenden über Facebook als im Vor- jahr. Und auch für die deutsche Platt- form betterplace.org ist Facebook in- zwischen die zweitstärkste Umsatz- und drittstärkste Besucherquelle. Erste NGOs generieren bereits die Hälfte ihrer Spenden online Bei diesen beeindruckenden Zahlen darf aber nicht vergessen werden, dass Online-Fundraising weiterhin noch in den Kinderschuhen steckt, obwohl das Wachstum in den letzten zwei Jahren durchaus dynamisch war. In Deutschland sollen im Jahr 2012 zwischen 8 und 10 Prozent der Privat- spenden online abgewickelt worden sein. Einzelne Organisationen erreich- ten aber auch schon Zahlen von bis zu knapp 50 Prozent, wie das NGO Meter belegt. So verwundert es nicht, dass die SOS-Kinderdörfer das Ziel ausgegeben haben, bis 2022 rund 60 Prozent ihrer Spenden online generie- ren zu wollen. Auch die Online-Fund- raising-Studie der Firma Altruja hat er- geben, dass die über 500 befragten NGOs in den kommenden drei Jahren das Online-Fundraising als ihren zweitwichtigsten Spendenkanal ein- schätzen. Bis es so weit ist, müssen viele deutsche NGOs aber noch investie- ren: nicht nur in die technische Infra- struktur, sondern auch in die Fortbil- dung ihrer Mitarbeiter. Viele sehen Online-Fundraising weiterhin als Selbstläufer und entwickeln keine Strategie dafür, wie sie ihre Interes- senten auch im Internet erreichen und zu Spendern konvertieren wollen. Sie unterschätzen den Aufwand, schnell auf Anfragen potenzieller Spender zu reagieren, und die neuen Anforderungen an Transparenz und Berichterstattung, die das Medium mit sich bringt. Björn Lampe
  26. 26. 26 Situationsanalyse: Vorab klären, in welcher Situation sich der eigene Verein befindet, und das geplante Vorhaben hinterfragen. Zum Beispiel: Warum soll mit Fundrai- sing begonnen werden? Ist On- line-Fundraising als einziger oder als ergänzender Kanal geplant? Wie schnell brauche ich Gelder und zur Re- alisierung welcher Projekte? Welche Kapazitäten stehen fürs Fundraising zur Verfügung? Wer ist verantwortlich? Bedürfnisse abklären: Online-Fundraising ja, aber wie ge- nau soll es aussehen? Soll eine eigene technische Lösung programmiert werden? Soll auf einen Fremdanbieter zurückgegriffen werden? Wie sieht es mit dem Thema Datenschutz und Si- cherheit aus? Je genauer die eigenen Bedürfnisse skizziert sind, umso ein- facher wird der nächste Schritt. Werkzeug auswählen: Bei der Entscheidung für das richti- ge Werkzeug spielen besonders die Faktoren Geld, Zeit und Service eine Rolle. Wie viel Geld kann für das pas- sende Werkzeug ausgegeben werden? Wie aufwendig ist dessen Integration, Benutzung und Wartung? Wer hilft mir dabei und wie schnell bekomme ich Antwort auf meine Fragen? Und natür- lich das Wichtigste: Erfüllt das Werk- zeug alle meine Bedürfnisse, kann es z. B. Spenden über verschiedene Zah- lungssysteme abwickeln, verschickt es automatische Bestätigungen, kann ich es optisch anpassen? Strategie festlegen: Nachdem das passende Werkzeug ausgewählt wurde, geht es nun um die (Kommunikations-)Strategie: Wie weise ich auf den neuen Spendenkanal hin? Wie werden meine Interessenten auf die neue Möglichkeit aufmerksam? Mit welchen Argumenten überzeuge ich bestehende Spender, auch On- line-Spenden in Betracht zu ziehen? In welchen meiner bestehenden Kom- munikationswege und -materialien muss ich den Hinweis einbauen? Loslegen! Nun zur Umsetzung: Interessenten und Spender über die geplanten Kommunikationswege (Mailings, So- cial Media, klassische Printkommuni- kation etc.) ansprechen, überzeugen und bestenfalls konvertieren. Wenn alles gut geklappt hat, werden nun die ersten Online-Spenden fließen. ONLINE-FUNDRAISING Die Checkliste
  27. 27. Leitfaden 2013 Danke sagen und Strategie überprüfen: Das Wichtigste nicht vergessen: den Spendern danken! Und sie von nun an mit Berichten auf dem Laufenden halten und eine Beziehung zu ihnen aufbauen. Gleichzeitig gilt es, die Stra- tegie zu überprüfen: Hat alles wie erwartet geklappt? Was hat nicht funktioniert und warum nicht? Gege- benenfalls muss dann die Strategie noch einmal angepasst werden: dabei unbedingt auch auf das Feedback von Interessenten und Spendern hören. Viel Erfolg! Björn Lampe Julia Eisenberg
  28. 28. 28 er als Verein oder Initiative im Internet Spenden sam- meln will, dem werden von vielen Anbietern umfangreiche Lö- sung zur Verfügung gestellt. Manche sind kostenlos, andere kosten sehr viel Geld. Welches Werkzeug für die eige- ne Organisation das richtige ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Grundsätzlich sollte sich jede Organi- sation überlegen, wie viel Zeit und Geld sie investieren will, welche Er- wartungen sie an das jeweilige Werk- zeug (und auch das Internet an sich) richtet und wie hoch das eigene tech- nische Verständnis ist. Die folgende Liste gibt eine erste Übersicht, ist aber nicht vollständig. • Zur Präsentation des eigenen Vereins bieten sich die kostenlosen Plattfor- men Betterplace.org und HelpDirect. org an. Sie bieten, ebenso wie der kos- tenpflichtige Anbieter Ammando.com, auch Spendenformulare zur Integrati- on in die eigene Homepage an. Man kann dort aber auch die eigene Orga- nisation und Arbeit präsentieren und Möglichkeiten zum Empfangen von Spenden (u. a. über Bankeinzug, Kre- ditkarte und Paypal) nutzen. • Kunden der GLS Bank sowie der Bank für Sozialwirtschaft können auch auf die hauseigenen Spenden- werkzeuge der beiden Geldinstitute zurückgreifen. Sie finden sich unter gls-spendenportal.de bzw. spenden- portal.de. • Wer neben einem Spendenformular auch eine ausgefeilte Spenderver- waltung sucht, sollte sich die um- fangreichen Angebote der Firmen Fundraisingbox.com, Altruja.de oder Spendino.de ansehen. Diese bieten u. a. die Möglichkeit, große Mengen an Spenderdaten zu verarbeiten, zu organisieren und unter Umständen auch mit vorhandenen Spender-Da- tenbanken zu verknüpfen. • Für das Thema Anlass-Spenden, welches sich insbesondere im ang- loamerikanischen Raum großer Be- liebtheit erfreut, gibt es Werkzeuge zur Einrichtung und Integration von Spendenaktionen. Zu den Anbietern zählen z. B. Donare.de, Helpedia.de, Alvarum.de oder betterplace.org. Auch Altruja.de bietet hierfür ein entsprechendes Werkzeug an. Sinn- voll sind diese Werkzeuge beson- ders dann, wenn deine NGO bereits aktive Spender hat, die gerne mehr tun wollen. Das funktioniert aber meist nur, wenn diese Spender ONLINE-FUNDRAISING Der Werkzeugkasten W
