Barbara Wietasch
Gründerin und Geschäftsleitung
Wietasch & Partner – Experts for International Dynamics
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strategischen Meetings dabei zu sein, wichtige Personal-Kennzahlen zur Planung einzubringen,
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Mythos: Going International – alle sitzen im selben Boot

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Diese Umfrage beleuchtet das Wechselspiel zwischen Unternehmensstrategien und internationalen Personalmaßnahmen. Wie stellen sich die internen Kunden den strategischen Business Partner aus dem Personalbereich vor? Welche Rolle spielt HR, wie gut wird kommuniziert, wie steht es um das Selbst- und Fremdbild? Die Antworten lassen sich selbstverständlich im eigenen Unternehmen finden. Die Frage wird jedoch oft nicht gestellt. Daher sind wir ihr auf den Grund gegangen.

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Mythos: Going International – alle sitzen im selben Boot

  1. 1. Barbara Wietasch Gründerin und Geschäftsleitung Wietasch & Partner – Experts for International Dynamics barbara.wietasch@aon.at Fact Box: Zufallsstichprobe : N = 500 Teilnehmer: 69 Führungskräfte mit internationalem Background Branchenquerschnitt: Fertigungsindustrie, IT& Telekommunikation, Handel, Finanzdienstleistung, Dienstleistung, Konsumgüter-Industrie, Immobilien und Bauwesen, Logistik & Transport Funktionen: 22,9 % Leiter Personal, HR Verantwortliche 34,3 % CEOs, Geschäftsführer, Vorstände (Alle anderen) 14,3 % Auslandsmanager (Alle anderen) 28,6 % internationale Projektleiter (Alle anderen) Methode: Online-Fragebogen Länder: Deutschland, Österreich, Spanien, Italien, China, Holland, Mexiko und Russland Unternehmensgröße: Mittelstand und Konzerne Auslands-Niederlassungen: von 1 – 5 bis zu mehr als 100 (Konzernstrukturen) Mythos: Going International – alle sitzen im selben Boot Diese Umfrage beleuchtet das Wechselspiel zwischen Unternehmensstrategien und internationalen Personalmaßnahmen. Wie stellen sich die internen Kunden den strategischen Business Partner aus dem Personalbereich vor? Welche Rolle spielt HR, wie gut wird kommuniziert, wie steht es um das Selbst- und Fremdbild? Die Antworten lassen sich selbstverständlich im eigenen Unternehmen finden. Die Frage wird jedoch oft nicht gestellt. Daher sind wir ihr auf den Grund gegangen. In Interviews und Recherchen zu meinem Buch „Global Management“ habe ich immer wieder in Zwischentönen vernommen, dass die Zufriedenheit der internen Auftraggeber bzw. Kunden mit den angebotenen HR-Leistungen unzureichend ist. Auf der anderen Seite vermittelte uns der Personalbereich, das er nicht genügend in strategische Entscheidungen eingebunden wird, wichtige Informationen fehlen, nicht auf Augenhöhe kommuniziert wird, und, und, und. Im Auslandsgeschäft ist diese Kluft zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung noch gravierender, vor allem wird hier noch viel mehr Geld versenkt. Dem wollten wir nachgehen und haben eine Online-Blitzumfrage gestartet. 69 Topführungskräfte aus internationalen Unternehmen (Vorstände, CEOs, HR-Verantwortliche, Auslandsmanager, internationale Projektleiter) aus unterschiedlichen Branchen und Ländern nahmen daran teil. Das Ergebnis zeigt, dass viele Unternehmen ihre Potentiale noch nicht voll nutzen! Warum ist es wichtig, dass alle dieselbe Strategie bzw. Ziele verfolgen? Meist besteht eine große Lücke zwischen den Unternehmensstrategien und der Umsetzung im Personalbereich. Gründe dafür können sein, dass der Personalbereich nicht von Anfang an in die Strategieentwicklung eingebunden ist (ca. 55 % unserer Befragten sagen „Nein“ bzw. „teils/teils“). Wichtig ist im nächsten Schritt, dass es eine schriftlich HR-Strategie gibt, abgeleitet aus der Business- Strategie und den Unternehmens-Zielen (hier sagen ca. 20 %, dass es dieses nicht gibt, mehr als 30 % sagen „teils/teils“). Um einen gemeinsamen Orientierungspunkt für den Personalbereich zu schaffen, müssen Botschaften klar sein, alle sollten dieselben Ziele kennen und verfolgen. Gerade im internationalen Geschäft ist es wichtig, dass kein Zweifel besteht, ob die Strukturen zentral, dezentral oder ein Mix aus beiden sind. Wie ist die Organisation aufgebaut (45 % „Aller Anderen“ sagen, dass das Unternehmen zentral gesteuert wird, für HR jedoch zu „0 %“)? In den meisten Personalbereichen dominieren oftmals die operativen Themen, Aufgaben erfolgen auf Zuruf. HR Manager werden vielfach nicht als die Experten mit ins Boot genommen. Anstatt bei
