B2B Lead Management

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Verkaufsprozess Modell
Verkaufsphasen als Trichtermodell
Lead Management Trichtermodell
$100M Business
Online-Leadgenerierung
Informationsanreicherung Kontaktdatensatz
B2B Buying Center
Buing Center Rollen / Beschaffungsphasen
B2B Segemtierungskriterien
Weitergabe von MQL-Leads


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B2B Lead Management

  1. 1. Lead Management cost-per-lead.com
  2. 2. Abb. 1 Das Verkaufsprozess Modell (Ackerschott 2001: 21) Verkaufsprozess Modell Identifizierung Entscheidung Qualifizierung Verteidigung Angebot Realsierung 1 6 2 4 5 3 „Fahrstuhl“-Effekt eventuell neue Verkaufschanchen Identifizierungsphase Qualifizierungsphase Verteidigungsphase Angebotsphase Entscheidungs- phase Realisierungs- phase Abb. 2 Verkaufsphasen als Trichtermodell (Vgl. Ackerschott 2001: 21) cost-per-lead.com
  3. 3. Abb. 3 Lead Management Trichtermodell (in Anlehnung an Sirius Decisions 2012: The Rearchitected Demand Waterfall) Lead Management Trichtermodell Identifizierung Entscheidung Qualifizierung Verteidigung Angebot Realsierung „Fahrstuhl“-Effekt eventuellneue Verkaufschancen Marketinggenerierte Kontakte Inbound Outbound Marketing Qualified Lead (MQLs) Vertriebsinnendienst Akzeptierte Leads (TALs) Vertriebsinnendienst Qualified Leads TQLs Vertriebsinnen- dienst generierte Leads Vertriebsaußen- dienst Akzeptierte Leads (SALs) Vertrieb Qualified Leads (SQLs) Vertriebsaußen- dienst generierte Leads Kunde Anonyme Webseitenbesucher und Produktinteressenten jeglicher Art. Potenzielle Kunden, bei denen das Bedürfnis nach dem Produkt oder der Dienstleistung noch geweckt werden kann. Marketing Vertriebsaußendienst Verkausphasen Lead Flow Abteilung Adresslisten- händler Vertriebsinnendienst cost-per-lead.com
  4. 4. Abb. 21 Five ways to build a $100 million business, (Janz 2014) ergänzt involvierte Abteilungen zur Kundengewinnung (Bosmeny 2014) $100M Business >100.000 $ durchschnittlicher Umsatz pro Kunde • Marketing • Vertriebsinnendienst • Außenvertrieb >10.000 $ • Marketing • Vertriebsinnendienst <10.000 $ • Marketing Abteilungen zur Kundenentwicklung durchschnittlicherUmsatzproKunde in$proJahr Anzahl an Kunden x 1.000 cost-per-lead.com
  5. 5. Abb. 5 Online-Leadgenerierungsprozess (Wiegelmann) Online-Leadgenerierung Website Events Social Media Public Relation Advertising Landing Page w/ Form Landingpage Fill out Form Form Fill Content Ausliferung per „Thank You Page“ Landingpage Download Content Auslieferung per Email Download Verschiedene Kanäle mit Verweis auf die Landingpage Landingpage mit Contentangebot im Austausch gegen Kontaktinformation Auslieferung des Content über Landingpage und E-MailI Legend EXCLUSIVE GATEWAY PARALLELES GATEWAY FLOW EVENT I Signed Up cost-per-lead.com
  6. 6. Abb. 6 Mögliche Informationsanreicherung der Kontaktdaten (Angelehnt Netprospex 2014) Informationsanreicherung Job Titel ** Nachname Vorname E-Mail Adresse * Firma ** Abteilung Job Position Firmen Tel.Nr.direkt Durchwahl Geschäfts- Adresse Stadt PLZ Bundesland Webseite Ø Unternehmens- Umsatz # Unternehmens- Mitarbeiter Industrie Basis-Information Informationsanreicherungdurch externeDatenbanken erweiterte Kontaktinformation Identifizierung Buying Center Scoring/ Qualifizierung Vorbereitung Verkaufsgespräch Validierung * Vereinheitlichung ** I I I I II Verwendete Web- Technologien Social Media Profile Daten Social Media Profile Fotos Informationsanreicherungdurch WebundSocialMediaScraping Mitarbeiter Fach- lichequalifikat. Verwendete Produkte Identifikation Buying Center ITechnologie Mitarbeiter aktivitäten Geschluss- folgerte Region Browser, Betriebssystem Spracheinstellung Geschlussfolg. Unternehmen Informationsanreicherung durch Metadaten und eingearbeitete Felder bei der Online-Leadgenerierung Besuchte Webseiten Lead Source Lead Source Content Suchbegriffe SEA I cost-per-lead.com
  7. 7. Abb. 24 Rollen im Buying Center (angelehnt an Kreutzer 2015: 19) B2B Buying Center Rollen „Gatekeeper“ Nutzer EntscheiderEinkäufer Einfluss- nehmer Initiator Buying Center cost-per-lead.com
