L'entretien de départ en entreprise

1. ENTREPRENDRE • MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O
Un entretien de départ formalisé permet de mettre au jour carences ou dys-
fonctionnements dans l’entreprise. Une piste efficace pour limiter le turnover.
Améliorez
votre management
grâce... aux démissions !
«
L
e turnover, c’est pire que la peste », cette pratique doit, pour être efficace, respecter
assure Etienne Rémond, DRH du quelques principes de base.
groupe de restauration Flo. Quel
dirigeant, dans un marché du recru- Un entretien très formel
tement de plus en plus tendu, pré- Facilité ou simplicité de mise en place ne riment
tendrait le contraire ? Et pourtant, pas pour autant avec improvisation. L’entretien
lorsqu’un salarié démissionne, doit être préparé et se dérouler de façon assez for-
l’urgence est davantage à lui recher-
cher un remplaçant qu’à remettre en cause le mode
de fonctionnement général. On peut le compren-
dre, mais cela n’empêche pas certains dirigeants
de prendre le temps de procéder à un débriefing
avec le partant pour mieux comprendre les motifs
de son départ. L’entretien de départ se révèle sou-
vent un moyen préventif pour éviter que d’autres
salariés ne quittent le navire. En mettant au jour
les carences (niveau de salaire, perspec-
tives d’évolution, style de management
LE SALARIÉ dépassé…), il est plus facile de corriger le
EST SOUVENT tir. Si l’entretien de départ est très pratiqué
CONTENT DE dans les pays anglo-saxons, il est plutôt
POUVOIR ENFIN rare dans une entrevueet se limite le plus
souvent à
l’Hexagone
informelle, voire à
S’EXPRIMER
ILLUSTRATIONS : JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE
un simple échange de banalités lors du
pot de départ. Entre ce qu’exprime un sala-
rié lorsqu’on l’interroge vaguement et ce
qui remonte dans le cadre formel d’un entretien
de départ, il y a parfois un gouffre qui justifie ample-
ment ce rendez-vous, y compris dans les petites
entreprises, où, paraît-il, « tout se sait ». Peu
gourmande en moyens humains ou financiers,
74 • L’Entreprise novembre 2007 n° 261

2. DIX QUESTIONS TYPES À POSER
LORS DE L’ENTRETIEN
melle. « Pour briser la glace et dissiper toute para- 1. Qu’est-ce qui vous a donné envie 6. Quelles possibilités d’évolution
no quant à d’éventuelles représailles, proposez de venir travailler chez nous ? envisagiez-vous dans l’entreprise ?
d’abord au salarié de lui rédiger une lettre de 2. Que pensez-vous de l’évolution 7. Est-ce que la formation que vous
recommandation vis-à-vis d’employeurs poten- de votre rémunération avez reçue dans l’entreprise vous a
tiels » suggère Benjamin Chaminade (voir l’enca- depuis votre embauche ? permis d’améliorer vos compétences ?
dré page 78). Ce conseiller en ressources humai- 3. En quoi avez-vous trouvé que 8. Avez-vous un message à faire
nes préconise de préparer une dizaine de questions votre emploi correspondait ou différait passer au management ?
ouvertes, à poser dans un ordre précis. La rému- du poste qu’on vous avait décrit ? 9. Si vous étiez à la place du dirigeant,
nération, que les salariés présentent souvent 4. Qu’est-ce qui vous a apporté quelles améliorations apporteriez-
comme motif principal de démission (mais qui se le plus et le moins de satisfaction vous en termes d’organisation, de
révèle la plupart du temps secondaire dès qu’on chez nous ? management ou d’investissement ?
creuse un peu), doit être le premier sujet à abor- 5. De quels moyens supplémentaires 10. Quel est l’élément qui
der. Ensuite viennent le contenu du poste et les auriez-vous eu besoin pour exercer vous a vraiment décidé à quitter
questions relatives au management. Vers la fin de vos fonctions ? l’entreprise ?
l’entretien, on peut adopter un ton plus direct en
demandant sans détour au salarié quel a été l’é-
lément déclencheur de son départ. Il est très rare Robert Half International.