  2. 2. strategischen Meetings dabei zu sein, wichtige Personal-Kennzahlen zur Planung einzubringen, werden sie von dem Top-Management als Bedenkenträger und Verwalter gesehen, in Arbeitskreise geschickt, wo wertvolle Zeit vergeudet wird. Ein kritischer Blick von Seiten des Fachbereiches, diesen strategisch und entscheidungsrelevant einzubinden, wäre sehr wichtig, erfordert jedoch von allen eine Kommunikation auf Augenhöhe. Man vergisst sie oft! HR kann doch jeder, ähnlich wie im Marketing oder in der Öffentlichkeitsarbeit, jeder hat eine Meinung dazu und will mitmischen. Warum ist es wichtig, dass alles zusammenspielt? Was bedeutet dies für das Unternehmen? Die HR-Leistungen sind dem Management bzw. den internen Kunden zu ca. 60 % „nicht“ oder nur „teils/teils“ bekannt. Gilt hier die Kultur der Geheimniskrämerei? Gut, nicht alle Tätigkeiten aus dem Personalbereich dürfen jedem jederzeit kommuniziert werden, jedoch sollte die direkte Zielgruppe, d.h. die internen nationalen und internationalen Kunden sehr wohl wissen, was das Leistungsspektrum des HR-Business-Partners ist. Doch wo liegt hier die Verantwortung? Es ist das gelungene Wechselspiel zwischen beiden Seiten: das Top-Management vereinbart und kommuniziert die gemeinsame Richtung, die Ziele, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten; klärt die Rollen und bestätigt den Personalbereich in seinen Kernkompetenzen. Ein echter Kontakt, Austausch, eine kongruente Kommunikation (lt. unserer Erhebung nutzt HR zu 100 % e-mail bzw. Intranet) braucht mehr Zeit, ist aber der „Klebstoff, der Organisationen zusammen hält“ (L. Seiwert). Beide Seiten müssen kongruent kommunizieren. Zuhör- und Übersetzerqualitäten, Einfühlungsvermögen und Coaching-Fähigkeiten sind die Kernkompetenzen der Verantwortlichen im Personalbereich. Eine Positionierung als ernsthafter interner Dienstleister, z.B. auch „ich übersetze es Dir in Deine Sprache“, in eine fakten- bzw. wirtschaftsrelevante Sprache, schafft Klarheit. Internationale HR-Kennzahlen werden nicht strukturiert erhoben, dies ist die Aussage von ca. 25 % aller Befragten. Hoffentlich ergibt sich daraus nicht ein Blindflug! Ganz wichtige Unternehmens- Kennzahlen fließen im Personalbereich zusammen, wo finden wir unsere Talente und wie lange brauchen wir für Recruiting bzw. Entwicklung, über Mitarbeiterzufriedenheiten, Kündigungsgründe, Fehlzeiten, Veränderungswünsche, Benchmarks mit anderen HR-Bereichen. Diese Schätze sind für den Wettbewerbsvorteil am internationalen Markt lebensnotwendig, bleiben jedoch oft ungenutzt. Meist werden die Energien auf Nebenschauplätzen verbrannt, statt ein gemeinsames Lagerfeuer zu veranstalten, das auch der Mitbewerber sehen kann. Wie wird der HR als Business-Partner im In- und Ausland wahrgenommen? Die Öffentlichkeitsarbeit des Personalbereiches sieht traurig aus. Nur ca. 60 % „Aller Anderen“ geben die Note „kompetent“ bis „sehr kompetent“, während das Selbstbild des Fachbereiches hier von 100 % ausgeht. In den Länderorganisationen liegt die Zufriedenheit nur noch bei 50 %. Unser Vorschlag an die Leser aus dem Personalbereich: Wie wäre es mit einer guten Portion „Vertriebs-Gehabe“ nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“? Jeder Vertriebler weiß: „Klappern gehört zum Handwerk“. Eine klare Definition der eigenen Aufgaben und Zuständigkeiten, der umgesetzten Maßnahmen, sei es im Intranet, bei Mitarbeiterversammlungen, am Info-Board oder im täglichen Gespräch geben allen Stakeholdern eine klare Ergebnisorientierung und ein gutes Gefühl in der Zusammenarbeit. Die wertvollste Erkenntnis! Es gibt noch viel zu tun! Denn es gilt: Geld zu verdienen oder zu verlieren!
