BAB I membahas tentang bidang ilmu manajemen strategis dan perbedaannya dengan kebijakan bisnis, awal munculnya perubahan strategis, serta model manajemen strategis yang terdiri atas empat elemen yaitu pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi.

1. MANAJEMEN STRATEJIK
BAB I : PENDAHULUAN

2. Pokok Bahasan :
1. Bidang Ilmu Manajemen Strategis
dan Kebijakan Bisnis
2. Awal Perubahan Strategis
3. Model Manajemen Strategis
4. Hirarki Strategi

3. Tinjauan
Model
Manajemen
Strategis

4. • “Strategi” berasal dari
bahasa Latin : stratos
(pasukan) dan agein
(memimpin)
• Strategi menjawab
pertanyaan mengenai:
Apa yang dimaksud  Apa yang ingin kita
STRATEGI lakukan?
 Organisasi seperti apa
? yang kita inginkan?
 Kemana organisasi
akan menuju?

5. PENGERTIAN STRATEGI
• St aegi adalah suatu rencana yang berskala besar dan
rt
berorientasi kepada masa depan untuk berin teraksi dengan
lingkungan persaingan guna mencapai sasaran perusahaan.
(Pearce and Robinson, 1997).
• St aegi merupakan sarana organisasi yang digunakan untuk
rt
mencapai tujuannya. Strategi mengimplikasikan konsep
manajemen dari lingkup bisnis, misi, maksud, dan tujuan.
(Cravens, 1996).
• St aegi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
rt
mewujudkan visi organisasi melalui misi. (Mulyadi, 2001).
• St aegi merupakan tindakan yang bersifat incremental
rt
(senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh pelanggan dimasa depan ( Hamel dan Prahalad, 1995)

6. PERSAINGAN INDUSTRI
PENDATANG BARU
POTENSIAL
ANCAMAN PENDATANG BARU
Pesaing Industri
STAKEHOLDER
Kekuatan tawar
menawaran
Kekuatan dr pembeli
Serikat, PEMBELI
Pemerintah, dsb
PEMASOK Pesaing diantara
Perusahaan yg tlh ada
Kekuatan
tawar
menawaran
pemasok
ANCAMAN PRODUK/JASA PENGGANTI
PRODUK
PENGGANTI

7. Berfikir Strategis
Dimulai dari 3 Pertanyaan
Mendasar:
3. Di mana kita sekarang?
4. Kemana kita akan pergi?
 Posisi organisasi yang diinginkan
 Posisi keuangan yang ingin
dicapai
5. Bagaimana kita mencapainya?

8. Tiga (3) Pertanyaan Kunci
Strategis
1. Dimana organisasi sekarang ?
2. Jika tidak ada perubahan yang
dibuat, dimana perusahaan akan
berada dalam satu tahun ini; dua
tahun; lima tahun; sepuluh
tahun? Apakah jawabannya dapat
diterima?
3. Jika jawabannya tidak dapat
diterima, tindakan khusus apa
yang sebaiknya dilakukan oleh
manajemen? Risiko dan hasil apa
yang dilibatkan?

9. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
Pengamatan Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi dan
Lingkungan Strategi Pengendalian
Eksternal Misi
Tujuan
 Lingkungan Strategi
Sosial
 Lingkungan Kebijakan
Tugas
Program
Internal Anggaran
 Struktur Prosedur
Organisasi
 Budaya Kinerja
 Sumber Daya
Feed Back

10. Kasus Pembuka
Perusahaan sepeda Schwinn Bicycle di Amerika, mengalami kerugian sebesar
$50 juta antara tahun 1989 dan 1992 Permasalahannya adalah manajemen
puncak mencari mitra luar untuk menyelamatkan perusahaan, tetapi
Presiden Edward Schwin, cicit pendiri, enggan menyerahkan penguasaannya.
Sehingga pada tahun 1992, perusahaan sepeda Schwinn mengalami
kebangkrutan.
Apa yang salah ?
Manajer perusahaan dalam Seharusnya manajer melihat:
pembuatan keputusan Masa yang akan datang untuk
hanya berdasar pada : merencanakan tujuan organisasi
secara luas
Aturan-aturan yang
sudah ada Memulai strategi dan menetapkan
kebijakan-kebijakan.
Kebijakan-kebijakan lama
Harus meningkatkan pelatihan
Perhitungan-perhitungan pelatihan dan pengalaman dalam
yang sederhana untuk tren hal funsional dan operasional.

