loic sarton cours en ressources humaines et strategie

1. 1
LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
Le changement organisationnel
B. Les analyses du contexte interne
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey
2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)
3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.
4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin
5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

2. 2
Rappel séances précédentes
Débriefing Cas Robin des Bois
Le définition de l’objectif est très importante
Attention au problème de l’ancrage cognitif
Le diagnostic permet de justifier la nécessité de changer
Effets Marianne
L’approche contextualiste
Contexte: POURQUOI
Contenu: QUOI
Processus: COMMENT
Les outils de diagnostic interne
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey
Huit facteurs contextuels afin d’établir un diagnostic étoffé du contexte interne
Volonté (prédisposition à change)
Conscience
Engagement
Pouvoir
Jeux de pouvoir internes
Indépendance organisation qt à son environnement
Durée : TEMPS
Changement rapide
Changement incrémental
Ampleur: ETENDUE
Profondeur du changement
Transformation
Réalignement
Ampleur physique du changement
Préservation: PRESERVATION
Actifs tangibles
Actifs intangibles
2. Le kaléidoscope du changement (Balogun et al.)

3. 3
Diversité
Degré d’homogénéité ou d’hétérogénéité de l’organisation
Compétences
Compétences personnelles
Niveau individuel
Niveau managérial
Compétence organisationnelle
Moyens : ressources
Quelles sont les ressources que l’organisation est-elle prête à mobiliser ?
Staff
Temps
Argent
2. Le kaléidoscope du changement (Balogun et al.)
2. Le modèle des 7S de Waterman et al. (McKinsey)
Modèle développé par Waterman R., Peters Th. et Phillips J. (1980)-(Repris ensuite par
McKinsey).
Article fondateur « Structure is not organization » (article téléchargeable sur Icampus).
Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure.
Les changements de structure sont privilégiés pour améliorer l’efficacité organisationnelle.
Or, il existe d’autres variables organisationnelles tout aussi importantes à prendre en compte.
Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une
organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux.
Les leviers identifiés sont au nombre de sept :
la stratégie (strategy)
la structure (structure)
les systèmes (systems)
le style de management (style)
les ressources humaines (staff)
les savoir-faire (skills)
les finalités et valeurs partagées (shared values)

4. 4
Systems
Style
Staff
Skills
Strategy
Structure
Shared
values
Le modèle des 7S: schéma
Hard 3S
Soft 4S
Le modèle des 7S: les 7 composantes
1. La stratégie
Toutes les actions et les choix qu’une organisation va prendre en anticipation ou en
réponse aux changements dans son environnement externe, vers ses clients ou ses
concurrents.
L’objectif est de créer de la valeur et d’être concurrentiel.
« How we will create unique value ».
La stratégie définit la structure organisationnelle et pas l’inverse.
« Structure follows strategy and not the other way around! »
Waterman et al., 1980

5. 5
Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
2. La structure
La structure divise le travail en tâches et permet de coordonner les différentes activités
au sein de l’organisation.
La structure permet l’intégration et la spécialisation des tâches.
La structure divise les tâches au mieux afin de rendre l’organisation efficace.
Elle permet de coordonner l’action des acteurs organisationnels, des départements, des
fonctions etc.
Elle est conditionnée par la stratégie.
Elle peut être centralisée, décentralisée, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle,
virtuelle, ... (cfr Livre Stratégique, p.479).
Waterman et al., 1980
Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
3. Les systèmes
Ensemble de procédures, formelles et informelles, qui permettent le fonctionnement
de l'organisation au jour le jour : budgets, contrôle de gestion, comptabilité analytique,
systèmes d'information, logistique, réunions de travail, etc.
Exemple: Management talks about the need to become more market oriented. Yet,
astonishingly little time is spent in planning meetings on customers, marketing, market
share, or other issues having to do with market orientation. One of the key systems, in
other words, remain very internally oriented. Without a change in this key system, the
market orientation goal will remain unattainable no matter how much change takes
place in structure and strategy.”
Systèmes ont un impact sur l’efficacité organisationnelle
Waterman et al., 1980

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Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
4. Le style de management-Style
Manière dont les dirigeants se comportent et insufflent les valeurs au sein de
l’organisation.
A quoi les top managers passent-ils leur temps?
A quoi accordent-ils beaucoup/peu d’importance?
Sont-il plutôt dirigistes ou ouverts?
Sont-ils davantage orientés exploration ou exploitation?
Quelles sont les valeurs organisationnelles, la culture de l’entreprise qu’ils incarnent?
Waterman et al., 1980
Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
5. Ressources Humaines-Staff
Comment les personnes dans l’organisation sont-elles gérées (RH) ?
Le "hard" : modes de recrutement, programmes de formation, systèmes d'évaluation
et de rémunération, développement et opportunités de carrière.
Le "soft" : valeurs, attitudes, motivation et comportements.
Ex. Comment l’organisation oriente-t-elle l’accueil des nouvelles recrues? Quelles
sont les premières valeurs qu’on leur apprend?
Question clés dans les organisations actuelles : comment attirer les meilleurs recrues et
comment les garder dans l’entreprise ?
Waterman et al., 1980

