ORGANISATION DE LA PRODUCTION

1. ORGANISATION DE LA
PRODUCTION

2. PLAN
Introduction : l’entreprise
1. La fonction de production en entreprise
2. Critères de classification de la production
3. La gestion de production en entreprise
4. Les niveaux de planification de la production
5. Les outils de gestion de la production

3. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
• Définition :
– Son but est de fabriquer des biens ou de fournir des services pour satisfaire les besoins du
marché.
– Elle s'inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT / FOURNISSEUR
• pour réaliser ses objectifs elle possède 3 types de ressources :
– des ressources humaines
– des ressources physiques
– des ressources financières
Entreprise ClientFournisseur
FLUX FINANCIER
FLUX D’INFORMATION
Flux
Produit
Flux
Produit
Flux retour produits

4. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
• L'organisation de l'entreprise
– Structure composée de 5 fonctions principales par 3 ou 4
directions
• Fonction financière : optimisation des ressources financières
– Assurés par la Direction Financière et Administrative
• Fonction Marketing : appréhension des besoins du marché, des
Clients
– Assurés par la Direction Commerciale
• Fonction Production : réalisation des besoins des Clients dans le
respect des objectifs de l'entreprise (prix, délais, qualité ...)
– Assurés par la Direction Technique (ou de Production)
• Fonction Logistique : planification et livraison des produits fabriqués
– Assurés par la Direction Logistique (ou de Production)
• Fonction Personnel : gestion du personnel pour assurer la bonne
marche de l'entreprise
– Assurés par la Direction Financière et Administrative
Suivant la taille des entreprises , une même personne peut cumuler
plusieurs fonctions

5. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE

6. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
• La stratégie de l'entreprise
elle spécifie comment :
• Satisfaire le Client
• Faire croître l'entreprise
• Se battre dans son environnement
• Gérer l'entreprise et développer ses capacités internes
• Atteindre les objectifs financiers
La stratégie de toutes les fonctions de l'entreprise doivent s'aligner sur la
stratégie de l'entreprise qui elle-même doit être orientée Client.

7. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION
Généralités
• La production consiste en une transformation de ressources
(humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou
services :
– La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations
consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la
matière. Un exemple classique est la production de voitures.
– La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations
consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement
transformation de matière. Des exemples classiques sont la mise à
disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement
de dossier (par un notaire), la maintenance d’équipements.
Transformation ExtrantsIntrants
La production est l’ensemble des activités de transformation des intrants en extrants
Mat 1ères ,
composants
Produits finis

8. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION
Généralités
Intrants Transformation Extrants
Pièces Assemblage Automobile
Bois Procédé physico-chimique Papier
Personnes malades Traitement médical Personnes soignées
Informations brutes Traitement des données États financiers
Colis à livrer Transport Colis à destination
Spectateurs Projection d’un film Spectateurs divertis

9. 2. Critères de classification de la
production
PRODUCTION
1.
Structure du produit
2.
Modes de production
3.
Circulation des
produits dans l’atelier
4.
Relation avec le client

10. 2.1 Structure du produit
• La structure dépend de la nomenclature du
produit :
– Structure convergente (en A)
– Structure divergente (en V)
– Structure à point de regroupement (en T)
– Structures parallèles

11. 2.1 Structure du produit
1. Structure convergente (en A)
Peu de produits
Beaucoup de composants
ex. ensembles électroniques,
mécanique générale, informatique
Produit fini
Composants

12. 2.1 Structure du produit
2. Structure divergente (en V)
Produits finis
Composant
Beaucoup de produits
Peu de composants
ex. industries pétrolières,
agroalimentaire, acier

13. 2.1 Structures des produits
3. Structure à points de regroupement (en diabolo ou T)
13
Beaucoup de produits finis
Beaucoup de composants
Sous-ensembles standards
ex. automobile
Produits finis
Composants

14. 2.1 Structure du produit

15. 2.1 Structures des produits
4. Structure parallèle
Les produits sont réalisés à partir de quelques matières premières faiblement
transformées : industries de l'emballage, du pneumatique…