11. Karakteristik Keputusan
Strategis
 Rar e, keputusan –keputusan yang
tidak biasa dan khusus, yang tidak
dapat ditiru,
 Consequential,keputusan-
keputusan strategis yang
memasukkan sumber daya penting
dan menuntut banyak komitmen,
 Dir ective, keputusan-keputusan
strategis yang menetapkan
keputusan yang dapat ditiru untuk
keputusan-keputusan lain dan
tindakan-tindakan di masa yang
akan datang untuk organisasi secara
keseluruhan.

12. 1. Bidang Ilmu Manajemen
Str ate gis dan Kebijakan
Bisnis
Perbedaan antara Manajemen Strategis dan Kebijakan
bisnis
Manajemen Strategis
 mer upakan serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kiner ja per usahaan dalam
jangka panjang.
Kebijakan bisnis,
 Berorientasi pada manajemen umum dan cender ung
melihat ke dalam dan lebih menekankan pada inte g rasi
yang sesuai bagi banyak aktivitas funsional dalam
per usahaan.
 Lebih fokus pada pemanfaatan aset per usahaan secar a
efisien
 Penekanan lebih pada per umusan arahan umum yang
digunakan untuk pencapaian misi dan tujuan
per usahaan dengan lebih baik

13. 2. Awal Per ubahan
Str ate gis
Dorongan untuk
melakukan perubahan
Strategis, adalah :
 CEO yang baru
 Intervensi oleh institusi
eksternal, seperti bank
 Ancaman perubahan
kepemilikan, pengambil-
alihan, dan
 Pengakuan manajemen
terhadap kurangnya
kinerja

14. 3. Model Manajemen Strategis
Eleman Dasar Proses Manajemen
Strategis Pengamatan Lingkungan
Perumusan Strategis
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Pengendalian

15. Elemen-Elemen Dasar dari
Pr oses Manajemen
Pengamatan Perumusan Implementasi Evaluasi dan
Lingkungan Strategis Pengendalian
Strategi

16. Faktor-Faktor Strate gis
Per usahaan
Strengths (Kekuatan)
Weaknesses
Faktor-faktor (Kelemahan)
strategis
Opportunities
(Kesempatan)
Threats (Ancaman)

17. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
Pengamatan Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi dan
Lingkungan Strategi Pengendalian
Eksternal Misi
Tujuan
 Lingkungan Strategi
Sosial
 Lingkungan Kebijakan
Tugas
Program
Internal Anggaran
 Struktur Prosedur
Organisasi
 Budaya KInerja
 Sumber Daya

18. 1. Pengamatan Lingkungan
Lingkungan
Analisis Kerja
Eksternal
Lingkungan Sosial
Lingkung
an
Struktur
Organisasi
Analisis Budaya
Internal Organisasi
Sumber Daya
Organisasi

19. Analisis SWO T
Salah satu instrumen analisis lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang telah digunakan secara luas.
Tujuannya :
Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam industri
yang dimasukinya.
Mendapatkan core competence organisasi yang
akan menjamin daya hidup organisasi dalam
industri.
Memberikan rekomendasi strategis dan fungsional bagi
formulasi dan implementasi strategi organisasi.

20. U nsur-U nsur Analisis SWO T
Analisis terhadap sumberdaya yang dimiliki
ANALISIS organisasi (SDM, sumberdaya organisasi &
INTERNAL sumberdaya fisik).
Bila sumberdaya tersebut
Strengths menjadi faktor pendukung
(Kekuatan) keberhasilan organisasi.
Bila sumberdaya tersebut
Weakness menjadi faktor penghambat
(Kelemahan) keberhasilan organisasi.
Analisis Internal dilakukan untuk mengetahui
kemampuan organisasi dalam menjalankan & mencapai kinerja.

