loic sarton cours en ressources humaines et strategie

1. 23/02/2013
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LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
I. Le changement organisationnel
L’approche systémique du changement

2. 23/02/2013
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L’approche systémique du changement…
• Système:
• Grec SYSTEMA = ENSEMBLE ORGANISE
• Ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction
d’un but
de Rosnay
• Unité globale organisée d’interrelations entre éléments, actions ou
individus
Morin
• Exercices : Le carré magique et l’analyse du coquelicot
L’analyse du coquelicot...
Vous disposez de tous les instruments possibles pour analyser
un coquelicot.
Lister en deux minutes 5 verbes d’action que vous allez utiliser
pour analyser la fleur.

3. 23/02/2013
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L’analyse du coquelicot
J. de Rosnay, le macroscope
Le carré magique: reliez les 9 points sans lever la pointe de
votre crayon…

4. 23/02/2013
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Approche analytique Approche systémique
Isole: se concentre sur les éléments Relie: se concentre sur les interactions entre les éléments
Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions
S’appuie sur la précision des détails S’appuie sur la perception globale
Modifie une variable à la fois Modifie des groupes de variables simultanément
Modèles précis et détaillés mais difficilement
utilisables dans l’action (Ex.Modèles
économétriques)
Modèles insuffisamment rigoureux pour proposer un
modèle précis, mais utilisable dans la décision et l’action
Approche efficace lorsque les interactions sont
linéaires et faibles
Approche efficace lorsque les interactions sont non
linéaires et fortes
Conduit à une action programmée dans son détail Conduit à une action par objectifs
Connaissance des détails, buts mal définis Connaissances des buts, détails flous
J. de Rosnay, le macroscope
L’approche systémique versus l’approche analytique du changement
Les deux approches sont complémentaires
L’organisation est aussi un système...
• Organisation =
• Ensemble organisé
• Composé de sous-systèmes en interaction
• Finalisé vers un objectif
• Ouvert sur son environnement
• Régi par un principe d’homéostasie, en équilibre dynamique
• La résistance = propriété du système!

5. 23/02/2013
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L’organisation est un système...
L’organisation est un système...les six composants d’un système
1. La mission
2. Intrants: pour changer, il faut amener de nouveaux éléments dans le système
3. Processus de transformation
4. Extrants: produits, services, idées etc.
5. Feedback, rétroaction
Sera pris en compte s’il est en phase ac l’objectif, la mission du système (sinon=bruit)
Ex. Tireur à l’arc aux yeux bandés
6. Enveloppe de maintien: fondamentale pour permettre au système de fonctionner,
elle apporte de la stabilité et de l’équilibre.
Attention, l’enveloppe de maintien doit être suffisamment perméable aux influences de
l’environnement afin de permettre au système d’évoluer.

6. 23/02/2013
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L’organisation est un système en équilibre...
Le changement vient boulverser cet équilibre...
Le modèle du champ de forces de K.Lewin
Situation souhaitée
Situation actuelle
(relativement stable)
Une situation en équilibre quasi stationnaire entre forces propulsives et forces répulsives
La gestion systémique du changement
• Trois niveaux d’analyse:
L’organisation : équilibres politique et culturel
Le groupe: équilibres relationnel et normatif
L’individu: équilibre cognitif et affectif

7. 23/02/2013
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I. Le changement organisationnel
L’approche contextualiste
Contexte, Contenu, Processus
L’approche contextualiste
Un cadre d’analyse de la réalité organisationnelle et du changement.
Permettant de comprendre comment et pourquoi les changements
organisationnels se produisent dans différents contextes, sous différentes
conditions socio-économiques, à travers le temps.”
Pettigrew, 1985, p.235
Accent sur le contexte d’émergence du changement, les antécédents qui lui
donnent sens, tout en retraçant au fil du temps la manière dont le
changement se met en place.
Approche multi-dimensionnelle.