16. 2.1 Structure du produit

17. 2.2 Modes de production
Les procédés de fabrication
On distingue différents types d’organisation des
procédés :
1. La production continue (process)
2. La production répétitive de masse
3. La production en petites à moyennes séries, répétitives
ou pas
4. La production à l’unité ou par projet

18. 2.2 Modes de production
1- Production continue ou « Process shop »
• La technologie et les équipements utilisés nécessitent un
fonctionnement continu. C’est le cas des industries lourdes
comme la sidérurgie, la pétrochimie, les raffineries, les
aciéries
• Les équipements de production sont dédiés et d'un niveau
d'automatisation très élevé
• La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose
des problèmes :
– de disponibilité des matières premières.
– d’adaptation aux fluctuations de la demande (coûts de
stockage).

19. 2.2 Modes de production
2- Production en grande série ou « Flow Shop »
• La production est organisée autour d’un produit unique (ou
d’une famille). Les équipements sont spécialisés et intégrés à
une ligne de production dédiée. C’est le cas de l’assemblage
automobile par exemple.
• Cette organisation est très rigide et ne s’applique qu’aux
productions de masse de produits standardisés.
• Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant
les variantes de composants dont l’assemblage reste standard
(une porte rouge ou verte ou le placement d’un cache au lieu
d’un autoradio par exemple).

20. 2.2 Modes de production
3- Production discontinue ou « Job Shop »
• Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies.
On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier
de peinture…
• L’objectif est de réaliser des produits très divers en quantités
limitées.
• Le problème réside dans la limitation des coûts de
manutention et des stocks intermédiaires.

21. 2.2 Modes de production
4- Production unitaire (fabrication par projet)
S’applique dans des cas très particuliers :
– Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces
de Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de
laboratoire…)
– Travaux publics
– Construction navale
– …

22. 2.2 Modes de production
Les procédés de fabrication
À L’UNITÉ INTERROMPUE CONTINUE
Lots
Chaînes
d’assemblage
Industries de
traitement
Description
Produit créé sur une
base unitaire
Produits créés par petits
lots
Opérations placées en
fonction du produit
Transformation
continue de la
matière
Volume Unitaire, ou petit Petit à moyen Grand Très élevé
Variété des
produits
Très grande Moyenne Restreinte Très restreinte
Flexibilité du
processus
Très élevée Moyenne Rigide Très rigide
Avantages
Capable de s’ajuster
à la demande
Flexible dans son
secteur particulier
Coûts bas et haute
efficacité
Très efficace et très
grandes quantités
Inconvénients
Lent, coût unitaire
élevé
Gestion complexe en
raison d’ajustements
constants
Peu flexible et coûts
élevés des arrêts de
production
Très peu flexible et
arrêts très chers
Source: Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151

23. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier
La circulation est réalisée selon l’implantation :
1. Circulation des produits en Job Shop
2. Circulation des produits en Flow Shop

24. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier
1. Circulation des produits en Job Shop
C'est le cas d'un atelier général, destiné à fabriquer une grande variété de pièces. Les
produits circulent de machines en machines suivant un routage correspondant à leur
gamme de fabrication
Stock
matières
premières

25. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier
1. Circulation des produits en Job Shop

26. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier
2. Circulation des produits en Flow Shop
Tous les articles suivent le même cheminement.
Les chercheurs ont décomposé cette classe en plusieurs sous-classes parmi lesquelles
on trouve :
• les circulations de type "pur flow shop", où tous les temps opératoires sont
positifs,
• les circulations de type " flow shop généralisé" où certains temps opératoires
pouvant être nuls (la pièce ne devant pas subir une opération sur une machine
particulière),
• les circulations de type « flow shop de permutation » dans lesquelles la
séquence des pièces est la même sur toutes les machines (pas de dépassement
autorisé).

27. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier
2. Circulation des produits en Flow Shop

28. 2.4 Relation avec le client
On distingue différents types de production dépendant à la fois
des exigences techniques et des demandes clients :
1. La production pour stock (MTS : Make To Stock).
2. L’assemblage à la commande (ATO : Assemble To Order).
3. La fabrication à la commande (MTO : Make To Order).