21. U nsur-unsur Analisis SWO T
ANALISIS Opportunities Threats
EKSTERNAL (Peluang) (Tantangan)
Analisis terhadap Bila sitkon Bila sitkon
situasi dan tersebut tersebut
kondisi yang menjadi menjadi faktor
melingkupi penghambat
faktor
organisasi : keberhasilan
pendukung organisasi.
politik, ekonomi,
keberhasilan
sosbud, teknologi,
cakupan geografis
organisasi.
& konstelasi
industri.
Analisis Eksternal dilakukan untuk mengetahui
peluang & tantangan bagi organisasi dalam menjalankan & mencapai kinerja.

22. 2. Perumusan Strategi
Misi
Tujuan
Strategi
Kebijakan

23. Visi O rganisasi
Realistis & dapat
Mencakup segala hal dicapai, digunakan
& berani, sebagai pedoman
menekankan hasil yg bagi semua aktivitas
luar biasa ketimbang Visi : organisasi.
hanya hasil yg cara pandang
bertahap. menyeluruh & futuristik
thd keberadaan
organisasi
(The What) Spesifik & harus
dinyatakan dg keyakinan;
Menciptakan rasa sebab visi adalah
kekuatan, semangat & artikulasi dari citra, nilai,
komitmen ketimbang arah & tujuan yg akan
kegelisahan, kepanikan memandu masa depan
& intimidasi. organisasi.
Bennis dan Mische (1996)

24. Visi O rganisasi
Jurusan Ekonomi Islam Pusat Pungutan Zakat LPSDM
STAIN Surakarta - Malaysia INSANTAMA CENDEKIA
SEM Institute
Mewujudkan sebuah Menjadi lembaga pengembangan
Menjadi lembaga institusi zakat SDM terkemuka bagi
pendidikan ekonomi berlandaskan syarak terbentuknya Muslim utama dan
Islam dan perbankan yang boleh memainkan cendekia menuju tatanan
syariah terbaik dan peranan berkesan kehidupan yang diridlai Allah
terdepan di Indonesia. untuk menolong SWT.
kehidupan dan
ekonomi masyarakat Jakarta Islamic Centre
Bank Muamalat
negara ini, khususnya
Indonesia (BMI) Menjadi pusat peradaban Islam.
masyarakat Islam
sesuai dengan sumber-
Menjadi bank syariah
sumber yang ada dan Bill Gates - Microsoft
utama di Indonesia,
boleh menjadi satu
dominan di pasar
model kepada dunia Personal computer ada di
emosional, dikagumi di
Islam. setiap meja kantor dan di
pasar rasional.
setiap rumah keluarga.

25. M isi O rganisasi
Jagalah agar
pernyataan tetap Berbagilah pernyataan
misi dg cara kreatif
sederhana. Tidak
sebanyak mungkin &
harus pendek. dalam bahasa sebanyak yg
diperlukan. Jagalah
pernyataan misi agar tetap
Mengandalkan Misi : di hadapan setiap orang.
pernyataan misi sbg pernyataan yg
bimbingan. Tantanglah menjelaskan alasan
terus & nilailah pokok berdirinya Susunan & nada
karyawan dg sebaik apa organisasi & membantu kata-kata seharusnya
mereka mematuhi mengesahkan
mencerminkan
prinsip-prinsipnya. fungsinya di
Manajemen harus masyarakat/ lingkungan kepribadian
mengatakan & (the why) perusahaan.
menghayatinya.
Memungkinkan masukan
dari seluruh SDM Orang luar bisa mendatangkan
organisasi. kejelasan & perspektif yg segar ke
Jones dan Kahaner (1999) dalam proses penulisan misi.