  8. 8. Abb. 4 Einfluss der Rollen in den Phasen der Beschaffung (in Anlehnung an Webster/Wind 1972: 80) BC Rollen / Beschaffungsphasen Einflussnehmer Entscheider Nutzer Einkäufer „Gatekeeper“ Bedarfserkennung Klärung von Zielen Ermittlung von Beschaffungs- alternativen Bewertung von Alternativen Lieferantenauswahl Beschaffungsphasen BuyingCenterRollen X X X X X X X X X X X X X X Initiator X X X cost-per-lead.com
  9. 9. B2B Segemtierungskriterien (Wiegelmann 2015) Makro-Segmentierung***Mikro-Segmentierung*** Lebenszyklus Alter, Familienstand, Haushaltsgröße, bzw. Lebensform Geografische Kriterien Makro-Geografie, Mikro- Geografie Sozialisation Kultur, Religion Soziale Schicht Beruf und Ausbildung, Einkommen, Milieus Interaktionskriterien Gruppenstruktur, Gruppenverhalten Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale Lebensstil, Risikoeinstellung Produktspezifische Kriterien Motive, Einstellung, Involvement Einkaufsstättenwahl Betriebsform, Geschäftstreue und -wechsel Mediennutzung Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität Preisverhalten Preisklasse, Kauf von Sonderangebote Körperliche Beschaffenheit Geschlecht, Körpergröße, Typ Physiologische Defekte Allergien, Behinderungen, Unverträglichkeiten, Sehstärke Situation zeitliche Einflüsse, Verfassung des Käufers, physische und soziale Umgebung, Anlass Termin Jahreszeit, Tages-/Wochen-/ Monatsverlauf, jährlich stattfindende Termine Produktspezifische Kriterien Produktauswahl, Markenwahl und Markentreue, Kaufhäufigkeit, Kaufvolumen, Verbundnachfrage Demografisch * Psychografisch * beobachtbares Kaufverhalten * Soziologisch * Physiologisch * Zeit * Mögliche Segmentierungskriterien für den B2B-Markt Mögliche B2B Segmentierungskriterien (Wiegelmann 2015) Bezogen auf Organisationsverhalten ** Organisationstyp ** Vgl. Kesting, Rennhak 2008: 48 ff. Demographische Kriterien Organisationsgröße (Mitarbeiteranzahl, Jahresumsatz) Einkaufsvolumen, Bedarf Wertsteigerung der eingekauften Produkte, Bedeutung der eingekauften Produkte für das Unternehmen Unternehmensalter Geografische Kriterien Organisationsstandort, lokal, regional, national, international, global Organisatorische Kriterien: Einkaufspolitik, durchschnittliche Auftragsgröße, Häufigkeit der Aufträge, Lagermöglichkeiten Lieferanten-Kundenbeziehung: potenzieller Neukunde Erstkäufer möglicher Verbund- und Wiederkauf Stammkunden ehemalige Kunden Kunden des Wettbewerbs Nichtverwender der Produkte Möglichkeit von Gegenleistungsgeschäft Referenzkunde Demografische Mekmale BC: Ausbildung Stellung im Unternehmen Psychische Charakteristik BC: Lifestyle, Risikobereitschaft, Entscheidungsstil, Informationsgrad Kaufmotive der BC Rollen Interesse an der Beschaffung, persönliche Ziele, Präferenzen für Anbieter bzw. Produkte LEAD Buying Center Rollen Entscheider, Influencer, Gatekeeper, Nutzer, Einkauf Organisation Organisationsbezogen ** *Vgl. Freter 2008: 93 Bezogen auf Organisationsmitglieder ** Zusammensetzung des BC Größe identifizierbare Rollen Ausbildung, Stellung im Unternehmen Marktstruktur Branchenzugehörigkeit Marktvolumen Marktführer Lead User B2B2C, B2B2B Erwartete Transaktion Auftragsgröße Auftragsvergabekriterien Auftragsvergabekriterien Formalitäten Kaufzeitpunkt Gewährleistungen Zahlungsbedinungen Geschäfts-Archetypen Schöpfer Verteiler Vermieter Vermittler Verwendete Technologien: kompatible Produkte geplante Anschaffung neu implementierte Produkte geschultes Personal Produktverwendung: Produktverwendung (Use Case) Verwendungsintensität Lagermöglichkeit Customer Touchpoints: Lead Source Informationsgewinnung Art und Kanal Häufigkeit parallele Aktivitäten des BC vermutete Kaufprozessphase *** Vgl. Pförtsch/Godefroid: 2013: 117 f. cost-per-lead.com
  10. 10. Abb. 26 demographisches Leadscoring (in Anlehnung an Rothman 2014: 316) Leadscoring Abb. 27 Leadscoring Verhalten (in Anlehnung an Rothman 2014: 317) cost-per-lead.com
  11. 11. Abb. 7 Scoring MQL-Matrix (in Anlehnung an Marketo 2010: 26) Weitergabe von MQL-Leads an den Vertrieb MQL MQL MQL ? MQL MQL ? MQL ? MQL MQL ? <0 0-25 24-50 50 + 50+ 24-50 0-25 < 0 demographisches Scoring Verhaltensscoring cost-per-lead.com

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