7. 7
Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
6. Savoir-Faire/Skills
Quelles sont les aptitudes clés de l’organisation? Les « core competences ».
Quelles sont ses forces fondamentales par rapport aux concurrents?
Ex. Marketing skills, prodigious customer’s service, R&D power, product
management, innovation management, quality, people management skills etc.
Waterman et al., 1980
Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)
7. Valeurs partagées/Super-ordinate goals
Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes
(paradigme organisationnel)-Les « guiding concepts”.
A set of values and aspirations, often unwritten, that goes beyond the conventional formal
statement of corporate objectives.
Valeurs fondamentales autour desquelles s’organise l’entreprise.
The way in which the team wants to express itself, to leave its own mark.
Ex. 3M = innovative products.
Pour les étudier en profondeur, mobilisation du web culturel (tissu culturel).
Waterman et al., 1980

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Le modèle des 7S: objectifs
Le modèle des 7S met en lumière les besoins de synchronisation entre les
différents leviers au sein d'une organisation pour initier un changement.
Il poursuit plusieurs objectifs:
Mettre en évidence la multiplicité des leviers dont dépend l'efficacité d'une
organisation.
Il force à porter son attention sur l'ensemble des variables et non pas seulement sur
certaines d'entre elles, notamment la structure ou la stratégie.
Il pousse à prendre en compte les liens entre les variables, notamment dans les
opérations de changement.
Le progrès sur un facteur est difficile sans des avancés comparables sur les autres.
Montrer la complémentarité entre les variables, notamment entre les variables « hard »
et les variables « soft ».
JMS Consultants, Méthode de conseil en management.
Le modèle des 7S : exemples de questions à se poser
Stratégie
Les priorités stratégiques sont-elles clairement définies ?
Structure
Les responsabilités respectives entre les différentes dimensions de la matrice
(les lignes et les colonnes) sont-elles clairement explicitées ?
Systèmes
Les différents systèmes (planification, gestion, information etc.) permettent-ils
une exécution efficace de la stratégie, l'identification des problèmes,
l'intégration des décisions et la coordination au sein de l’organisation ?
Style de Management
Les profils des managers allient-ils rigueur de gestion d'une part, avec
souplesse, ouverture, aptitudes à partager, à communiquer et à négocier?
JMS Consultants, Méthode de conseil en management.

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Le modèle des 7S: exemples de questions à se poser (suite)
Ressources Humaines
Les procédures de formation, d'évaluation, d'appréciation etc. sont-elles
adaptées et opérationnelles ?
Savoir-faire
Quels sont les savoir-faire clés, en quoi sont-ils des forces, sont-ils encore
adaptés par rapport au changement projeté?
Finalités et valeurs partagées
Les valeurs fondamentales sur lesquelles l’entreprise peut se fonder et
coordonner ses différentes parties sont-elles présentes? Deuxièmement, sont-
elles en ligne ac le changement?
JMS Consultants, Méthode de conseil en management.
Méthode d'approche pour un diagnostic d'organisation par les 7S
1. Bâtir un questionnement autour des sept leviers.
2. Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice.
3. Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers.
4. Vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers.
5. Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou
la cohérence de l'ensemble.
JMS Consultants, Méthode de conseil en management.

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Le modèle des 7S: références bibliographiques
H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips, Structure is not organization, Mc Kinsey
Quarterly, Summer 1980 (article téléchargeable sur Icampus).
R.T. Pascale, R.G. Athos, Le management est-il un art japonais ?, Editions
d'organisation,1984.
T. Peters et H. Waterman - Le prix de l'excellence, InterEditions, 1983.
JMS Consultants, Méthode de conseil en management, Paris.
3. Le paradigme organisationnel et le web culturel
Un paradigme est un ensemble d’idées et de croyances qui agissent comme
un filtre, influençant la façon dont les membres de l’organisation
perçoivent et donnent du sens à leurs actions.
Un paradigme est l’ensemble des convictions partagées et implicites dans
une organisation. Il synthétise la manière dont l’organisation se voit et se
vit, sa représentation du monde et d’elle-même.
Johnson et al., 2005