que ce dernier ne réponde pas honnêtement : Le bon moment, la bonne personne
« Lorsqu’il a donné sa démission, il est comme Poser les bonnes questions ne suffit pas pour que
libéré d’un poids, assure Virginie Loye, consultante l’entretien de départ soit efficace. Encore faut-il
à la Cegos. D’une certaine manière, il est content qu’il se déroule au bon moment. Première option :
de pouvoir enfin s’exprimer. » La franchise sera le faire quelques jours avant le départ, car la pres-
d’autant plus au rendez-vous que le salarié aura sion de l’annonce de la démission est retombée
été rassuré sur le but de l’entretien, à savoir l’a- et, le salarié étant dans l’entreprise, l’entrevue peut
mélioration des pratiques de l’entreprise. « Il se facilement se dérouler en face-à-face. Seconde
sent alors presque investi d’une mission ! » affir- possibilité : dans le mois suivant le départ effec-
me Olivier Gelis, adepte des entretiens de départ tif. Un délai limite à ne pas dépasser, sauf à risquer
et directeur général d’Office Team, division de que le salarié ait vraiment la tête ailleurs. L’entre-
tien peut alors s’effectuer par téléphone. Olivier
Gelis conseille de demander au salarié de réser-
ver formellement une plage horaire à une date pré-
cise, pour s’assurer de sa réelle disponibilité et ne
pas le gêner à un moment où il serait en poste
n° 261 novembre 2007 L’Entreprise • 75

3. ENTREPRENDRE • MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O
“ Un entretien de départ m’a fait
comprendre mes erreurs de management
”
Martial Pautrat, directeur général de TechnoRaid (Nemours, 77)
C ’est un conseiller en l’habitude de passer dans l’ate-
ressources humaines lier en faisant des remarques
qui m’a incité à instaurer sur le travail des techniciens,
les entretiens de départ. sur la bonne façon de visser
Je connaissais le système tel ou tel boulon... C’était
pour l’avoir vécu en tant très mal vécu, les salariés
que salarié, lorsque j’ai quitté se sentaient pris au piège
Volvo. Je m’étais dit que, entre mes directives et celles
dans une entreprise de sept de leur chef d’atelier, parfois
salariés, c’était du superflu. en contradiction. Désormais, si
En fait, cela m’a permis j’ai une remarque, je m’adresse
de comprendre mes erreurs
directement au chef d’atelier.
de management. Lors
Un changement qui a peut-être
de l’entretien de départ
évité d’autres départs... »
PHOTO : JEAN-CLAUDE GRELIER POUR L’ENTREPRISE
d’un mécanicien, ce dernier
a clairement exprimé les TECHNORAID
Activité : préparation et
tensions qu’il subissait au assistance lors de raids auto
quotidien et qui résultaient... Effectifs : 7 salariés
de ma propre attitude. Sans Chiffre d’affaires 2007 :
y prêter garde, j’avais pris 1,2 million d’euros
chez son nouvel employeur. Pour Brigitte Mis, rement sur le point qui coince. » Autre point cru-
conseil en ressources humaines chez Karvina, cial : qui doit faire passer l’entretien ? Sûrement
mieux vaut privilégier l’entretien en face-à-face. pas le supérieur hiérarchique, qui a été en contact
« Au téléphone, il manque toute la dimension ges- quotidien avec le partant ! Dans la plupart des cas,
tuelle, qui permet d’approfondir les réponses, des tensions avec le management sont la cause
explique-t-elle. Impossible, par exemple, de cons- – avouée ou cachée – du départ… L’idéal est donc
tater que la personne se recule sur sa chaise, croi- qu’une personne non impliquée endosse l’habit
se les bras, qu’elle est donc dans une attitude de de l’interviewer : le responsable RH, le n+2 du sala-
retrait, et qu’il faudra peut-être revenir ultérieu- rié ou, à défaut, le dirigeant lui-même. Béatrice
Laude, DRH de Wirquin Plastiques, société de 700
salariés spécialisée dans la fabrication de sanitai-
res, confirme l’importance de ne pas mêler le supé-
rieur direct à l’entretien, ce dernier ayant la pos-
sibilité de mener un entretien plus classique de
son côté : « Sans le chef direct, la liberté de ton est
indéniablement plus grande, ce qui est indispen-
sable si l’on veut que l’entretien débouche sur des
choses intéressantes. » Reste à se méfier des « lan-
gues de vipère » qui voient l’entretien comme un
moyen de se venger du manager ! Il faut savoir faire
ILLUSTRATION : JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE
le tri. L’entretien se révèle souvent une étape assez
délicate pour le dirigeant car celui-ci doit se for-
cer à rester neutre, subir le choc des critiques sans
argumenter dans le sens contraire. Pas toujours
facile de rester zen… Mais l’« épreuve » est profi-
table car elle permet de mettre au jour des pro-
blèmes bien réels et d’y apporter des solutions.