26. M isi O rganisasi
Pusat Pungutan Zakat Jurusan Ekonomi Islam XEROX
Malaysia STAIN Surakarta -
SEM Institute Xerox, The Document Company,
Bekerjasama dengan semua pihak akan menjadi pemimpin di pasar
untuk membantu golongan- Mengembangkan ilmu- dokumen, memberikan pelayanan
golongan yang layak dibantu dari ilmu ekonomi berbasis dokumen yang meningkatkan
kewangan zakat sehingga ke tahap syariah; produktivitas.
wang zakat berlebihan kerana tiada Membangun jaringan
lagi golongan yang meminta sumberdaya ekonomi Jakarta Islamic Centre
bantuan seperti di zaman Khalifah syariah untuk
Umar Ibnu Abdul Aziz. kesejahteraan umat; Mewujudkan pusat pengembangan
Memperkuat, sumberdaya muslim, pengkajian,
memperlebar, data dan informasi, serta budaya
Bank Muamalat Indonesia (BMI)
dan memperbanyak Islam di Jakarta yang bertaraf
jaringan internasional;
Menjadi rule model lembaga
profesional perbankan
keuangan syariah dunia dengan
syariah di Indonesia. Mewujudkan pusat pengembangan
penekanan pada semangat
kewirausahaan, keunggulan Islam Jakarta sebagai landmark
manajemen dan orientasi investasi MOTOROLA dengan sosok fisik yang
yang inovatif untuk monumental, bernuansa Islami
memaksimumkan nilai kepada Tujuan mendasar kami dimana Masjid sebagai sentrumnya.
stakeholders. Kepuasan pelanggan total.

27. 3. Implementasi Strate gi
Program
Anggaran
Prosedur

28. 4. Evaluasi dan Pengendalian
Bagaimana agar Evaluasi dan
Pengendalian efektif
?
Manajer harus mendapatkan
umpan balik yang jelas, tepat,
dan tidak bias dari orang-
orang bawahannya yang ada
dalam hirarki perusahaan.

29. 4. Hirar ki Strate gi
Kantor Pusat Strategi Korporasi
Perusahaan
Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Strategi
Bisnis
Penelitian dan Sumber Daya
Produksi Keuangan Pemasaran
pengembangan Manusia
Strategi
Fungsional

30. Contoh Proses Manajemen Strategis pada “Maytag
Corporation”
a. Perumusan Strategi
Misi
Luas : Melayani dengan terbaik minat pemegang saham, pelanggan, dan karyawan
Sempit : Menjadi pemanufaktur dan pemasar global yang berorientasi pada alat-alat
rumah tangga.
Tujuan
* Meningkatkan profitabilitas
* Menjadi nomor satu dalam kepuasan pelanggan
* Tumbuh di bisnis perlengkapan rumah tangga untuk orang Amerika Utara dan
menjadi perusahaan perlengkapan rumah tangga terbesar ketiga di Amerika Utara
Strategi
* Bertumbuh secara horizontal pada lini produk perlengkapan rumah tangga dan
wilayah geografis (seperti Eropa dan Asia) dimana sebelumnya perusahaan tidak
terwakili dengan baik, dengan cara akuisisi eksternal atau kemitraan.
* Bertumbuh secara horizontal ke dalam dengan memperbaiki efisiensi dan kualitas
perusahaan dan dengan menggunakan satu unit bisnis ahli dalam stu wilayah untuk
memperkenalkan kualitas produk pada unit bisnis di wilayah lain.

31. Kebijakan
Tidak ada proposal pengurangan biaya yang akan disetujui
jika akan mengurangi kualitas produk
Setiap produk menjadi superior dalam per saingan, baik dalam
hal kualitas maupun kiner ja
Tidak menekankan pangsa pasar pada biaya pr ofitabilitas
Unit bisnis har us dikelola untuk siner gi sementara secara
simultan secar a simultan membolehkan keahlian khusus di
antara unit bisnis ter us ber tumbuh
b. Implementasi Strate gi
Pr ogr am
Beker ja dengan Bosch-Siemens untuk mengembangkan
ker jasama dalam pemasar an dan per janjian pemasok untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan penjualan per lengkapan
r umah tangga Hoover di Er opa
Memprakar sai sebuah pr ogram untuk menganalisis dan
mengembangkan pasar Asia
Mengembangkan alat-alat r umah tangga yang bar u di benua
Er opa
Mengembangkan periklanan di televisi
Mengembangkan perencanaan untuk konsolidasi
Anggaran
Menyiapkan anggaran yang menunjukkan analisis biaya-manfaat