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Le paradigme organisationnel et le web culturel
Le paradigme organisationnel et le Web Culturel
Comprendre et analyser la culture organisationnelle n’est pas évident.
On est dans l’informel (il ne suffit pas d’aller lire la mission et les valeurs déclarées, écrites
sur le site de l’entreprise).
Il faut observer et comprendre comment les acteurs de l’organisation se comportent et
réagissent au quotidien.
Les gens ont du mal à évoquer le paradigme org. d’eux-mêmes, c’est qqchose d’impalpable,
d’intériorisé, d’inconscient.
“To understand the taken-for-grantedness may mean being very sensitive to what is signified
by the physical manifestations of culture evident in an organisation”.
Web culturel = un outil d’analyse de ces assomptions considérées comme acquises ainsi que
des manifestations physiques de la culture organisationnelle.
Web culturel: outil pour décortiquer le paradigme organisationnel.
Aller à la découverte de la partie immergée de l’iceberg afin de comprendre le paradigme
organisationnel sur lequel se fonde l’organisation.
Johnson et al., 2005

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Valeurs, attitudes et croyances
Style de leadership & comportement
Culture & normes de comportement
Pouvoir & conflits
Réseau informel
Objectifs
Stratégie
Structure
Systèmes & procédures
Produits & services
Ressources financières
Management
Réseau informel
Valeurs, attitudes & croyances
Style de leadership et Comportement
Culture & normes de comportement
Pouvoir & conflit
L’organisation formelle
L’organisation informelle
Les composants sont observables,
rationnels, cognitifs et centrés sur
des considérations structurelles
Les composants sont cachés, affectifs et
centrés sur des considérations sociales,
psychologiques et comportementales.
Le paradigme organisationnel et le Web Culturel-L’iceberg organisationnel
Rites et
Routines
Histoires Symboles
Structures de
pouvoir
Structures
organisationnelles
Systèmes de
contrôle
Paradigme
organisationnel
Le paradigme organisationnel et le Web Culturel
Le WEB CULTUREL-La MARGUERITE ORGANISATIONNELLE
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: les ROUTINES et RITES
1. Les routines et les rites
Les routines: représentent la façon dont les personnes se comportent entre elles au
sein de l’organisation.
“The way we do things around here”.
Les rites: les façons de faire au sein de l’organisation qui mettent en avant ce qui
est perçu comme important/légitime. Elles renforcent le “way we do things around
here”.
Les rites peuvent être formels et/ou informels.
Ex. Les programmes de formations, les procédures d’assessment ou de
promotion, l’affichage public des résultats des commerciaux, aller au pub ac
l’équipe une fois/mois, ne pas partir avant 20h, bizutage des nouveaux etc.
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel: les ROUTINES et RITES-Questions à se poser
Identification des rites et routines-Questions à se poser:
Quelles sont les routines mises en avant au sein de l’organisation?
Qu’est-ce qui paraitrait bizarre à changer?
Quels sont les comportements encouragés par les routines?
Quels sont les rites essentiels?
Quelles croyances reflètent-ils?
Que mettent en avant les programmes de formation?
Les rites et routines seraient-ils faciles à modifier?
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: les HISTOIRES
2. Les histoires
Les histoires sont racontées par les membres de l’organisation entre eux, aux nouvelles
recrues mais aussi à l’extérieur.
Ancrent l’organisation dans son passé.
Mettent en avant les évènements/personnalités important(e)s.
Succès, échecs, héros, vilains, mavericks (ceux qui dévient de la norme).
Elles distillent l’essence de l’organisation, légitiment et bannissent certains types de
comportements, mettent en valeur ce qui est considéré comme important au sein de
l’organisation.
Ex. Cas KBL: affaire KBL, histoires sur les 24h vélo et ses drames; histoires racontées aux
nouveaux étudiants avant les blocus etc.
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel: les HISTOIRES: questions à se poser
Identification des histoires-Questions à se poser:
Quelles sont les croyances essentielles véhiculées par les histoires?
Ces histoires sont-elles largement répandues et connues dans l’organisation?
Les histoires parlent-elles:
Des forces ou des faiblesses?
Des succès ou des échecs?
Mettent-elles en valeur la conformisme ou l’anti-conformisme?
Qui sont les héros et les méchants dans les histoires?
De quelles normes les Mavericks dévient-ils?
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: les SYMBOLES
3. Les symboles
Les symboles sont des représentations raccourcies de la nature de l’organisation.
Logos, agencement des bureaux, voitures, places de parking, titres, type de langage
utilisé, expressions utilisées, etc.
Révèlent les assomptions sous-jacentes présentes au sein de l’organisation.
Ex. Dans un hôpital, les patients étaient désignés sous le terme “clinical material”.
Ex. Cas KBL: Sapin de Noël
Ex. Vie étudiante: blocus, cercle, kot, calotte, tablier etc.
La plupart des autres éléments du web culturel possèdent également une fonction
symbolique.
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel: les SYMBOLES: questions à se poser
Identification des symboles-Questions à se poser:
Quel est le langage et le jargon utilisés au sein de l’organisation?
Les symboles sont-ils fort/peu visibles de l’extérieur?
Quels aspects de la stratégie de l’organisation sont mis en avant dans les
campagnes de communication de l’organisation (externe/interne)?
Quels sont les symboles de statut et de pouvoir?
Y a-t-il des symboles particuliers, spécifiques à l’organisation?
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: les STRUCTURES de POUVOIR
4. Les structures de pouvoir
Les structures de pouvoir sont les assomptions de base et les croyances
quant à ce qui fait le succès de l’organisation.
Ceux qui sont valorisés dans l’organisation: quels sont les individus ou les
groupes d’individus considérés comme les plus « valuables » dans
l’organisation?
Ex. Firme High-tech: ingénieurs
Ex. Hôpitaux: médecins
Ex. Agence de pub: créatifs
Le Web Culturel: les STRUCTURES de POUVOIR: questions à se poser
Identification des structures de pouvoir-Questions à se poser:
Quelles sont les croyances de base sur lesquelles se fondent les dirigeants?
Ces croyances sont-elles fortement ancrées (idéalisme/pragmatisme)?
Comment le pouvoir est-il réparti dans l’organisation? (certains départements
ou fonctions ont-ils plus de pouvoir/moyens et pourquoi?)
Quelle est l’influence des parties prenantes externes?

