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Cervantes Rocha Sheila Marlenne De la Cruz Posadas Nara Maldonado Ibarra Rosa María Nieto Anastasi Marilú Sánchez Macías Diana
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PETER SENGE
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. “ Dadme una palanca y moveré al mundo”
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Peter Senge ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Reflexiones: “ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado  organización inteligente "  (Revista Fortune) “ La  capacidad de aprender  con mayor rapidez que los competidores quizá sea la  única ventaja competitiva  sostenible"  (Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell).
[object Object],Las herramientas e ideas presentadas en el libro La Quinta Disciplina están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.
5. Pensamiento Sistémico 1.Dominio Personal 3.Visión compartida 2.Modelos Mentales 4. Aprendizaje  en equipo
Para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje“, es METANOIA. Metanoia. Desplazamiento mental o cambio de enfoque. Para los griegos, viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia,. El catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", para la tradición cristina (los gnósticos), lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado, de Dios.  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
. Barreras de aprendizaje
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Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Aunque nada se lo impide  la rana se queda ahí y hierve. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.
La experiencia es un potente método para aprender  y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten ver los resultados en forma instantánea  pero  ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque son muy distantes ? . Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden por años o por décadas. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensaño y error.  Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto  es difícil aprender  de ellos, si duran más de un año o dos.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Esta situación bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"  son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
. ¿prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias Semana 24 Gerente de marketing de la fábrica Mayorista Minorista 50 - 48 - 36 - 24 - 12 - 0  - -12 - -24 - -36 - 98 Inventario  del minorista 220 135 Inventario  del mayorista Inventario  de la fábrica
[object Object],1. La estructura influye sobre la conducta.  La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. (por ejemplo, población, recursos naturales y la producción alimentaria de un país en desarrollo)
[object Object],2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
[object Object],3. El punto de  apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
[object Object],Claves Tener en cuenta la cerveza que se pidió pero a causa de la demora no ha llegado aún. No ser presa del pánico
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[object Object],Estructura sistémica (generativa) Hechos (reactivo) Patrón de conducta (reflexivo) ¿Qué causa la conducta? Ver tendencias de largo plazo y evaluar sus implicaciones Le hicimos qué a quién El aprendizaje generativo requiere de un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta.
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[object Object],Situaciones complejas Alto y bajo apalancamiento . Causa  - Efecto Proceso de cambio
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[object Object],Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C
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[object Object],Brecha Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C
[object Object],Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C Demora
[object Object],Al aprender a reconocerlos, podemos trabajar con ellos y modificarlos. Arquetipos sistémicos.
[object Object],Condición limitada. Acción creciente Condición Acción decreciente.
[object Object],L as soluciones fáciles sólo aplican los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.   Solución del síntoma. Síntoma problemático. Solución fundamental. Demora Efecto lateral
. El principio de la palanca
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El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
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. Modelos mentales
¿ Qué son los modelos mentales?  Imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo. Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el  modo de actuar.
Estas preferencias cambiaron gradualmente,  a medida que los fabricantes alemanes y  japoneses  enseñaron a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde caso cero hasta 38 por ciento.  Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraban automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. Los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad. La influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas.
Al cambiar el mundo, se ensencha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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-“Laura no se interesa en la gente” Ejemplo: La gente observa: Laura tiene cietos hábitos: -Rara vez ofrece elogios generosos - Suele preguntar ¿Cómo dijo usted? - Aveces interrumpe a los demás La gente realiza afirmaciones sin verificarlas: Realidad: Laura tiene un problema de sordera que no ha comentado a nadie.
 
La capacidad para la persuasión se vuelve contraproducente; nos puede impedir el mutuo aprendizaje. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo. En muchas compañías, ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas. La mayoría de los gerentes están adiestrados para hacer planteos y defenderlos. Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influir sobre los demás. las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje. El aprendizaje eventualmente se deriva en cambios de acción, y no consiste sólo en absorber nueva información y formar nuevas “ideas”. Es de vital importancia reconocer la brecha entre las teorías que guían lo que decimos y nuestras teorías en uso (las teorías que justifican nuestros actos).
 
ALINEAMIENTO. Cuando un grupo funciona como una totalidad ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],DIÁLOGO Existe exploración libre y creativa de asuntos  complejos y sutiles. DISCUSIÓN Se presentan y defienden distintos puntos de vista OBJETIVO Trascender la comprensión de un solo individuo. Las personas aprenden a ver sus propios pensamientos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],REFLEXIÓN INDAGACIÓN CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSIVAS. Hábitos arraigados utilizados para protegernos cuando exponemos nuestro pensamiento. Equipos inteligentes. Modo de encararlas PRÁCTICA ,[object Object],[object Object],[object Object],APRENDIZAJE EN EQUIPO Proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean
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  • 7. . “ Dadme una palanca y moveré al mundo”
  • 8.
  • 9. Reflexiones: “ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente " (Revista Fortune) “ La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell).
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  • 11. 5. Pensamiento Sistémico 1.Dominio Personal 3.Visión compartida 2.Modelos Mentales 4. Aprendizaje en equipo
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  • 13. . Barreras de aprendizaje
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  • 18. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Aunque nada se lo impide la rana se queda ahí y hierve. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.
  • 19. La experiencia es un potente método para aprender y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten ver los resultados en forma instantánea pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque son muy distantes ? . Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden por años o por décadas. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensaño y error. Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran más de un año o dos.
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  • 21. . ¿prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
  • 22. Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias Semana 24 Gerente de marketing de la fábrica Mayorista Minorista 50 - 48 - 36 - 24 - 12 - 0 - -12 - -24 - -36 - 98 Inventario del minorista 220 135 Inventario del mayorista Inventario de la fábrica
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  • 42. . El principio de la palanca
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  • 46. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
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  • 53. ¿ Qué son los modelos mentales? Imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo. Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
  • 54. Estas preferencias cambiaron gradualmente, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde caso cero hasta 38 por ciento. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraban automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. Los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad. La influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas.
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  • 57. -“Laura no se interesa en la gente” Ejemplo: La gente observa: Laura tiene cietos hábitos: -Rara vez ofrece elogios generosos - Suele preguntar ¿Cómo dijo usted? - Aveces interrumpe a los demás La gente realiza afirmaciones sin verificarlas: Realidad: Laura tiene un problema de sordera que no ha comentado a nadie.
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  • 59. La capacidad para la persuasión se vuelve contraproducente; nos puede impedir el mutuo aprendizaje. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo. En muchas compañías, ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas. La mayoría de los gerentes están adiestrados para hacer planteos y defenderlos. Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influir sobre los demás. las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
  • 60. Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje. El aprendizaje eventualmente se deriva en cambios de acción, y no consiste sólo en absorber nueva información y formar nuevas “ideas”. Es de vital importancia reconocer la brecha entre las teorías que guían lo que decimos y nuestras teorías en uso (las teorías que justifican nuestros actos).
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Hinweis der Redaktion

  1. La realimentación reforzadora, la compensadora y las demoras equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico dejando a los arquetipos sistémicos como una analogía a la oración simple que se cuenta una y otra vez . El propósito de estas estructuras, es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego e identifiquemos el punto de apalancamiento.
  2. situaciones presionando más, dado que en las primeras etapas este apremio nos dio resultados, siendo este nuestro apalancamiento, lamentablemente mientras más movemos estas palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más insignificantes se vuelven nuestros esfuerzos.