  29. 29. Leitfaden 2013 selbst über einen internetaffinen Freundes- oder Kollegenkreis verfü- gen. • Viele Anbieter setzen auch auf das Thema Provisionsspenden. Hierbei wird ein Teil (oder die gesamte) Pro- vision eines Online-Einkaufs an die (eigene) Organisation gespendet. Zu den Anbietern gehören u. a. Schu- lengel.de, Bildungsspender.de, Pla- netHelp.de oder gooding.de und boost-project.com. Einen ähnlichen Ansatz bietet Elefunds.de, welche Spendenfunktionen in Online-Shops ermöglichen. • Auch über das Versteigern von Gü- tern im Rahmen von Online-Auktio- nen lassen sich Spenden generieren. Dies ist sowohl über eBay Charity möglich als auch über den neuen Anbieter Fraisr.com. Gerade bei Auk- tionen ist zu beachten, dass diese häufig nur dann erfolgreich sind, wenn sie mit entsprechender Medi- en- und Öffentlichkeitsarbeit beglei- tet werden. Auch für alle anderen Werkzeuge gilt: Das Internet ist keine Wunderkiste und das Anwerben von Spendern auch online mit Aufwand und im besten Fall mit der Einführung einer entsprechenden Fundraising-Strategie verbunden. Umso mehr Dienste ihr nutzt, umso mehr Seiten und Angebo- te müssen gepflegt werden. Im Zwei- felsfall ist weniger mehr, denn es er- laubt eine Konzentration auf den ge- wählten Kanal und hinterlässt keine verwaisten Profilseiten. Sinnvoll ist auf jeden Fall die Integration einer Spen- denfunktion in die eigene Homepage. Dies kann dann z. B. um die Möglich- keit der Provisionsspende ergänzt werden, die zu besonders einkaufs- starken Zeiten, wie beispielsweise in der Vorweihnachtszeit, beworben werden kann. Finden sich unter euren Unterstützern engagierte und aktive Sportler, so könnt ihr diese auf die Möglichkeit einer Spendenaktion für eure Organisation hinweisen. Einfach ausprobieren und gucken, welche Werkzeuge am besten zu euch und eurer Organisation passt. Björn Lampe
  30. 30. 30 ie wichtigste Finanzierungs- quelle für den deutschen sozi- alen Sektor ist nach wie vor der Staat. Deutlich mehr als die Hälfte der Einnahmen von zivilgesellschaftli- chen Organisationen stammt aus öf- fentlichen Kassen, nur weniger als fünf Prozent sind Spenden. Doch die- se fünf Prozent sind überlebenswich- tig für einige große, aber vor allem auch für viele Tausend kleine Non- Profit-Organisationen, die keinen oder nur sehr begrenzten Zugang zu öf- fentlichen Mitteln haben. Wie groß ist der Spendenkuchen in Deutschland? Da es hierzulande keine offizielle Spendenstatistik gibt, wird das Spen- denvolumen indirekt durch Umfragen oder über die Steuerstatistik ermittelt. Die Ergebnisse variieren deswegen stark und reichen derzeit von knapp drei Milliarden bis hin zu sieben Mrd. Euro. Vertraut man den Zahlen des Statistischen Bundesamtes für die Höhe geltend gemachter Spenden, so lag das Spendenvolumen für nicht po- litische gemeinnützige Organisatio- nen gemäß den aktuellsten verfügba- ren Daten im Jahr 2008 bei gut 5,1 Mrd. Euro. Die jährliche Zunahme der Spenden betrug seit 2001 durch- D schnittlich 5,5 Prozent und verlief recht kontinuierlich und konjunkturneutral. Schreibt man diese Entwicklung bis 2012 fort, ergäbe sich aktuell eine Spendensumme von 6,4 Mrd. Euro. Hinzu kommen noch die nicht geltend gemachten Spenden wie Barspenden, Spenden von Personen ohne Einkom- mensteuerpflicht oder Spenden an nicht als gemeinnützig anerkannte Or- ganisationen. Damit könnte der ge- samte Spendenmarkt derzeit tatsäch- lich gut sieben Mrd. Euro umfassen. Wer spendet wie viel und wie oft? Nur noch etwa 35 Prozent der Deutschen spenden mindestens ein- mal pro Jahr; die Anzahl der Spender ist seit einigen Jahren rückläufig. Älte- re spenden häufiger als Jüngere, Frau- en etwas öfter als Männer und die Spendenbeteiligung steigt ganz klar mit dem Einkommen. Der Anteil der Spenden am verfügbaren Einkommen ist allerdings mit jeweils etwa zwei Prozent in der höchsten und niedrigs- ten Einkommensklasse am größten, während der Mittelstand hier ver- gleichsweise wenig beiträgt (nur 0,7 Prozent). Durchschnittlich werden knapp 130 Euro pro Kopf gespendet. Die Mehrzahl der Personen unter- stützt dabei mehr als eine Organisati- ÜBERBLICK Der deutsche Spendenmarkt
  31. 31. Leitfaden 2013 on, 26 Prozent sogar mehr als vier. Al- lerdings spendet nahezu jeder Zweite im Folgejahr nicht mehr für die glei- chen Organisationen. Die Fluktuation ist vor allem bei den jüngeren Spen- dern sehr hoch. Wohin fließen die Spenden? Thematisch steht die humanitäre Hilfe bei den Spendern mit über 70 Prozent ganz weit vorne. Vor allem in Katastrophenfällen lassen sich sehr viele Spender mobilisieren. Offen- sichtlich sind es aber nicht unbedingt die großen Organisationen, die vom Wachstum des Spendenvolumens profitieren. Ein Blick auf die großen 30 Non-Profit-Organisationen des DZI- Index zeigt, dass deren Spendenein- nahmen (ohne katastrophenbedingte Sondereffekte) in den letzten Jahren stagnierten. Vermehrt wurden Spen- den für Stiftungsgründungen gege- ben. Der Betrag hat sich seit 2001 mehr als vervierfacht. Allerdings trägt er mit einem Volumen von rund 370 Millionen nur etwa sieben Prozent zum Spendenmarkt bei. Die Zunahme der geltend gemachten Spenden scheint daher vor allem zugunsten mittelgroßer und kleiner zivilgesell- schaftlicher Organisationen zu gehen, von denen es in Deutschland mehrere Hunderttausend gibt. Offensichtlich gelingt es auch kleineren Organisatio- nen immer besser, mit potenziellen Spendern zu kommunizieren. Die Ver- mutung liegt nahe, dass Social Media dabei eine immer größere Rolle spielt. Angela Ullrich * Prognose durch Fortschreibung der jährlichen Wachstumsrate von 5,5 Prozent 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012* 6 5 4 3 2 1 00 1 2 3 4 5 6 7 8 Spendenaufkommen (steuerlich geltend gemachte Spenden ohne politische Zwecke) in Mrd. € Prognose* 3,5 4,2 4,24,0 4,5 4,7 4,9 5,1 5,4 5,7 6,0 6,4 Quelle: Statistisches BA, diverse Jahre
  32. 32. 32 rganisationen, die bereits on- line erfolgreich Spenden sammeln, können ihre Spen- denaktionen auch auf mobilen Gerä- ten wie Smartphones, Handys und Tablets zugänglich machen. Was ist dabei zu beachten? Welche Möglich- keiten gibt es? Responsive Design: Mitdenkende Webseiten Zwei Dinge sind bei mobilen Spen- denlösungen besonders wichtig: Les- barkeit und Benutzerfreundlichkeit. Die Webseite sowie das Spendenformular sollten sich auf kleinere Displays an- passen und über große Buttons verfü- gen, sodass der Nutzer ohne langes Zoomen und Scrollen direkt erkennt, worum es geht – und gerne spendet. Eine Webseite auf Basis eines Respon- sive-Design-Frameworks (wie Twitter Bootstrap oder Zurb Foundation) denkt mit und passt sich der jeweiligen Bild- schirmgröße des Gerätes automatisch an. Eine zusätzliche mobile Version der Webseite ist so nicht nötig. SMS-Spenden – auch für kleine NGOs geeignet? Für Spenden via SMS ist kein internet- fähiges Smartphone nötig und es gibt einen weiteren Vorteil: Textnachrichten