8. 23/02/2013
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Le schéma d’analyse contextualiste
Contexte
Externe
Interne
Environnement social, éco.,
commercial, politique dans lequel
opère l’organisation
Structure, culture org., configurations
des pouvoirs etc.
ProcessusContenu
Actions, réactions et interactions entre les différentes
parties concernées par le changement
MISE EN OEUVRE du CHANGEMENT
Domaines de l’organisation
soumis à la transformation
TYPE DE CHANGEMENT
Source: Brouwers et al.,97-p.30
Le tryptique contexte, contenu, processus
Contexte
Externe: environnement social, économique, politique etc. au sein duquel se développe le
changement (cfr. outils diagnostic externe PESTEL, 5forces Porter, SWOT rapidement vus la
semaine passée au cours+cours de stratégie).
Interne: structure, culture, technologie, mode de direction et de prise de décision etc. fondant la
politique de l’organisation (//cours théorie des organisations).
Permet souvent de comprendre le POURQUOI du changement (pression à changer) mais aussi
l’environnement ext./interne dans lequel le changement va être déployé.
Contenu
Domaines précis de l’organisation concernés par le changement.
Type de changement mis en œuvre.
Permet d’identifier le QUOI du changement.
Processus
Comprendre les interactions des acteurs organisationnels au cours du changement et analyser
comment le changement est mis en œuvre et évolue au cours du temps.
Permet d’identifier le COMMENT du changement.

9. 23/02/2013
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Le schéma d’analyse contextualiste
Contexte
Externe
Interne
Environnement social, éco.,
commercial, politique dans lequel
opère l’organisation
Structure, culture org. et
configurations des pouvoirs
ProcessusContenu
Actions, réactions et interactions entre les différentes
parties concernées par le changement
Domaines de l’organisation
soumis à la transformation
Source: Brouwers et al.,97-p.30
App.SYSTEMIQUE
Le changement organisationnel
A. Les analyses du contexte externe

10. 23/02/2013
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Analyses préalables au changement
Analyse du contexte externe:
PESTEL
Modèle 5 forces Porter
SWOT (aussi pour contexte interne)
Analyse du contexte interne:
Le modèle des 7S
Le modèle du champ de force
Le modèle PESTEL
Audit des influences environnementales
POLITIQUE ECONOMIQUE SOCIO-CULTUREL
Stabilité gouvernementale
Politique fiscale
Commerce extérieur
Protection sociale
Inflation
Evolution du PNB
Taux d’intérêt
Politique monétaire
Revenu disponible
Démographie
Consumérisme
Distribution des revenus
Mobilité sociale
Changement de mode de vie
Attitude par rapport loisir et
travail
TECHNOLOGIQUE ECOLOGIQUE LEGAL
Dépense publique R&D
Nouvelles découvertes
Vitesse de transfert technologique
Investissement prié et public en
technologie
Lois sur la protection de
l’environnement
Retraitement des déchets
Consommation d’énergie
Lois sur les monopoles
Droit du travail
Législation sur la santé
Normes de sécurité

11. 23/02/2013
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Le modèle des 5 forces (Porter)
La menace des
nouveaux
entrants potentiels
Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs
La rivalité entre les
entreprises concurrentes
présentes
La menace de prestations
de substitution
(services, produits…)
Le pouvoir de
négociation des clients
La SWOT

12. 23/02/2013
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Utilité des outils de diagnostic externe
• Quels sont les facteurs clés de l’environnement qui peuvent affecter la
structure de l’industrie?
• Quels sont les facteurs les plus importants, les plus à risques?
• Permet d’organiser une veille stratégique globale
• Permet de détecter la nécessité de changer à temps
• Permet de se préparer à la survenue de différents scénarios plausibles
• Permet d’évaluer le niveau de pression de l’environnement
(environnement stable, instable, en évolution rapide ou lente)
Le changement organisationnel
B. Les analyses du contexte interne
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey
2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)
3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.
4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin
5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