Quels que soient le métier ou le niveau hiérar-
76 • L’Entreprise novembre 2007 n° 261

4. ENTREPRENDRE •
L’ A V I S D E L’ E X P E R T MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O
CINQ CONSEILS POUR MENER UN ENTRETIEN DE DÉPART
1. Le délai entre le départ direct avec le salarié ou 4. Les questions sont sont communiquées
effectif et l’entretien même par un intervenant ouvertes, pour que aux personnes
doit être limité : il a lieu extérieur à l’entreprise. le salarié ne se contente concernées par
à chaud dans les jours 3. L’entretien est struc- pas de répondre les motifs de départ
précédant le départ turé : l’ordre des ques- par « oui » ou par exprimés, pour essayer
PHOTO : DR
ou, au plus, quelques tions permet une mise « non ». Ne pas hésiter de trouver des amélio-
jours après. en confiance progressive à demander des rations, des solutions.
BENJAMIN CHAMINADE, 2. Il est mené par une (ne pas demander de exemples concrets pour
* Auteur des Entretiens dans
conseil en ressources personne n’ayant pas eu but en blanc « Pourquoi illustrer ses remarques. l’entreprise, Éditions Study-
humaines* de rapport hiérarchique partez-vous ? »). 5. Les remarques rama, 25 euros.
chique des partants, les entretiens de départ annonces n’évoquaient pas assez les aspects admi-
peuvent vraiment changer la donne pour une entre- nistratifs de certains postes, illustre Béatrice Laude,
prise. Ainsi, le groupe de restauration Flo a réussi et des salariés partaient car la réalité du terrain ne
à faire baisser de 70 % en quatre ans son turnover. correspondait pas à ce qu’on leur avait promis.
Certes, une politique globale de fidélisation des Nous avons pu rectifier le tir. » Mais, chez Wirquin
salariés a été mise en place, mais les entretiens de Plastiques comme ailleurs, ce sont surtout des pro-
départ y sont pour une grande part. blèmes de management qui sont pointés lors de
l’entretien. « J’essaie alors de ne pas transmettre
Des remontées à exploiter les données brutes au manager concerné, confie
« Menés par chaque directeur de restaurant, les Béatrice Laude. Je retravaille un peu les messages,
entretiens ont montré que les nouvelles recrues se pour ne pas blesser les gens inutilement mais plu-
sentaient cantonnées à des tâches dévalorisantes, tôt apporter des pistes d’actions constructives. »
ne voyaient aucune évolution à l’horizon, explique Cette volonté de ne pas brusquer les choses est
Etienne Rémond, le DRH. Depuis, nous leur fai- partagée par Olivier Gelis : « C’est après avoir enten-
sons visionner un CD-Rom qui leur détaille tou- du trois fois les mêmes motifs de mécontentement
tes les étapes de leur parcours d’intégration et qui à propos d’un manager – défaut de clarté des objec-
leur donne une vision plus globale du métier qui tifs, manque de confiance et de reconnaissance –
les attend. » Parfois, l’entretien peut mettre en que nous avons engagé une action de formation
lumière un problème lié au recrutement. « Nos spécifique auprès de cette personne, avec une évo-
lution très positive à la clé. » Toujours chez Robert
Half, pour pallier le manque de perspectives d’é-
volution ressenti par les partants, une évaluation
annuelle sur ce thème a été mise en place lors de
laquelle chacun peut exprimer ses souhaits de
mobilité. Un « comité d’évolution » se charge ensui-
te d’examiner les demandes en proposant, quand
cela est possible, des mutations dans d’autres éta-
blissements. Enfin, quand les entretiens de départ
ont soulevé un manque de communication dans
le groupe, le dirigeant a instauré des rencontres
régulières entre managers et la création d’une
ILLUSTRATION: JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE
newsletter interne bihebdomadaire avec des infos
sur l’entreprise, mais aussi sur les collaborateurs
(meilleur consultant du mois, naissances, maria-
ges…). « Si nous ne menions pas systématique-
ment des entretiens de départ, nous n’aurions sans
doute pas pris conscience aussi rapidement de ces
manques », conclut Olivier Gelis.
s Marianne Rey mrey@lentreprise.com
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