werden von nahezu allen Altersgrup- pen bzw. einer großen Zielgruppe ge- nutzt. Der Spendenbetrag wird über die Handyrechnung abgebucht. Dabei geht eine kleine Gebühr an den jeweiligen Mobilfunkanbieter. Einrichten lässt sich eine SMS-Spendenaktion etwa über An- bieter wie fundraisingbox.com. Die Er- fahrungen mit kleineren SMS-Spenden- aktionen sind jedoch zumindest bei betterplace.org ernüchternd: Trotz ho- hen Aktivierungsaufwandes trauen vie- le Menschen der SMS-Spende nicht, ge- rade weil sie über die Mobilfunkrech- nung läuft und versteckte Kosten vermutet werden. Bei Mobilisierung über große Plakataktionen großer NGOs scheint die SMS-Spende aber ge- winnbringend zu sein. QR-Codes: Direkt ins Internet QR-Codes setzen im Gegensatz zu SMS-Spenden ein internetfähiges Smart­phone mit eingebauter Kamera voraus, bieten dafür aber mehr An- wendungsmöglichkeiten. Das Scannen eines QR-Codes über eine spezielle App leitet den Spender auf einen frei wählbaren Link, kann zum Versenden einer SMS an eine bestimmte Nummer verwendet werden oder löst einen MOBILES SPENDEN Kleine Geräte, großes Potenzial O
  33. 33. Leitfaden 2013 Anruf aus. Auf qr-code-generator.de lassen sich QR-Codes einfach und kos- tenlos generieren. Und auf spen- den-code.de lassen sich QR-Codes als bereits ausgefüllte, digitale Überwei- sungsformulare einrichten und verhin- dern so z. B. Tippfehler. NFC-Tags: Spenden auf kurzer Strecke Near Field Communication, kurz NFC, überträgt Daten mit speziellen Chips zwischen NFC-fähigen Geräten. Die blitzschnelle Übertragung über kurze Strecken (maximal 10 cm) macht diese neue Art des Datentrans- fers besonders sicher. Daher sind NFC-Tags bisher hauptsächlich im Be- reich des Mobile Payments anzutref- fen. Dabei bietet die NFC-Technologie viel Potenzial für mobile Spenden. Eine Berührung mit einem NFC-fähi- gen Smartphone, zwei weitere Klicks und schon wird die gewünschte Spendensumme von der Handyrech- nung an die Organisation übertragen. Im Gegensatz zu SMS- oder QR-Spen- den benötigt die NFC-Spendenlösung weder vorinstallierte Apps noch müh- sames Tippen auf dem Smartphone. Ein weiterer Vorteil: Fundraiser kön- nen in Echtzeit die Eingänge von Spenden nachvollziehen und alle re- levanten Daten auswerten (z. B. Spen- denhöhe, Zeit, Ort). Das Start-up Twingle plant und be- treut NFC-Kampagnen speziell für NGOs im deutschsprachigen Raum: twingle.de Eva Mularonek
  34. 34. 34 iese Zeiten sind vorbei: Un- terstützerinnen, die NGOs blind vertrauten. Spender, die den Überweisungsträger noch von Hand ausfüllten. Mittlerwei- le hat sich das Verhältnis zwischen der Organisation und ihren vielfälti- gen Stakeholdern grundlegend verän- dert. Beispiel Kampagnenführung: Wer sich schon mal mit gut geschulten CSR-Menschen oder professionellen Greenwashern auseinandersetzen musste, weiß, dass die Gegner nicht mehr so leicht einzukreisen sind. Die Unterstützer brauchen zwar noch im- mer klare Botschaften und Aktions- vorschläge. Viel mehr aber fördert die Struktur des Netzes die Individualität der User, die Kreativität der Aktivisten – sie sind keine Mobilisierungs-Lem- minge, sondern eher Wikipedianer. In einer Welt mit diffusen Meinungen und Akteuren verpufft ein lautes „Da geht's lang!“ immer schneller. Wäre es da nicht gut, wenn alle mitdenken dürften und – noch immer begleitet und unter der Flagge einer NGO – sich kreativ für die gemeinsame Sache einsetzten? Die Klima-Initiative 350.org veran- staltet weltweite Aktionstage und macht auf ihrer Webseite deutlich, was zu tun ist: „So gestaltet ihr ein tol- les Foto. So ladet ihr die Presse ein. Das könnt ihr online tun.“ Klare Ansa- gen, aber der Aktivist kann in diesem Rahmen trotzdem alles tun, von dem er meint, dass es der Sache hilft. Oder nehmen wir als Beispiel die umstritte- ne Kampagne „Invisible Children“: Ein gut gemachter Film über den Verbre- cher Joseph Kony lässt die Emotionen kochen und mobilisiert Millionen. Was dann kommt, bleibt den Mobilisierten überlassen: „Hol dir dein Activist-Kit. Twitter die Promis an. Zum Aktionstag pflastern wir die Straßen mit unserer Botschaft.“ So wird Gemeinsamkeit er- zeugt, aber Freiheit zum eigenen Han- deln gelassen. Der Held, das sind die anderen In seinem Buch „Story Wars“ fordert der Autor Jonah Sachs, dass wir unse- re Adressaten nicht länger unterfor- dern dürfen. „Kauf dieses Auto, dann bist du glücklicher. Nimm das Deo, dann findest du den Traumpartner“ – eigentlich Blödsinn. Klar, NGOs ver- ONLINE KOMMUNIZIEREN – REINFÜHLEN STATT RAUSHALTEN Die NGO als Sensor, Mentor, Moderator D
  35. 35. Leitfaden 2013 kaufen Themen, nicht Produkte. Aber Hand aufs Herz: Wir leben in einer vom Konsum geprägten Kultur – wa- ren wir da als NGO nicht auch schon mal auf der Jagd nach dem simplen Claim, dem schnellen Klick? Dabei sollte es anders gehen: Im Kampf um neue Mythen müssen Geschichten her, in denen sich Aktivistinnen wie- der als Helden fühlen können. Diese Geschichten können NGOs erzählen, wenn sie ihre Unterstützer eher wie ein Mentor begleiten und Selbstwirk- samkeit und Eigeninitiative zulassen. Denn nichts ist süßer als ein selbst fa- brizierter Erfolg. Noch besser, wenn man ihn mit anderen Aktiven gemein- sam feiern kann. Wer noch mal hat die Occupy-Be- wegung angestoßen? Wer steckte hin- ter den Protesten auf dem Tahrirplatz? Eine NGO war's nicht – es war der Schwarm. Soziale Medien, nahezu kostenlose Kommunikation und mo- bile Technologien können die starke Meinung von wenigen – zur rechten Zeit, an einem politisch-gesellschaftli- chen Kipppunkt – in einen Meinungs- sturm oder gleich eine ganze Bewe- gung verwandeln. Themen erhitzen sich heute schneller, brauchen aber auch dauerhaft Feuer, um am Leben zu bleiben. Passt das noch zum sorg- samen Kampagnenplan, der brav in Quartale aufgeteilt ist? Können NGOs noch stur ihr Thema immer und im- mer wieder durchspielen und auf die Agenda setzen, wenn der Zeitgeist schon längst weiterzieht? Es geht also ums Thema „Zuhören“. Klar, in jedem Social-Media-Buch lässt sich nachle- sen: Die da draußen reden jetzt mit! Aber haben NGOs wirklich ihre Sen- soren aufgestellt und ändern ihre Stra- tegie, wenn die Debatte eine andere Richtung einschlägt? Folgt und unter- stützt man den Schwarm – oder ver- sucht man doch nur weiter, die eigene Message ins Gespräch zu mogeln? Alles offen. Alles besser? Der Begriff „Liquid Feedback“ klingt erst mal ziemlich wässrig. Nicht nur die Piratenpartei versucht mit Soft- ware, tatsächlich demokratisch ermit- telte Meinungen zu finden, einen fai- ren Konsens über Hierarchien hinweg. Einfach ist das nicht. Aber wenn NGOs anfingen, ihre Mitglieder (Spender, Freundeskreise) nicht nur nach Mei- nungen zu fragen, sondern daraus so- gar Aktionen abzuleiten – es könnte in einer schnelleren Welt der effektivere Weg sein. Richtig moderiert ist die Masse schlauer als ein Team von (NGO-)Spezialisten. Große On- line-NGOs wie Avaaz.org nutzen On- line-Fragebögen, um die Stimmungen ihrer Unterstützer einzufangen. Die Unterstützer entscheiden, welche Pe- titionen online gehen. Die Plattform Change.org geht den nächsten Schritt: Wer etwas in seiner Nachbar- schaft oder Stadt ändern will, der stellt einfach seine Aktion online und wirbt um Zuspruch. Und was macht die NGO? Sie unterstützt die Aktiven und ihre tausend Themen. Sie löst sich ➔