29. 2.4 Relation avec le client
1. Stratégie « Make to Stock »
• Cette stratégie de production s’applique pour les
produits standards dont la disponibilité doit être
immédiate. C’est le cas par exemple des pâtes
alimentaires.
• Sa mise en œuvre suppose :
– L’existence d’un éventail restreint de produits.
– La possibilité de prévoir la demande.
– L’existence d’un écart important entre temps de
réalisation et délai commercial (le client ne peut pas
attendre que ses pâtes soit fabriquées, ce n’est pas le cas
pour la barbe à papa.)

30. 2.4 Relation avec le client
2. Stratégie « Assemble To Order »
• Cette stratégie de production s’applique pour les produits
dont il existe de nombreuses variantes réalisées à partir d’un
nombre plus restreint de composants standards (eux-mêmes
généralement réalisés en MTS).
• C’est le cas par exemple de l’industrie automobile (en
tendance).

31. 2.4 Relation avec le client
3. Stratégie « Make to Order »
• Cette stratégie de production s’applique pour les produits
spécifiques au client (réalisation d’un bâtiment ou d’un
costume sur mesure).
• L’enjeu ici consiste à disposer d’une organisation productive
permettant de répondre à la demande dans un délai
acceptable par le client.

32. Les différents types de production impliquent des stockages
spécifiques.
Make To Stock Assemble To Order Make To Order
Produits finis
Sous-ensembles
Matières premières
Sous-ensembles
Matières premières
Matières premières
Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit tendre
du « Make To Stock » à « Assemble To Order, » voire « Make To
Order ».
La flexibilité, en réduisant la durée du processus de production
(délais) est au cœur de cette dynamique d’amélioration.
2.4 Relation avec le client
Production et stockage

33. SYNTHESE

34. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
• La gestion de la production consiste en la recherche
d’une organisation efficace de la production des biens
et services. Il s’agit d’obtenir un produit donné dont les
caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un
minimum de ressources.
• En gestion de production, on considérera,
généralement, comme données les caractéristiques du
produit que sont :
– la définition du produit;
– le processus de fabrication;
– la demande à satisfaire.

35. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Transformation ExtrantsIntrants
Activités de gestion
Objectifs
Rétroaction

36. Activités de gestion de production
3. LA GESTION DE PRODUCTION
Objectifs de la gestion de production
TRANSFORMATION
Gestion du
travail
Matières premières Produits finis
Données
techniques
Gestion des
matières
Suivi de
fabrication
Gestion des
données
commerciales
Données
commerciales
Gestion des
stocks
Planification
Ordonnancement

37. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Objectifs de la gestion de production
Objectifs :
– Minimiser les risques de l'entreprise : La Gestion de la Production sera un
outil qui permettra d'aider dans la manipulation d'un grand nombre
d'informations
– Optimiser les stocks : La Gestion de la Production sera un outil d'aide à la
gestion des stocks
– Diminuer le poids des en-cours : La Gestion de la Production sera un outil de
maîtrise et de pilotage des flux de production
– Diminuer le coût de production des produits : La Gestion de la Production
sera un outil de maîtrise des coûts
– Diminuer les délais : La Gestion de la Production sera un outil de maîtrise des
temps et d'aide à la réduction des délais
Globalement, pour le chef d’entreprise, la gestion de production sera aussi un
outil d’aide à la prise de décision.

38. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Les outils de gestion de la production
• Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de
techniques d’analyse et de résolution des problèmes de manière à
produire au moindre coût. Pour situer ces différents problèmes
entre eux, on classifie souvent les décisions de gestion en trois
classes :
– Les décisions stratégiques
– Les décisions tactiques
– Les décisions opérationnelles
• Ces trois classes de décisions de gestion de production se
différencient par au moins trois éléments :
– l’horizon de temps considéré (LT, MT, CT),
– Le niveau d’agrégation (atelier, usine, entreprise),
– Le niveau de responsabilité (agent de maîtrise, cadre, direction
générale)

39. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Exemple de niveau d’agrégation
Usine
Atelier
d’usinage
Atelier
d’assemblage
Cellule 2Cellule 1 Cellule 3
FraisagePerçage Inspection
FraiseuseBuffer Robot
Usine
Atelier
Cellule
Station de
travail
Équipement

40. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Exemple de niveau d’agrégation

41. Note : L’information recherchée et les types de décisions changent selon
l’horizon de planification...
Est-ce que nous
devons
recruter ?
Planifier de la
sous-traitance ?
Le jour
de la
production
Horizon
d’une
semaine
Horizon
de
6 mois
Horizon
d’une
année
Horizon
de
3 ans
Est-ce que
nous devons
ajouter de la
capacité ou
adopter une
nouvelle
technologie ?
Quel produit
et en quelle
quantité?
Quand et
combien
commander
de matières
premières ?
Dans quel
ordre et sur
quelle machine
traiter mes
commandes ?
3. LA GESTION DE PRODUCTION
Les outils de gestion de la production
Des questions devraient être posées :

42. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Activités de gestion de production
Stocks
Suivi
fabrication
Données
techniques
(articles,
nomenclature,
gamme)
Gestion des
matières
Gestion du
travail
Données
commerciales
Fabrication
Vision systémique d’un système de production (Lopez)
Client Fournisseur
Planification
ordonnancement
Gestion des stocks

43. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Activités de gestion de production
Selon le schéma précédent, il y a 4 grandes activités dans la gestion de production :
1. Gestion des données techniques
– description des produits et des familles de produits (nomenclatures)
– description des processus de réalisation (gammes)
2. Gestion des données commerciales
– reçoit les commandes et établit les calendriers de livraison souhaités
3. Gestion des matières
– assurer l'approvisionnement en matières premières ou composants
– assurer le stockage de produits fabriqués
4. Gestion du travail
– organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant les ressources nécessaires.
Prend en compte les données techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication
(quantités déjà fabriquées, état des ressources...).

44. LES NIVEAUX DE PLANIFICATION
4.

45. 4. Les niveaux de planification
Généralités
• La planification est l'une des plus importantes fonctions de gestion. Les
gestionnaires doivent développer des plans qui utiliseront de manière
efficace les différentes ressources (humaines, matérielles, financières,
physiques) de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
• Lorsque ces plans sont définis, il faut par la suite s'assurer de leur
exécution en organisant le travail, communiquant ce qu'il faut faire,
coordonnant les efforts, motivant les personnes impliquées, etc.
• Cependant, si ces plans sont inadéquats, les gestionnaires n'utiliseront pas
efficacement les ressources de l'entreprise et cela conduira à du gaspillage
et à une baisse de productivité.

46. 4. Les niveaux de planification
Généralités
• Dans l’entreprise, un plan de fabrication doit réagir aux données
courantes de production de stockage et de demande. Mais les
décisions qu’il génère doivent aussi prendre en compte l’évolution
future de système en intégrant les données prévisionnelles.
• La planification de la production se situe au niveau tactique
d’utilisation des ressources existantes avec possibilité éventuelle de
faire appel à la sous-traitance ou à des heures supplémentaires.
• La « ressource » correspond aux équipes de travail, aux dispositifs
de stockage, de transports, aux machines d’assemblage et de
transformation (unitaires ou groupées en pools). Elle est
caractérisée par sa capacité et sa performance.
La planification consiste à répartir les ressources d’une entreprise en tenant
compte de ses objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et de la demande
prévue

47. 4. Les niveaux de planification
Généralités
• Objectifs
– SYNCHRONISER la fabrication des produits,
l'arrivée des matières, l'arrivée des outillages et
l'utilisation des ressources
– OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et
l'utilisation des ressources
– REAGIR en gérant les aléas (mode perturbé)
47

48. 4. Les niveaux de planification
La planification
Études du marché,
Analyse de la concurrence
Évolution technologique ...
Plan financiers, Budget usine
Objectif de taux de service et de niveau de
stock
Planification de la
Demande
Planification &
Gestion
de la Production

49. Planification de la production
OK
Approvisionnement
Contrôle des activités de production
Performance
Plan Directeur de Production
Plan des Besoins Matières
Plan d'entreprise
Plan commercialGESTION STRATÉGIQUE
EXÉCUTION
Nomenclature
(BOM)
Fichier des stocks
Gamme
d'opérations
NON
NONOK
Objectifs
Demande
Ressources
Capacité
Matières
Produits
Responsabilisation
Heures production
Composantes
R
É
T
R
O
A
C
T
I
O
N
Plan de production
Plan des besoins de capacité (CRP)
P
L
A
N
I
F
I
C
A
T
I
O
N
OK