13. 23/02/2013
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Importance d’effectuer un bon diagnostic du contexte interne
Fondamental de faire un diagnostic complet du contexte interne dans lequel le changement
s’apprête à avoir lieu avant de se lancer dans sa mise en œuvre.
Le succès ou l’échec d’un projet de changement dépend aussi, indépendamment de son
contenu, du contexte interne dans lequel a lieu le changement.
On ne procédera pas de la même manière au sein d’une PME de 10 personnes, au sein d’une
multinationale ou au sein d’un service public fortement structuré par les routines établies.
En quoi le contexte interne influence-t-il le design du changement?
Une méthode de conduite du changement au sein d’une organisation appliquée de la même
façon au sein d’une autre organisation ne produira pas les mêmes effets.
« Out of the shelf-solutions » sont séduisantes mais inefficaces
Johnson et al.,2005, p.603
Importance d’effectuer un bon diagnostic du contexte interne (suite)
Le diagnostic du contexte interne permet de déterminer s’il ne faut pas d’abord travailler sur
une modification du contexte interne AVANT de mettre en œuvre le changement.
Ex. Engager des experts du changement, former les managers au changement, modifier la structure
etc.

14. 23/02/2013
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Les outils de diagnostic du contexte interne
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey
2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)
3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.
4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin
5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey

15. 23/02/2013
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1. readiness for change
Deux niveaux
1) Awareness: les destinataires ont-ils conscience de la nécessité de changer? (cognitif et
rationnel)
2) Commitment: quel est le degré de motivation à mettre en œuvre le changement ?(aptitudes,
attitudes et comportements) parmi les destinataires (émotionnel)
Awareness
- La conscience de la nécessité de changer est essentiellement obtenue via la communication
- Low awareness: manque de communication ou communication innefficace
Commitment:
- Much more personal-more difficult to create // personal transition
- Most of the time, low commitment=la personne voit le changement comme négatif à un niveau
purement personnel (ex.perte d’avantages, perte de pvr ou de statut, perte potentielle de son emploi)
- Phénomène d’ambiguité: « je sais que le changement est nécessaire et justifié mais je n’en veux
pas car j’en ai peur ».
- Différents degrés d’awareness et de commitment au sein d’une même organisation. Ex. Senior
management anticipant les évolutions et les tendances évolutives du marché à 5-10 ans.
1. readiness for change (suite)
Différents degrés d’awareness et de commitment au sein d’une même organisation.
Ex. Senior management anticipant les évolutions et les tendances évolutives du marché à 5-10 ans.
Le niveau de readiness for change va influencer le design du processus de changement
organisationnel (la façon dont on va mettre en œuvre le changement).
Ex. Une entreprise où les employés présenteraient un faible niveau de readiness (conscience+commitment).
Mettre en place des stratégies de diagnostic davantage collaboratives et participatives afin d’engager les destinataires.
Créer des sites pilotes agissant symboliquement comme des modèles afin d’inciter ensuite les autres sites à s’engager
vers le changement
Au plus le niveau de readiness for change est faible, au plus le changement nécessitera un
niveau élevé de leadership de la part du top management et des ambassadeurs pour tirer les
troupes.
Les top managers devront démontrer une conviction absolue dans la nécessité de changer
ainsi qu’un niveau de commitment to change des plus élevés (changer eux aussi leur pratiques
de travail en devenant de véritables exemples pour l’ensemble des membres de
l’organisation).

16. 23/02/2013
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2. Le pouvoir
Deux niveaux
1. Jeux de pouvoir au niveau interne
- Niveau politique de l’organisation
- Identifier les zones de pouvoir au sein de l’organisation (individus et/ou groupes)
- Quelles sont les parties prenantes/groupes de parties prenantes les plus influentes au sein de l’organisation et
qui sont susceptibles de jouer un rôle de levier ou au contraire de frein quant au changement
- Niveau formel+niveau informel (le senior management, même s’il détient officiellement le pouvoir, doit en
réalité jouer et composer avec des contraintes informelles).
- Ex.?
- les créatifs dans une agence de pub
- Ex. les médecins dans un hôpital
2. L’autonomie de l’organisation quant à son environnement
- Volonté des actionnaires détermine la liberté d’action de l’organisation
- Le pouvoir des syndicats dans certains secteurs
2. Le pouvoir (suite)
Avant de choisir le design du changement: réaliser une analyse des parties prenantes
(stakeholders analysis)
- Voir où se situent les zones sensibles dans lesquelles il faudra investir du temps et de l’énergie en terme
de conviction
- Déterminer les parties prenantes sur lesquelles les agents du changement pourront s’appuyer pour
soutenir le changement.
Exemples:
- Faire en sorte que les ambassadeurs officiels du projet aux différents niveaux de l’organisation soient
issus des catégories de stakeholders identifiées comme puissantes afin qu’ils disposent d’une
légitimité suffisante auprès de leurs pairs et les convainquent.
- Une maison-mère puissante peut grandement faciliter le changement