  36. 36. 36 von der eigenen Agenda und die Zu- sammenführung kreativer Aktiver wird zum Kernzweck. Das Innere nach außen kehren – kann das gut gehen? An Beispielen wie dem Schwarzbuch WWF lässt sich erkennen, das die ehrliche Flucht nach vorn in einer transparenteren Welt die bessere Lösung ist. Von Feh- lern berichten, Strategien und Ent- scheidungen erklären, Mittelverwen- dungen nicht in Schubladen verste- cken, sondern als Infografiken in die virtuelle Vitrine stellen – all das er- zeugt Vertrauen bei Menschen, die eh alles rausfinden, wenn sie wollen. Ehr- lichkeit ist beeindruckend, Fehler sind menschlich – deswegen gefallen uns Menschen mit klaren Kanten eher als Rumdruckser. In einem Internet voller sendungsbewusster Individuen gilt das offene Wort umso mehr. Früher fand man ein leuchtendes NGO-Logo toll, heute wollen die Leute mal ein ernstes Wort mit den Mitarbeitern re- den. Sicher, das macht viel Arbeit – aber es lohnt sich. Die erzählende Organisation Apropos Transparenz und NGOs als Mentoren: An dem Tag, an dem dieser Artikel entsteht, bekommt Raul Kraut- hausen das Bundesverdienstkreuz am Bande – begleitet von mehr als 400 Likes und 60 Kommentaren an seiner Facebook-Pinnwand. Der Rollstuhl- fahrer aus Berlin, Gründer des Sozial- helden e.V., erfand mit seinem Team die „Wheelmap“. Das Thema: barriere- freie Orte. Das Tool: eine leere On- line-Karte. Bis Behinderte und Nicht-Behinderte die Wheelmap mit inzwischen über 300.000 Eintragun- gen zu einer dichten Landkarte von barrierefreien und unfreien Orten machten (siehe auch den Artikel zu Mativism von Christian Kreutz, Seite S. 82). Man stelle sich vor, die Sozial- helden hätten ihre Kraft in eine Demo für Behindertenrechte vor dem Ber- liner Rathaus gesteckt. Stattdessen: die richtige Methode in einer neuen Zeit. Auf der Karte prangen die Orte in Ampelfarben von Grün = barrierefrei bis Rot = unzugänglich. Diese Trans- parenz erhöht den Druck auf die Ge- bäudebetreiber, für die Daten sorgen die vielen freiwilligen Datensammler. Bis die Botschaft auch in der Politik ankommt – denn auf Wheelmap.org erscheint das Rote Rathaus noch im- mer in der Ampelfarbe Rot. An den oben genannten Beispielen wird klar: NGO-Kommunikation in di- gitalisierten Zeiten betrifft immer auch die Strukturen und die Kultur der gesamten Organisation. Wer den Dia- log ernst nimmt, muss die bestehen- den Meinungen auch in Taten umset- zen. Wer schnell reagieren will, kann nicht in alten Hierarchien denken. Wem Offenheit zu anstrengend ist, der gerät in einer gläsernen Welt schnell ins Strudeln. Vor der Frage „Wie mache ich Online-Kommunikati- on richtig?“ müsste also die Erkenntnis stehen:
  37. 37. Leitfaden 2013 • Die Gesellschaft ist digitalisiert. • Organisationen sind die Stimme der Gesellschaft. Ergo kann eine Organisation nur noch mit dem Verständnis des Digitalen als Teil der Gesellschaft funktionieren. Social Media sind mehr als kosten- freie Plapperkästen, sie sind für Indivi- duen gedacht, die sich als Gemein- schaften um Themen versammeln. Wer mitreden will, muss sich zum au- thentischen Teil dieser Gemeinschaf- ten machen. Und gerade NGOs sind in der Pflicht: Anders als ein Schrauben- hersteller oder Kegelclub muss die Or- ganisation andauernd zuhören, mitre- den, moderieren. Wie sonst soll man die Sorgen der Menschen verstehen? Dazu ist online mehr Gelegenheit denn je. Daniel Kruse
  38. 38. 38 s kommt der Tag, an dem Ausse- hen und Bedienung eurer altehr- würdigen Website nicht mehr zeitgemäß sind. „Wir brauchen eine neue Website“, heißt es dann, und mit diesen Worten beginnt ein Prozess, in dem du und deine Organisation sich mit Menschen im Internet auseinan- dersetzen müssen. Die Grundregel da- bei: Websiten sind von Menschen für Menschen gemacht und sollen sich auch an deren Bedürfnissen orientie- ren. Das spielt in der Konzeption der Seite eine ebenso große Rolle wie spä- ter in der Gestaltung. Im Internet geht es vor allem um Kommunikation und Interaktion. Stel- len wir uns deine Organisation als ei- nen dieser Menschen vor. Was für ein Mensch würde das sein? Was würde ihn von all den anderen Menschen un- terscheiden? Wie würde er auf andere zugehen, sie begrüßen, sie von seinen Ideen und Projekten überzeugen? Überleg dir, wie die erste Begegnung ablaufen könnte, und halte deine Ideen fest. Das kann eine kleine Zeichnung sein, eine Beschreibung der Person oder eine Liste von Eigenschaften, die du mit deiner Organisation verbindest. Der erste Eindruck zählt Treffen sich zwei Menschen zum ersten Mal, ist der erste Eindruck prä- gend. Ist mein Gegenüber aufdringlich, versuchen wir es abzuwehren. Ist der andere aber aufmerksam und interes- sant, wollen wir gerne länger mit ihm im Gespräch bleiben. Deshalb geht es bei der Gestaltung einer Website im- mer um zwei Prinzipien: Nutzer- freundlichkeit und Inhalt. Es gibt im- mer wieder Begegnungen, bei denen die Gesprächspartner nicht zusam- menpassen. Wir können aber darauf achten, dass wir uns besonders um die Menschen kümmern, mit denen wir auf einer Wellenlänge sind – und die im besten Fall Freunde werden. Zur Planung einer neuen Website solltest du folgende Fragen beach- ten: • Welche Menschen kommen auf die Website? • Wie soll der erste Eindruck sein? Was, wo, wie? So baut man nutzerfreundliche Webseiten DAS WWW EINER WEBSITE E
