innov tecnologica

1. Administración de la Innovación Tecnológica Elaboró: Primitivo Reyes A Febrero de 2007

2. Administración de la Innovación tecnológica Introducción P. Reyes, Febrero 2007

30. Parte I- Integrando tecnología y estrategia Primitivo Reyes Aguilar

34. Desarrollo del portafolio tecnológico Apuesta (Bet) Revisar (Fold) Vaca (Cash In) Probable (Draw) I M P O R T A N C I A T. ALTA BAJA Posición tecnológica relativa

38. La cadena de valor de manufactura Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle

39. La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Actividades de soporte Actividades primarias Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Ventas Y Merca-dotecnia Servicio

57. La tecnología y el director general ¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?

71. Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica Primitivo Reyes Aguilar

107. P. Reyes / Octubre 2003 Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica

116. P. Reyes / Octubre 2002 Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes

117. La curva S de la tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Mejor comprensión, control, y difusión de la tecnología

120. Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto 1a. Tecnología 2a. Tecnología 3a. Tecnología

123. P. Reyes / Octubre 2002 Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura

124. Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Discos de 14” Discos de 8” Discos de 5.25” 1983 1989

128. Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Tecnología A Tecnología B Mercado de A Mercado de B

131. P. Reyes / Octubre 2002 Patrones de innovación industrial

138. Carácter cambiante de innovación Innovación de Proceso Innovación de Producto

143. Beneficios de la Innovación Tecnológia: Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos P. Reyes / Octubre 2003

146. Introducción Aprovechamiento de la innovación Clientes Proveedor Imitadores y seguidores Innovador

148. El fenómeno

178. Tecnologías en Competencia P. Reyes / Octubre 2002

180. INTRODUCCION 1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo) 2. REDES EXTERNAS . (Ofrece la creación de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS) 3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN . (Entre más y más usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio) 4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el riesgo en la inversión) 5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA . (Entre mayor aceptación tenga una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina - Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)

181. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y B. Los usuarios son iguales. Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la más eficiente y flexible. No todos los usuarios son iguales La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es determinante. Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el mercado

182. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predominará no es predecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”. Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que ocurran en el tiempo.

183. Cuando el monopolio tecnológico es inevitable Retornos: Tecnología A Retornos: Tecnología B Z Z A Z B Z AB - Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual - Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable

189. Disonancia Estratégica P. Reyes / Octubre 2002

190. Introducción Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es responsabilidad clave de la alta gerencia. En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía y las acciones no siempre coincide. Las divergencias entre la planeación y la acción producen la “disonancia estratégica”. Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignación de labores y por carencias en la planeación de actividades.

191. Introducción Caso Intel. 1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM). 1984-85.- Microprocesadores. 1990-91.- i860 RISC. 1991.- x86 CISC. 1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”.

192. Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión Punto de Inflexión Con Adaptación Sin Adaptación Crecimiento de Ingresos Tiempo

193. Disonancia Estratégica Puntos de inflexión Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro. El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora a otra. El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias de crecimiento del ingreso. Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.

196. Disonancia Estratégica Fuentes La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la compañía. Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio. Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de éxito para la compañía.

197. Disonancia Estratégica Fuentes ¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cómo es posible que una compañía pueda sobrevivir? La investigación sugiere que la identificación de puntos internos de inflexión en la selección del ambiente laboral apropiado puede ser más importante que la definición de la estrategia corporativa en sí. Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva.

208. Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes P. Reyes / Octubre 2002

214. Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras

215. Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch. Capacidad (Mb) 60 10 Volúmen (pulgadas cúbicas) 566 150 Peso (libras) 21 6 Tiempo de acceso (ms) 30 160 Costo por Mbyte. $50 $200 Costo total unitario $3000 $2000