17. 23/02/2013
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3. Time
De combien de temps l’organisation dispose-t-elle pour mettre en œuvre le changement?
A-t-on du temps ou sommes-nous dans l’urgence? Crise ou développement stratégique LT?
Sommes-nous dans le court ou le long terme?
Ex. Les ventes s’effondrent car modification soudaine de l’environnement concurrentiel.
Rapidité d’occurrence des changements différente selon les secteurs d’activité
Ce qui est considéré comme du CT ou LT est différent (ne pas utiliser nbre mois/années types).
Ex. secteur des Télécoms a l’habitude de changements fréquents et rapides vs. Secteur aérospatial.
Changement de type radical-crisique
Avantage: Plus facile d’embarquer les gens quand le bateau coule. Question de survie, les gens
dépassent plus rapidement leurs réticences (burning platform)
Désavantage: mise en place de solutions rapides et brutales qui ne répondent pas tjs au problème sur
le long terme et créent une ambiance délétère au sein de l’org Ex. financial crisis:cost-cutting
strategies and downsizing programmes.
Johnson et al., 2005
3. Time: suite
Changement de type incrémental
Avantages:
- L’organisation dispose de temps et des ressources pour réfléchir, planifier et mettre en oeuvre le
changement.
- Evite les traumatismes.
- Laisse le temps aux destinataires de s’approprier le changement
Désavantages:
- Risque d’enlisement.
- Pourquoi s’engager dans un projet aussi complexe et risqué qu’un changement lorsqu’il n’y a pas de
nécessité impétueuse?
Ex. Glaxo-Uk-1990-Blockbuster due to come off patent.
Johnson et al., 2005

18. 23/02/2013
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4. Scope
Quelle est l’ampleur du changement? How much change is necessary?
Deux composantes:
1) La profondeur du changement
Transformation : le changement nécessite une évolution fondamentale du paradigme car les routines
organisationnelles existantes et les acquis organisationnels sont dépassés(the way we do things
around here) = changement de type II.
Réalignement : les assomptions et les croyances fondamentales sur lesquelles se fonde l’organisation
peuvent être conservées =Changement de type I.
Comment évaluer la profondeur du changement? Effectuer une analyse du web culturel avant/après et voir si le
paradigme est touché (supra).
Ex. Transformation du monde bancaire en Angleterre dans 90’. (p.71).
2) L’envergure du changement-the physical spread
Le changement touche-t-il l’ensemble de l’organisation, un département, un service ou une catégorie
d’employés?
5. Degré de préservation
Identification des assets de l’organisation
Tangibles: ressources humaines, physiques et financières de l’organisation
Ex. liquidité, biens immobiliers et mobiliers, parc technologique etc.
Effectuer un audit des ressources
Intangibles: know-how, connaissances tacites qui contribuent à l’avantage compétitif de l’entreprise
Ex. Connaissance et fidélité des clients, savoir-faire inimitable transmis de génération en
génération, loyauté des employés, sentiment d’appartenance et de fierté etc.
Il faut faire attention que l’ensemble des ressources contribuant à maintenir l’avantage compétitif de
l’organisation soient maintenues durant la mise en oeuvre du changement et que ce dernier ne conduise pas
à la perte de ces ressources clés pour l’organisation.
Ex. Procédure de réduction du personnel conduisant au licenciement des managers les plus expérimentés et
détenant les secrets de fabrication des produits et les valeurs de l’organisation= perte de connaissance
tacite.
Johnson et al., 2005