  39. 39. Leitfaden 2013 • Wie will ich mit den Menschen in- teragieren? Eine Website kann natürlich mehre- re Ziele verfolgen. Deine Organisation will vielleicht bekannter werden, Spenden sammeln, Projekte vorstel- len, Freiwillige suchen oder Ähnliches. All diese verschiedenen Ziele sollten aber formuliert werden, bevor es los- geht. Erst dann kann der Rahmen ge- steckt werden: Sich auf Ziele festzule- gen hilft, Prioritäten zu setzen. Ein gu- tes Design folgt der Aussage und den Inhalten, nicht umgekehrt. Paul, Katja und Sonja – drei Websiten für drei Menschen? Oft kommt es vor, das aus Zeitgrün- den die eigentliche Gestaltung der Website schon beginnt, obwohl die Inhalte noch nicht stehen. Das liegt daran, dass die Inhalte alle geschrie- ben werden müssen. Hier begegnet uns im Alltag der „Lorem ipsum“ -Blindtext, gepaart mit vorläufigen Platzhalter-Bildern. Doch je früher echte Inhalte zur Verfügung stehen, desto besser kann das Design an diese angepasst werden. Überlege, welche Inhalte die Website braucht. Falls du sie noch nicht ausformuliert hast, kannst du für das Design nach folgen- den Punkten Anhaltspunkte geben: • Titel der Seite • Primäre Inhalte: z. B. Botschaft, Me- thode, Call to Action • Sekundäre Inhalte: verwandte Bei- träge, weiterführende Links, Suche • Tertiäre Inhalte: Footer und Stan- dardlinks • Welcher Redakteur ist für den Inhalt verantwortlich? • Offene Fragen/Kommentare Inhalte werden heute nicht nur für den Nutzer am Schreibtisch produ- ziert. Denk dran, dass Paul mit dem Smartphone im Bus sitzt, Katja mit dem iPad in der Bahn und Sonja mit dem Laptop auf dem Sofa. Und für je- den sollen die gleichen Inhalte in glei- cher Qualität verfügbar sein. Du kannst entweder eine mobile Website zusätzlich konzipieren, die an die Größe eines Gerätes angepasst ist. Doch welches? Smartphones und Ta- blets gibt es mit unterschiedlichen Bildschirmgrößen und Auflösungen. Zudem steht eine mobile Webseite für sich allein – und muss einzeln ge- pflegt werden. Eine andere Variante ist, die Website „responsive“ zu gestalten. Hier bleibt es bei einer Website, deren Design sich an die verschiedenen Bildschirm- größen anpasst. Das bedeutet etwas mehr Aufwand bei der Entwicklung der Website. Dafür kannst du aber si- cher sein, dass Paul, Katja und Sonja auf die gleichen Inhalte zugreifen können. Fest steht, eine Website kann nicht mehr nur für eine feste Bildschirmgrö- ße gestaltet werden. Der Weg zu den Nutzern führt über viele verschiedene Kanäle. Um deine Inhalte zu priorisie- ➔
  40. 40. 40 ren, fragen dich: Wenn der Nutzer nur einen sehr kleinen Bildschirm vor sich hat – was sollte er von uns als Organi- sation als Erstes sehen? Wo bin ich und wenn ja, wer? Vom Mission Statement über Blog-Beiträge bis zu breit aufgemach- ten Themen ­– die Relevanz der Inhal- te sollte stets im Vordergrund stehen. Steht eure Hauptaussage im Mittel- punkt? Oder wird sie durch irrelevante Inhalte verwässert? Gibt es Inhalte, die in der Seitenhierarchie zu weit oben auftauchen? Der Nutzer sollte immer folgende Frage beantworten können: „Wo bin ich und was kann ich tun?“ Eine gut gestaltete Website hilft dem Nutzer, sich auf der Seite zurechtzufinden. Dazu gehören eine klare Navigations- struktur, verständliche Texte und ein- deutig benannte Links. Und nicht zu vergessen: leicht verständliche und einfach auszufüllende (Spenden-)For- mulare. Eine Textwüste kann einen Nutzer genauso schnell verjagen wie ein über- ladenes Design. Sinnvoll eingesetzt, können ein paar spielerische Elemente aber nicht schaden. Ein Beispiel: Der Nutzer will wissen, wie seine Spende wirkt. Zeig ihm konkrete Gegenwerte. Für zehn Euro kann eine warme Decke organisiert werden, für 50 Euro Schul- material für ein ganzes Jahr. Auch sonst hilft es, konkret zu wer- den: Wie viele Freiwillige braucht ihr für eine Aktion? Wie viele Spenden, um welches Ziel zu erreichen? Veran- schaulicht eure Fortschritte und lasst die Unterstützer am Erfolg teilhaben. So wird Barrierefreiheit nicht zur Hürde Gerade für eine NGO sollte es selbstverständlich sein, dass die eige- ne Website ist für jede und jeden zu- gänglich, also möglichst barrierearm ist. Das Internet bietet dabei die Chan- ce, mehr Menschen in die alltägliche Kommunikation mit einzuschließen. Barrierefreiheit schließt Menschen mit motorischen Behinderungen, Blinde und Gehörlose ebenso ein wie Men- schen mit Lese-Rechtschreib-Schwä- che oder geistiger Behinderung. Die Richtlinien zur Barrierefreiheit leiten sich aus vier Grundprinzipien ab: • Wahrnehmbarkeit: Die Inhalte der Website müssen für jeden Nutzer zu erschließen sein • Bedienbarkeit: Jedem Nutzer stehen alle Funktionen der Website zur Ver- fügung • Verständlich: Klare Formulierung der Inhalte • Robustheit: Die Website ist von ver- schiedenen Geräten aus zugänglich Einige Barrieren lassen sich recht einfach beseitigen: • Benutzt eine klare Sprache und Sei- tenstruktur • Denkt an Textalternativen für Bilder und Videos
  41. 41. Leitfaden 2013 • Navigationselemente wie Buttons und Links sollten eindeutig benannt werden Auf einer guten Seite verbringt der Nutzer ziemlich viel Zeit. Im echten Leben wäre er jetzt vielleicht ein guter Bekannter. Bleibt in Kontakt: Newslet- ter, Facebook, Twitter und Co. sind ideale Mittel, um sich auszutauschen. Falls ein Mensch mal auf euch zukom- men möchte: Zeigt ihm auch auf der Weiterführende Links • Alles über Barrierefreiheit ➜ einfach-fuer-alle.de • For people who makes websites: ➜ alistapart.com • Alles über Mobile ➜ mobilewebbestpractices.com • Und wie sieht Ihre Website im Mobile Web aus? ➜ responsive.is • Mobile Websiten vs. Responsive Design ➜ mobile.smashingmagazine. com/2012/08/22/separate-mobile- responsive-website-presidential- smackdown Website deutlich, wo ein anderer Mensch zu finden ist, der helfen kann (Kontakt). PS: Eine Nutzergruppe, die oft ver- gessen wird: Online-Redakteure. Je wohler sie sich mit dem Content Ma- nagement System (CMS) fühlen, desto mehr Spaß macht es, die Seite aktuell zu halten. Katharina Philips Barrierearm: BAMF Eine klare Struktur und Hilfe am richtigen Platz – die barrierearme Website des BAMF lässt keinen Nutzer außen vor. ➜ bamf.de Responsive WWF Alle Inhalte, überall zugänglich, klare Prioritäten: Der Webauftritt des WWF passt sich an jeden Gerätetypen an. ➜ worldwildlife.org
  42. 42. 42 K ommunikation im Internet und Social Media gehen mitt- lerweile Hand in Hand. Doch seit einiger Zeit ist immer häu- figer auch die Rede von Content. PR- und Marketingexperten fordern gute Inhalte im Web, die dazu führen sol- len, dass Organisationen aus der vir- tuellen Bedeutungslosigkeit empor- steigen und die neuen Kanäle mit Qualität füllen. Doch wie definieren sich gute Inhalte? Wie kommt man dazu? Wo sollte man sie publizieren? Und wie hängt das alles mit der Ge- samtstrategie einer Organisation zu- sammen? Zunächst einmal ist eine Content- Strategie ein langfristiger Plan, nach dem sich Online-Inhalte erstellen, ver- breiten und verwalten lassen. Die Strategie berücksichtigt die Wünsche und Erwartungen der Nutzer und hilft der Organisation dabei, ihre Ziele zu erreichen. Texte, Videos, Podcasts, Fo- tos, Infografiken usw. sind für soziale Organisationen wertvoll, denn sie ver- helfen auf lange Sicht zu mehr Lesern, Nutzern oder sogar Spendern. Die Gleichung ist denkbar einfach: Brauchbare und wertvolle Inhalte = zufriedene Nutzer = erfolgreiche Or- ganisation. CONTENT-STRATEGIE Erst denken, dann reden Gute Planung ist die Grundlage Content-Strategien werden meist in Kommunikationsagenturen entwi- ckelt, sind anwendungsorientiert und schlagen Methoden vor, die aus unter- schiedlichen Fachbereichen stammen: Es werden Instrumente aus User Research, Informationswissenschaft, qualitativer Sozialforschung, Con­tent- Management-Prinzipien und andere Tools genutzt, um eine ganzheitliche Inhaltsstrategie zu entwickeln und or- ganisationsweit zu etablieren. Die Grundlage bilden dabei immer Analy- sen, die die Bedingungen außerhalb und innerhalb der Organisation unter- suchen. Erst danach entwickelt der Content-Stratege einen Plan, wie die Organisation zukünftig im Web kom- munizieren sollte. Eine gute Content-Strategie geht von den Inhalten aus: Bevor sich der Content-Stratege auf einen Verbrei- tungskanal oder das Webdesign fest- legt, überlegt er, welche Inhalte – also was – er kommunizieren möch- te und wie er das am besten tut. Abhängig davon entscheidet er im nächsten Schritt, wo der Content pu- bliziert wird, und entwickelt ein auf die Inhalte abgestimmtes Design. Ausgangspunkt aller strategischen
  43. 43. Leitfaden 2013 Überlegungen sind also die Inhalte und Themen der Organisation. Nicht nur Glanzlichter, sondern dauerhaft strahlen Um ihre Zielgruppen anzuspre- chen, Themen zu platzieren und Auf- merksamkeit zu generieren, organi- sieren NGOs digitale Kampagnen oder andere Web-Initiativen. Diese können jedoch auch schnell an Reichweite und Überzeugungskraft verlieren. Um die Nutzer langfristig mit für sie relevantem Inhalt zu ver- sorgen, bedarf es eines dezidierten Plans – eben einer Content-Strategy. Sie ist die Verbindung zwischen der Gesamtstrategie der Organisation und kurzfristigen Marketinginstru- menten wie Kampagnen oder Initiati- ven. Wer im Internet nicht nur ver- einzelt Glanzlichter setzen, sondern dauerhaft strahlen will, der braucht den richtigen Fahrplan für seine In- halte. Eine Content-Strategy wird ge- wöhnlich in Phasen abgewickelt und ist ein zirkulärer Prozess: Nach der Analyse der Inhalte folgt die Erfor- schung der Nutzerbedürfnisse und der Aktivitäten der Mitbewerber. An- schließend sollten Handlungsemp- fehlungen zu den geplanten Bot- schaften, dem Content-Management, der Informationsarchitektur sowie den redaktionellen Strukturen, den gewählten Plattformen usw. erarbei- tet werden. Dieser Prozess sollte gut dokumentiert werden. Beispiele aus dem sozialen Sektor Auch NGOs nutzen zunehmend Content-Strategien: Das American Red Cross hat beispielsweise vergangenes Jahr eine neue Webpräsenz gestartet. Seither setzt es auf Personalisierung und Storytelling – also menschlichere Geschichten. Ziel ist es, den Nutzern deutlich zu machen, wem sie wie mit ihren Spenden geholfen haben. Hinter den neuen Inhalten steckt vor allem ein Plan zum Management der Web- kommunikation innerhalb der Organi- sation: Während die vielen nationalen und 600 lokalen Zentren zuvor unab- hängig voneinander publizierten, wer- den ihre Aktivitäten nun aufeinander abgestimmt und damit effizienter ge- macht. Die persönlichen Geschichten und Menschen dienen als inhaltlicher Anker. So kann die NGO einheitlich kommunizieren – trotz unterschiedli- cher lokaler Initiativen und Kampag- nen. Mit fragmentierten Inhalten und Ab- teilungssilos hatte auch die NGO Can- cer Research UK zu kämpfen, bevor sie eine Content-Strategie entwickelte – ganz zu schweigen von der Anzahl genutzter Plattformen (fünf Websites, verschiedene Micro- und Kampag- nensites und Social-Media-Präsen- zen). Auf Basis von Analysen der be- reits vorhandenen Inhalte und der Nutzerbedürfnisse wurden eine leicht verständliche Websitestruktur und verschiedene Apps für Tablet-PCs und Smartphones geschaffen. Außerdem wurde ein interner Content-Prozess ➔
  44. 44. 44 aufgesetzt, der garantiert, dass alle In- halte zeit- und kanalgerecht veröffent- licht werden. So wird sichergestellt, dass die Botschaften der NGO ent- sprechen und regelmäßig gepflegt werden. Wenn NGOs ihre Inhalte strategisch planen, intern redaktionelle Strukturen einrichten und sich einheitlich im Web präsentieren, können sie über kurzfris- tiges Campaigning hinauswachsen. Langfristig profitieren sie so von ver- minderten Kosten und erhöhter Effekti- vität ihrer Webkommunikation. Das 1x1 der Content Strategy Diese Schritte solltet ihr bei eurer Content Strategy beachten: 1. Content Audit: Ist der Content aktuell, richtig und relevant für die Nutzer? Verschafft euch einen Überblick darüber, welche bereits bestehenden Inhalte brauchbar sind und welche man- gelhaft. 2. Nutzerforschung: Wer sind die Nutzer und Leser? Welche Inhalte brauchen und erwarten sie? Wo halten sie sich im Web auf? Findet so viel wie möglich über eure Zielgruppen heraus. 3. Organisationsziele Botschaften: Was möchtet ihr erreichen? Und was den Nutzern im Web sagen? Formuliert konkrete Ziele und Botschaften. 4. Workflow: Es ist wichtig, dass es in der Organi- sation klare Arbeitsabläufe und Verantwortlichkeiten gibt. Nutzt Redaktionskalender und Themen- pläne, um festzulegen, wer wann welche Aufgaben erledigt. 5. Plattformstrategie: Überlegt, was ihr an eure Zielgrup- pen kommunizieren möchtet, und wählt erst daraufhin die passenden Plattformen und Kanäle aus. Brigitte Alice Radl
  45. 45. Leitfaden 2013 Buchtipp: • Halvorson, K. Rach, M. (2012). Content strategy for the Web. Berkeley, CA: New Riders. • „The Epic List of Content Strategy Resources“ von Jonathon Colman: ➜ jonathoncolman.org/2013/02/04/content-strategy-resources Online-Magazine zu Content Strategy: ➜ contentsmagazine.com ➜ alistapart.com/topic/content-strategy ➜ uxmag.com Im Text erwähnte NGOs mit Content Strategy: American Red Cross: ➜ redcross.org Cancer Research UK: ➜ cancerresearchuk.org