32. Pr osedur
 Mengembangkanprosedur untuk ker jasama pembelian dan
kemungkinan ker jasama pemasar an Bosch-Siemens dengan
Hoover ter utama per lengkapan r umah tangga di Eropa
 Menkoor dinir aktivitas pemasaran, pemanufakturan, dan
pembelian unit bisnis melalui komite
perencanaanper usahaan yang diketuai oleh wakil dari staf
per ncanaan per usahaan
 Aktivitas penelitian dan pengembangan untuk setiap lini
produk dilakukan dalam unit bisnis
 Mengkonsolidasikan semua periklanan dibawah satu a gen,
tetapi juga menunjuk direktur periklanan inter nal untuk
setiap kate gori mer ek
Evaluai dan Pengendalian
 Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan lapor an status
penjualan dan biaya bulanan menur ut lini pr oduk dan tren
dalam biaya.
 Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan lapor an
tahunan yang berisi pendapatan oper asi, har ga pokok, dan
biaya aset
 Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan penilaian
kuar talan mengenai aktivitas per saingan dan semua tr end
yang ber pengar uh terhadap setiap lini produk
 Menghar uskan setiap unit bisnis melapor kepada kantor

33. bern ama
S E M U A O R AN G , S E S E O R AN G , S IAP A S AJA & T AK
S E O R AN G P U N .
Ad a t u g a s p e n t in g u n t u k d ik e r j a k a n d a n S E M U A
O R AN G d im in t a m e l a k u k a n n y a .
S E M U A O R AN G y a k in b a h w a S E S E O R AN G a k a n
elakukan n ya.
S IAP A S AJA b is a m e l a k u k a n n y a , t e t a p i T AK
S E O R AN G P U N y a n g m e l a k u k a n n y a .
S E S E O R AN G m e n j a d i m a r a h t e n t a n g it u , s e b a b in i
t u g a s S E M U A O R AN G .
S E M U A O R AN G m e n g a n g g a p b a h w a S IAP A S AJA
d a p a t m e l a k u k a n n y a , t e t a p i T AK S E O R AN G P U N
y a n g m e n y a d a r i b a h w a S E M U A O R AN G t id a k a k a n
melakukan n ya.
Ak h ir n y a , S E M U A O R AN G m e n y a l a h k a n
S E S E O R AN G k e t ik a T AK S E O R AN G P U N m e l a k u k a n
a p a y a n g b is a d il a k u k a n o l e h
S IAP A S AJA.
refleksi

34. Daftar Pustaka
 J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, Manajemen
Strategis, Penerbit Andi, Yogyakarta, 2001
 Pearce, Robinson, Manajemen Strategik “Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Jilid I, Binarupa
Aksara,Jakarta, 1997

35. Semoga Ilmu yang kita terima hari ini
bermanfaat untuk kita semua, amien….3x

36. Pertanyaan

37. Model Manajemen Strategy Wheelen - Hunger
Slide by : FATCHI Creative Design
Environmental Strategy Formulation Strategy Evaluation and
Scanning Control
Implementation
Mission
External
R ao
es n
Social fr
o O bj
ectives
Environm ent e is e c
x tn e W a ht
Ge e a
nrl rsl t
eut o
F re
o cs a c ml
c o pi
Str t
aegies
s b
h y Pa t
ln o
Task Environm ent wehn ah v
c ie e
te
h
Ind ustry Anal
ysis Pol
icies
m s n& B o d
is io ra
o j c iv g id l e
b e t e u e in
sf r
o Pr a
ogr ms
Internal d c io
e is n A t it s
c iv ie
mk g
a in nee t
ed d o
Structure a c ml
c o pi Budget
s
C hain of C om m and s ap a
h ln
C ul
ture Co t f
so
Beliefs, exp ecta te
h Procedures
tions, values P o r mS q e c
rga e un e
Resources s o ses
f tp
nee t
ed d o Per ma
for nce
Assets, skills,
d t ej b
o h o
com petencies, A ta
cul
R s ls
eut
knowled ge