19. 23/02/2013
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5. Degré de préservation: suite
Si les agents du changement ne perçoivent pas clairement les assets qui doivent absolument
être préservés durant le changement ou en cas de perte, ne savent pas comment les remplacer,
le changement risque de présenter des conséquences non anticipées et néfastes.
Il faut maintenir les assets qui contribuent à l’avantage compétitif ou qui permettront de
faciliter le changement.
Johnson et al., 2005
6. Diversité
Trois composantes:
1) Quel est le degré de diversité ou d’homogénéité au sein de l’organisation?
- National cultures
- Professional groups: ex.Docteurs vs infirmières Ex.Prof vs staff adm.
Les employés ne sont pas tous les mêmes et n’ont pas la même expérience et interprétation de la réalité
organisationnelle. Dès lors, les agents du changement doivent adapter leurs actions et discours à ces différentes
catégories de parties prenantes.
2) Dans quelle mesure ces différences ont-elles un impact sur la loyauté des destinataires du changement
et leur engagement à l’égard de l’organisation dans son ensemble?
- Si la source de diversité organisationnelle est la culture nationale, en quoi un employé d’une filiale accepterait
un changement venant du corporate si celui-ci menace la sécurité de son pays?
- Les employés membres d’un ordre (avocats, médecins) seront plus fidèles aux normes émises par cet ordre que
par leur organisation.
- Idem ac les employés syndiqués.
- Les employés peuvent également s’identifier davantage à leurs pairs plutôt qu’à l’organisation toute entière.
- Les agents du changement ne doivent pas penser que l’ensemble des destinataires du changement s’identifie à
l’organisation dans son ensemble.

20. 23/02/2013
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3) Dans quelle mesure l’organisation est-elle trop diversifiée ou trop uniforme pour
changer?
Une org.trop diversifiée peut manquer d’éléments unificateurs, ce qui va nuire à la mise en
œuvre du changement.
Ex.Nouveau système de control management dans une multinationale où les différentes f&A ont été mal consolidées
Parallèlement, une org.peut présenter un niveau d’uniformité trop élevé qui empêche l’arrivée
d’innovation, de nouvelles idées et l’empêcher d’évoluer
Ccl: en quoi le niveau d’homogénéité ou de diversité est-il un frein ou un levier au
changement? Et quelles sont les actions à prendre?
6. Diversité (suite)
7. Capability
Deux niveaux
1) Personal capability :
- Niveau individuel: dans quelle mesure les membres de l’organisation sont-ils flexibles et adaptables en terme
de changement? Le personnel dispose-t-il d’un haut niveau de gestion du changement à un niveau
personnel?
Ex. Certains employeurs fondent leur recrutement sur la sélection de personnes présentant un haut niveau
d’adaptabilité (highly flexible and smart people instead of specific job descriptions)
- Niveau managérial: dans quelle mesure le top et middle management est-il compétent à aider les employés à
faire face au changement?
2) Organisational capability : quel est le niveau de spécialité et d’expertise quant à la gestion du changement
au sein de l’organisation? Existe-t-il des unités spécialisées et dédiées au changement? Ex. Organizational
Development Departments
Johnson et al., 2005

21. 23/02/2013
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8. Moyens
Combien l’organisation peut-elle investir en termes de ressources (humaines, temporelles et
financières) pour mener le changement?
Temps
Ex. Middle managers enlisés dans de multiples projets de changement
Staff: y a-t-il suffisamment de managers expérimentés dans la gestion du changement
Argent?
Ex. Pme qui copient les stratégies de changement des grandes entreprises-Trop ambitieux-Echec
Johnson et al., 2005
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey-Résumé
Volonté: le personnel est-il disposé à changer? Conscient du besoin de changer?
Pouvoir: le leader du projet de changement a-t-il le pouvoir, la légitimité de mener à bien le
changement?
Durée: dans quel délai le changement est-il nécessaire?
Ampleur: quel est le degré de changement nécessaire? (changement de paradigme?)
Préservation: quels sont les atouts, les caractéristiques et les pratiques qui doivent être
maintenus?
Diversité: quelle est l’homogénéité du personnel et des unités impliquées dans le
changement?
Compétences: quelle est la capacité de l’organisation et des individus la composant à mettre
en œuvre le changement?
Moyens: quelles sont les ressources que l’organisation est-elle prête à mobiliser (temps,
finances, personnes)?