  46. 46. 46 arken „markieren“ Angebote ganz unterschiedlicher Art: Produkte, Dienstleistungen, Ideen, Parteien, Personen und natür- lich auch NGOs. In jedem Markt, in dem unterschiedliche Akteure um Aufmerksamkeit und Geldbeutel von Menschen konkurrieren, bündelt die Marke das, was letztendlich das „eine“ Angebot von den anderen differen- ziert – bzw. Relevanz schafft und viel- leicht sogar die Kraft hat, zu einer Ver- änderung im Verhalten zu führen. In diesem Leitfaden möchten wir das strategische Handwerkszeug erklären, mit dem wir Marken- und Kommuni- kationsstrategien entwickeln. Dabei werden wir zur Veranschaulichung der Theorie immer wieder auf die Markenstrategie von betterplace.org verweisen. 1. Markenstrategie als Orientierung und Inspiration Die Grundlage ist die Definition der Markenstrategie. Dabei geht es nicht darum, etwas Neues zu erfinden, son- dern die Ideen, Visionen, Eigenschaf- ten und Werte und die ganz konkreten Leistungen einer Organisation zu identifizieren, sie anschließend zu ver- dichten und in einer interessanten Ge- schichte zu erzählen. Diese Ausfor- mulierung der Strategie hat den Zweck, als eine Art Spielfeld oder Landkarte Orientierung zu geben, eine gemeinsame Zielrichtung festzu- legen und als Sprungbrett für Ideen zu dienen. Am Anfang steht das große Ganze: Vision und Mission. Die Vision be- schreibt das positive Bild einer besse- ren Zukunft – so haben wir gemein- sam mit betterplace.org Folgendes formuliert: „Wir möchten die Welt bes- ser und für sehr viele Menschen le- benswerter machen.“ Die Mission be- schreibt, welchen Beitrag die Marke leistet, um der Vision näher zu kom- men. Die Mission von betterplace.org lautet: „Wir ermöglichen es den Men- schen, auf ihre persönliche Art und Weise gemeinsam Gutes zu tun, in- dem wir ihnen eine unkomplizierte und transparente Plattform hierfür bieten.“ Als Nächstes ist die Definition des Profils und der Identität der Marke – am besten im Rahmen eines Work- shops und mithilfe eines Markenmo- dells als internes Steuerungsinstru- ment – hilfreich. Es existiert heute eine Vielzahl an Markenmodellen, die sich oftmals nur geringfügig unter- scheiden. Ihnen ist jedoch gemein, dass sie dabei helfen, die Marke auf STRATEGIEN FÜR DIE TOLLSTEN MARKEN DER WELT Leitfaden Marken- und Kommunikationsstrategie M
  47. 47. Leitfaden 2013 das Wesentliche zu verdichten. Dazu gehören insbesondere ihre Inhalte und Signale. Inhalte sind einerseits die faktischen Leistungen der Marke (Was macht die NGO ganz konkret, was kann sie besonders gut?), andererseits Werte und Charaktereigenschaften (Wie ist die NGO, für welche Werte steht sie?). Signale sind die Schlüssel- bilder, -personen und -manifestatio- nen, anhand derer wir Marken erken- nen. Dazu zählen nicht nur Logo, Name und Corporate Design der Mar- ke, sondern gerade bei Organisatio- nen auch Personen, die ihr als Bot- schafter ein Gesicht geben. Die Schwierigkeit in diesem ersten Schritt der Markenstrategie ist nicht das Sammeln, sondern das Verdichten auf möglichst wenige, pointierte Be- griffe. Hilfreich ist dabei die Frage: Was sind die Dinge, die die Marke wirklich besonders und relevant machen? Zu einer Markenstrategie gehört auch die ultimative Verdichtung auf einen Kerngedanken, die Proposition. Dabei geht es nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner oder einen werblichen Slogan zu finden, sondern eine Idee, die die Kraft hat, Sprungbrett für Ideen zu sein. Dieser Kerngedanke lautet bei betterplace. org: „Einfach Gutes tun, mit einem gu- ten Gefühl“ – und soll ausdrücken, was die Marke betterplace.org im Kern ausmacht und sie von anderen Mar- ken im Spendenmarkt unterscheidet. Vollständig wird die Markenstrate- gie durch weitere Bausteine, die wir im Folgenden noch genauer erklären. Diese lassen sich allgemein für die Marke erarbeiten und speziell für die Entwicklung von Maßnahmen noch einmal konkretisieren bzw. variieren. 2. Von der Marken- zur Kommunika- tionsstrategie Wenn die Strategie in einem meist länger dauernden Prozess mit vielen unterschiedlichen Beteiligten endlich ausbaldowert ist, ist die Grundlage für die Umsetzungsstrategie, also die Entwicklung konkreter Maßnahmen, wie Kommunikation, Corporate De- sign, Veranstaltungen etc., geschaf- fen. Die Entwicklung einer Strategie für die Umsetzung ist hilfreich, wenn externe Dienstleister oder Partner be- teiligt sind. Insbesondere dann, wenn deren Engagement nicht völlig altru- istisch motiviert ist, sondern wie bei- spielsweise bei Agenturen auch darin besteht, mit dem hoffentlich beson- ders originellen Ergebnis bei Kreativ- wettbewerben Preise zu gewinnen. Eine klare Strategie als Grundlage kann dazu beitragen, dass der Nutzen für die Marke dennoch gegeben ist. Die Umsetzungsstrategie, hier am Beispiel der Kommunikationsstrate- gie, erweitert die Markenstrategie um die Aufgaben, Ziele und Gegebenhei- ten, die in der Entwicklung einer Maß- nahme zu berücksichtigen sind. Hilf- reich ist ein Creative Brief bzw. Brie- fing, in dem diese Dinge möglichst kompakt, aber vollständig festgehal- ten werden. ➔
  48. 48. 48 Folgende Elemente enthält der Creative Brief, mit dem wir arbeiten: a) Ausgangssituation und Aufgaben- stellung: Das Briefing startet mit der Herausforderung, die Ausgangssituati- on zu beschreiben, ohne bei Adam und Eva anzufangen, um daraus die konkrete Aufgabenstellung herzuleiten. b) Wer ist die Zielgruppe? Was ist un- ser „Insight“? Bei der Definition der Zielgruppe geht es nicht nur darum zu beschreiben, an wen sich die Kom- munikation richten soll (z. B. Spender, potenzielle Spender, politische Öffent- lichkeit, soziodemografische Kriteri- en), sondern auch, wie diese Men- schen sind und was sie bewegt. Wie tickt jemand, der „männlich, älter als 55 Jahre, aufgewachsen in New York, mehrfach geschieden, mit jüngerer Frau verheiratet, Vater von mind. 2 Kindern, vermögend, Immobilienbe- sitzer“ ist? Kommt ganz darauf an. Ist es Donald Trump? Mick Jagger? Oder Woody Allen? In einem Briefing für betterplace.org haben wir die Ziel- gruppe folgendermaßen beschrieben und anschließend soziodemografisch weiter eingegrenzt: „Wir appellieren nicht an eine Gruppe von Menschen, sondern an eine Gesinnung, die in vielen steckt: eine Offenheit für Prob- leme und der (zumindest latente) Wunsch, diese zu lösen und damit et- was zu verbessern.“ c) Was wollen wir erreichen? Auch hier gilt es, nicht alles bei allen errei- chen zu wollen, sondern sich auf ein oder zwei wichtige Ziele zu fokussie- ren. Geht es darum, der Marke Be- kanntheit zu verschaffen? Einen Dis- kurs anzustoßen? Menschen zum Spenden oder Mitmachen zu bewe- gen? Eine Verhaltensänderung zu be- wirken? d) Was ist unser Versprechen? Was ist der Nutzen? Das Versprechen in der Kommunikation, oder der Nutzen (Be- nefit), ist das, was der Adressat am Ende des Tages davon hat. Es geht also nicht um das, was die Marke ihm bietet, sondern das Gefühl, welches bei ihm entsteht. In dem eben schon zitierten Creative Brief von betterpla- ce.org haben wir den Nutzen so for- muliert: „Der Anreiz zu helfen soll nicht das schlechte Gewissen, son- dern etwas Positives sein: betterplace. org ermöglicht Gutes tun mit einem guten Gefühl.“ e) Mit welchen Fakten können wir un- ser Versprechen untermauern? In der Fachsprache Support, Reason why oder Reason to believe genannt. Auch hier ist es wichtig, genau die Dinge zu nennen, die tatsächlich in einem Zu- sammenhang mit dem Versprechen stehen. f) Was ist die Botschaft? Was ist der eine Gedanke? Das, was wir als Teil der Markenstrategie bereits als Propo- sition kennengelernt haben. Die Es- senz des Briefings, keine Zusammen-