38. BASIC STRUCTURES OF CORPORATION
TIPE 1 TOP MANAGEMENT
M ANUFAC TURING SALES FINANC E PERSO NNEL
TIPE 2 TOP MANAGEMENT
PRODUCT DEVISION A PRODUCT DEVISION B
M NUF CT ING
A A UR SAE
LS F NCE
INA PE SONNE
R L M NUF CT ING
A A UR SALES FINANCE PE SONNE
R L

39. GRAND STRATEGIS / STRATEGI UMUM
Gr nd Staegis merupakan pemberian arah bagi tindakan-tindakan
a rt
strategik, serta merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi
dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai
sasaran bisnis jangka panjang.
Staegi Umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran
rt
jangka panjang atau sebagai ancang an umum menyeluruh
yang memedomani tindakan-tindakan penting perusahaan
St aegi Induk terdiri dari :
rt
1. Pengembangan Pasar 2. Pengembangan Produk
3. Pertumbuhan Terkonsentrasi 4. Inovasi
5. Integrasi Horizontal 6. Integrasi Vertikal
7. Diversifikasi Konsentrik 8. Berbenah Diri
9. Diversifikasi Konglomerat 10. Divestasi
11. Likuidasi 12. Usaha Patungan 13. Konsorsium
14. Aliansi Strategik

40. SASARAN JANGKA PANJANG
Didefinisikan sebagai hasil yang diharapkan akan dicapai perusahaan
selama periode tertentu, biasanya 5 (lima) tahun
7 SASARAN JANGKA PANJANG pada umumnya sbb :
1. Profitabilitas
2. Produktivitas
3. Posisi Bersaing
4. Pengembangan karyawan
5. Hubungan karyawan
6. Kepemimpinan Teknologi
7. Tanggung Jawab Sosial
7 SASARAN JANGKA PANJANG harus :
a. Dapat Diterima / acceptable
b. Lentur / fleksibel
c. Terukur dan Berbatas Waktu
d. Memotivasi
e. Sesuai
f. Dapat Difahami
g. Dapat Dicapai

41. STRATEGI GENERIK
I II
JANGKAUAN BERSAING
JANGKAUAN BERSAING
pemimpi
KEUNG TARGET LUAS n BIAYA DeFERENS
TINGKAT STRATEGI
D EFEREN IASI
A GULAN
SIASI
BIAYA
DeFERENS
FOKUS
TARGET SEMPIT IASI ter
B biaya fokus
FO KU S
KEUNGGULAN KOMPETITIF
KEUNGGULAN STRATEGI
T YP E O F C O M P E T IT IV E A D V A N T A G E
A = SELURUH INDUSTRI B E I NWER P O ST S U E DD
LO G C U R IFFERENTIATIO N
B = HANYA SEGMEN TTT
I = Posisi Biaya Rendah O VERALL BRO AD
MARKET TARGET
LO W-C O ST D IFFERENTIATIO N A BRO AD
II = Kekhasan yg dirasakan LEAD ERSHIP STRATEGY C RO SS-SEC TIO N
pelanggan STRATEGY O F BUYERS
BEST-C O ST
PRO VID ER
STRATEGY
FO C USED A NARRO W
BUYERS
LO W-C O ST FO C USED SEGMENT
STRATEGY D IFFERENTIATIO N
STRATEGY

42. 22 Stars Q uestion Marks
20
18
16
14
12
10
8 C ash C ows D ogs
6
4
2
0
Slide by : FATCHI Creative Design

43. ANALISIS MATRIK PORTOFOLIO BCG
 Question Marks :

44. Slide by : FATCHI Creative Design
Pemenang
Pemenang
A
B Tanda Tanya
Pemenang
E Rata-rata
Bisnis
Pecundang
D
Pecundang
G
Penghasil Laba
Pecundang
H