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Le Web Culturel: les SYSTEMES de CONTROLE
5. Les systèmes de contrôle
Les systèmes de contrôle, de mesure ou de récompense mettent l’accent sur
ce qui est considéré comme important à surveiller au sein de l’organisation.
Ex. Système de bonus basé sur le volume de production individuel=difficile
de promouvoir l’esprit d’équipe et la qualité.
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel: les SYSTEMES de CONTROLE: questions à se poser
Identification des systèmes de contrôle-Questions à se poser:
Qu’est-ce qui est le plus contrôlé ou surveillé au sein de l’organisation?
L’emphase est-elle davantage mise sur la récompense ou la punition?
Quels sont les comportements fortement récompensés ou au contraire punis?
Y a-t-il beaucoup ou peu de procédures de contrôle?
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: la structure organisationnelle
6. La structure organisationnelle
La structure organisationnelle reflète en général les structures de pouvoir.
Délimite ce qui est valorisé dans l’organisation.
Ex. Une structure formelle, hiérarchique et mécaniste peut signifier que la
stratégie est la chasse gardée du top management et que les employés sont
là pour exécuter.
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel: la structure organisationnelle: questions à se poser
Identification de la structure organisationnelle-Questions à se poser:
La structures org. est-elle davantage mécaniste ou organique?
La structure org. est-elle plutôt plate ou hiérarchique?
La structure org. est-elle plutôt formelle ou informelle?
La structure org. encourage-t-elle plutôt la collaboration ou la compétition?
Quel type de structure de pouvoir est porté par la structure organisationnelle?
Johnson et al., 2005

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Le Web Culturel: le paradigme organisationnel
Questions finales à se poser après l’analyse du web culturel
Quelle est la culture dominante?
La culture est-elle en adéquation avec le changement?
Cette culture doit-elle être modifiée?
La culture est-elle facile à changer?
Réaliser un web culturel avant le changement et réaliser ensuite celui
auquel la culture devrait ressembler pour mettre en œuvre le changement
(afin de voir quelle est l’ampleur du changement)
Où sommes-nous culturellement et où voulons-nous aller?
Johnson et al., 2005
Le Web Culturel:Tissu culturel actuel d’une collectivité locale
Fréry F., 2002, 642

20. 20
Le Web Culturel: tissu culturel futur d’une coll.locale
Fréry F., 2002, 642
Le Web Culturel:Tissu culturel actuel de Hay Management Consulting
Avant

21. 21
Le Web Culturel:Tissu culturel futur de Hay Management Consulting
Après
Le cas Belgacom
Pour le cours prochain, lire le cas Belgacom (téléchargeable
sur ICampus) et recourir aux deux premiers outils de
diagnostic interne (kaléidoscope du changement ou modèle des
7S), afin d’établir un premier diagnostic du contexte interne.