  49. 49. Leitfaden 2013 fassung, sondern eine inspirierende erste Idee. Die ganz große Kunst, ei- gentlich. Diese Idee kann, je nach Auf- gabe der Kampagne, dieselbe Propo- sition sein wie die der Marke oder aber auch eine spezifischere. g) Wie ist die Tonalität? Der Ton macht die Musik, daher ist es sinnvoll, über die Tonalität nachzudenken. Beispiels- weise können zwischen einer beleh- renden und einer motivierenden An- sprache Welten liegen! h) Welche Signale, Symbole und Ma- nifestationen benutzen wir? Die Sig- nale einer Marke, ihre Erkennungs- merkmale, spielen eine wichtige Rolle. Deshalb sollte geklärt sein, welche Elemente bei der Umsetzung zum Einsatz kommen sollen. i) Welches sind die wichtigsten Kon- taktpunkte? Mit Kontaktpunkten sind nicht unbedingt Kanäle gemeint, z. B. Anzeigen, Plakate, sondern die Ver- knüpfung aus einer Situation, einem Ort und einem Kanal. Im Fall einer Kampagne für betterplace.org war der definierte Kontaktpunkt der Über- gang: „Wir suchen nach Situationen/ Zeiten des Übergangs, in denen Men- schen Raum haben für Bewusstsein und Veränderung: z. B. der 2. Weih- nachtsfeiertag, sonntags, abends, der 1. Januar, am Ende des Urlaubs, nach der Geburt etc. Daraus ergeben sich Orte des Übergangs: Wartebereiche, z. B. Bahnhöfe, Flughäfen, Bahn, Flug- zeug, aber auch Geburtsstationen, das Web. Daraus lassen sich Kanäle und Medien des Übergangs ableiten: Au- ßenwerbung, Ambient, Social Media, Plakate/CTL an Übergangsorten, Luft- hansamagazin, DB-Magazin, Bordkar- ten, Sonntagszeitung, Wochenzeitun- gen, Elternmagazine.“ Sind alle aufgezählten Bestandteile des Creative Briefs erarbeitet, erfolgt das eigentlich noch wichtigere Brie- finggespräch, der intensive Austausch und ggf. auch das gemeinsame Ide- enentwickeln mit den beteiligten Krea- tiven. NGOs sind in Sachen Marke und Kommunikation in einer sehr dankba- ren Position, weil sie oftmals tatsäch- lich eine relevante Vision und Mission haben und diese nicht mühsam kons- truieren müssen. Sie bieten den Men- schen nicht nur etwas sauberere Wä- sche oder einen etwas günstigeren Preis, sondern Sinn. Und es geht um Leidenschaft für ein Thema und eine Idee. Ideale Voraussetzungen, um starke Marken zu schaffen, die nicht nur Relevanz besitzen, sondern die Kraft, Menschen ein wenig zu verän- dern. Die Herausforderung besteht hauptsächlich darin, dies mit über- schaubaren Ressourcen zu erreichen. Aus diesem Grund ist die strategische Grundlage, eine Markenstrategie, auf der Kommunikationsstrategien auf- bauen, sinnvoll und hilfreich. Nina Reicke, Anita Lotterschmid
  50. 50. 50 eit es Sprache gibt, erzählen sich Menschen Geschichten. Sie strukturieren unsere Realität und geben der ziemlich komplexen Welt da draußen einen Sinn. Unser Ge- dächtnis speichert Geschichten deut- lich besser als Auflistungen und Zah- len. Denn eine gute Geschichte nimmt den Zuhörer mit ins Geschehen, er macht sich selbst ein Bild, fühlt mit, zieht Schlüsse und bildet sich eine Meinung – so, als wäre er selbst dabei gewesen. Das überzeugt stärker als nur Argumente oder Urteile. Ge- schichten eignen sich auch gut für die Kommunikation in sozialen Medien: Dritte verbreiten sie von sich aus, wenn sie interessant und berührend sind („shareability“). Wie finde ich meine Geschichten? • Gute Geschichten zu finden bedeu- tet zunächst, offene Ohren und Au- gen für die Menschen in der eigenen Organisation zu haben. Ein Inter- view mit der Gründerin, Mitarbeitern und Unterstützern über ihre Motiva- tionen, Erlebnisse, Enttäuschungen und Hoffnungen bringt sicher er- zählenswerte Geschichten zum Vor- schein. Wie halte ich Geschichten fest? • Für die Aufzeichnung eignen sich Notizen, Video, Fotos oder Zeich- nungen. • Mach es wie ein Journalist, Filmre- gisseur oder Romanautor. Auch Atmosphäre, Landschaft, Räume, Geräusche, Gerüche gehören zu einer Geschichte. • Deine Gesprächspartner könnten auch sich selbst filmen, selbst zeichnen, selbst aufnehmen oder selbst schreiben. Welche Elemente muss ich in mei- nen Storys herausarbeiten? • Wer könnte der Held, die Heldin der Geschichte sein? Die beste Hauptfi- gur ist diejenige, welche die größte Entwicklung durchmacht, die aktivs- te Rolle hat und die schwerste Ent- scheidung treffen muss. GESCHICHTEN FÜRS GUTE Besonders soziale Organisationen haben viel zu erzählen. Wenn sie’s richtig machen, gewinnen sie neue Unterstützer S
  51. 51. Leitfaden 2013 • Beschreibung: Welche Eigenschaf- ten, Stärken und Schwächen hat meine Hauptfigur? Auch jenseits ih- rer Rolle? Wie kann ich sie menschli- cher, zugänglicher machen? • Was will die Hauptfigur erreichen? Was hofft sie? Was steht für sie auf dem Spiel? • Nicht vergessen: Jede Geschichte hat Anfang (In die Situation einfüh- ren), Mitte (Was ist die Herausforde- rung?) und Ende (Wie geht's aus?). Wie mache ich meine Geschichte spannend? • Leerstellen setzen: Erwartungen we- cken und sie nicht sofort erfüllen. • Den Ausgang nicht vorwegnehmen, sondern so offen lassen, dass der Empfänger die Geschichte zu Ende verfolgt, um zu erfahren, wie sie ausgeht. Weitere Stiltipps: • Emotional und persönlich erzählen. • Auch mit einfacher Sprache lassen sich komplexe Sachverhalte vermit- teln. • Einprägsame Metaphern, Bilder und Symbole benutzen. Dabei jenseits vom Klischee bleiben. • Alle Sinne ansprechen – nicht nur den Logikteil des Gehirns. • Wenn möglich, Bilder, Ton und Vi- deos einbringen. • Andere Genre-Elemente ausprobie- ren (Krimi, Liebesgeschichte, Aben- teuerfilm, Comic etc.). • Frei denken und assoziieren: Ideen miteinander verbinden, den Empfän- ger mit einer ungewöhnlichen Form überraschen. • Auch mal Humor, Satire, Ironie, Wort- und Gedankenspiele verwen- den. Aber bitte gut dosiert. • Weitere Schreibregeln: ➜ slideshare.net/betterplacelab/ handwerk-schreiben Gute Geschichten von NGOs: Storytelling-Profis: charity:water in- vestiert viel Geld in Kommunikations- technik und begeistert seine Unter- stützer mit edlen Fotos, Videos und Brunnenbohrungs-Live-Streams. ➜ charitywater.org Orange Duffle Bag Foundation – US-amerikanische NGO, die sich um Pflegekinder kümmert. Schöne Websi- te, tolles Video des Mitgründers Sam Bracken („Everyone has a story“): ➜ orangeduffelbagfoundation.org Story of Stuff – sehr gute animierte Er- klärvideos zu Umweltthemen.
 ➜ storyofstuff.org Mama Hope – Video „African Men“ – dieses Beispiel zeigt, wie man Vorur- teile mit wahren Geschichten und Hu- mor verändert.
 ➜ mamahope.org Maike Gosch

×