  3. 3. Alle brauchen einen gemeinsamen Orientierungspunkt, ein klares Verständnis der Unternehmensstrategie und der sich daraus ergebenen Kompetenzen und Aufgaben. Eine Koexistenz auf Augenhöhe bedeutet, jeder Bereich bleibt in seinen Kompetenzen. In diesem Fall übernimmt der Personalbereich die Verantwortung für die „Übersetzung“ der Aufgaben, der Vermittlung, der Kommunikation, d.h. aller Soft Skills und setzt in jedem Moment seine Coaching-Kompetenzen ein. Als kompetenter Personaler versteht er sich als echter Dienstleister (keine Stabsstelle), als Fachberater, der nicht isoliert ist sondern als Teil des Ganzen auf Augenhöhe mitgestaltet (nicht verwaltet). Als Vorbild für alle Führungskräfte und Mitarbeiter wird vom Personalbereich vorgelebt, was es bedeutet, Soft Skills anzuwenden und dieses nicht nur bei der Beauftragung von Trainings, Coachings… Das Top-Management hingegen schafft ein starkes Management-Team, zu dem auch der Personalbereich gehört. Hier werden hochrelevante Ziele erarbeitet, die Richtung vorgegeben, die unterschiedlichen Verantwortlichen befähigt und unterstützt. Man schafft eine gemeinsame strategische Weitsicht: für welchen Zweck arbeiten wir hier zusammen! Was ist unser großes gemeinsames Ziel, das über den einzelnen Bereich hinausgeht. Meist entsteht daraus sozusagen als „Abfallprodukt“ Erfolg, Anerkennung und dass jeder an seinem richtigen Platz mit den eigenen Kompetenzen arbeitet. Die einzige Konstante ist der stetige Wandel Auf unsere Frage „Sie haben 3 Wünsche frei“ werden für die Strategie folgende Themen genannt: Talent-Management, Kompetenz Modelle, Job-Pools, globales und merkbares Employerbranding, Shared Service Center, globales Denken und dezentrales Handeln… Wir wissen aus anderen Unternehmensbereichen: Strategien, die heute Wettbewerbsvorteile darstellen, werden morgen zu Unternehmensprozessen, diese werden danach herruntergebrochen in Tools und Instrumente. Wichtig ist es für das Management-Team, bei der Entwicklung der Strategien für die Fachbereiche immer auch auf die Marktführerschaft zu achten und die entsprechenden Strukturen zu schaffen. Die Schnelllebigkeit an den Märkten fordert zirkuläre Strukturen, Innovation, ein Wechselspiel zwischen Außen und Innen und Innen und Außen. Gerade im globalen Business darf weder das Headquarter noch andere Unternehmensbereiche in alten Strukturen stecken bleiben. Als Experte für Soft Skills, mit Kernkompetenzen als Coach und Kommunikationsexperte ist der Personalbereich für die Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen prädestiniert. Durch diese Fähigkeiten können Ängste, Widerstände in der Organisation rechtzeitig erkannt und aufgefangen werden. Diese Schlüsselkompetenzen gilt es jedoch immer wieder aufzufüllen und die eigene Fortbildung einzufordern. Weitblick vorhanden – hoffentlich … Wendet sich die Aufmerksamkeit zu sehr auf das isolierte Arbeiten in den einzelnen Bereichen, geht der Weitblick, die Strategie, der Blick für das Große und Ganze verloren. Alle ins Boot zu holen bedeutet auch, sich mit den Unterschiedlichkeiten im eigenen Management-Team auseinander zu setzen. Dies ist ein wertvoller erster Schritt für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Kunden,
  4. 4. Geschäftspartnern, Kollegen und Mitarbeitern in den Auslandsmärkten. Sponsorship in der Zusammenarbeit und Führung schafft eine gute Ausgangslage für die nötige Flexibilität und den Umgang mit Unsicherheiten, die sich im internationalen Business zeigen. Auch hier gilt: Wer nicht weiß wohin er kommt und wohin er segeln will, für den ist kein Hafen der richtige (Sokrates). Wietasch & Partner ist spezialisiert auf Organisations- und Führungskräfteentwicklung für Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext. International Dynamics ergibt sich aus dem Wechselspiel unterschiedlicher Typologien, Gruppendynamik, interkultureller Programmierungen und Intercultural Readiness.

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