50. Le plan stratégique
• Ce plan, sous la responsabilité de la direction, a pour objectif de définir les
orientations stratégiques de l’entreprise en termes de parts de marché, de
choix de site de production ou d’organisation générale, de politique
sociale et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 à 5
ans, ce plan est revu tous les 6 mois ou tous les ans.
• Ce niveau de planification :
– donne les objectifs généraux ou stratégiques de l’entreprise (vision ou
politique d’entreprise, choix des marchés, achat d’usines…),
– est basé sur des études de marché à long terme (enquêtes d’opinion…),
– prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financière et de la production,
– intègre l’évolution des technologies (robotique, automatisme, informatique,
centre d’usinage à commande numérique…).

51. Logistique de production
Plan global de
production
Programme directeur
de production
Calcul des besoins
nets
Ordres de fabrication
et ordonnancement
Ligne de production
Programme d’achat
Magasin composants
et produits de base
Ordres de fabrication
et ordonnancement
Ligne de production
Prévisions
commerciales

52. 6 niveaux de planification
1. Plan Industriel et Commercial (PIC)
2. Plan Directeur de Production (PDP)
3. Calcul des Besoins Nets (CBN)
4. Plan de Charge
5. Ordonnancement
6. Lancement / suivi de la fabrication
52

53. BASE DE DONNÉES

54. Base de données
• Tout système de gestion de production fonctionne à partir
d’une base de données structurée et suffisante:
– Données statiques (données techniques) :
• article,
• nomenclature ,
• centre de charge,
• Gamme
• Fournisseurs et sous-traitants
• clients
– Données dynamiques (flux)
• Prévisions
• Commandes
• Stocks
• Ordres de fabrication
• Ordres d’achat

55. 1. LE PLAN INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL (PIC)

56. Le Plan industriel et commercial
• Plan à Long Terme (forte incertitude)
• Décisions au plus haut niveau hiérarchique
• Planification des investissements nécessaires
• Planification des financements
• Horizon : 3 à 5 ans
• Période : 1 an
• Finesse des données : famille de produit,
usine
56

57. Le Plan industriel et commercial
• Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixés par le plan stratégique.
• Le plan industriel et commercial est le résultat d'un compromis entre :
– les prévisions et souhaits du service commercial
– les contraintes et capacités du service production
• La direction devra arbitrer en s’appuyant sur les arguments fournis par les
services de soutien :
– Capacité financière de l’entreprise
– Stratégie choisie (agressive ou défensive)
– Politique en terme de délais
– Possibilités au niveau Ressources Humaines
– Autres contraintes …
• Possibilités de sous-traitance
• Pérennité des évolutions de la demande…

58. Le PIC
• Le PIC est résumé dans un document synthétique de quelques pages, où
l'on regroupe les produits par famille.
• On choisir la solution la moins onéreuse en cohérence avec la politique de
l’entreprise

59. Le PIC
• Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles
de produits de façon à réaliser l'adéquation entre la charge
induite par les besoins commerciaux et la capacité de
l'entreprise.
• Les délais concernés sont le mois et même le trimestre.
• Le plan industriel et commercial est établi conjointement par
les directions commerciale, industrielle et logistique, c'est un
plan stratégique pour l'entreprise.

60. Exemple de PIC

61. Le PIC
• Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de
vente sont connues).
stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars
=420 + 980-1020 = 380
• Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de
sécurité de 500 KDA, il faudra fixer des objectifs de production pour les
mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité.
• Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait
équilibre entre charge et capacité ; si c'est le cas comme pour l'exemple
précédent, il faudra augmenter la production pour conserver l'objectif de
stock. Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.

62. Le PIC
Politique de gestion de la capacité
Plusieurs solutions existent selon le type de produit et de processus mis en
œuvre :

63. Planification stable (level policy)
Pour cette stratégie, l'entreprise adopte un taux de production
constant pour l'ensemble de l'horizon, même si les prévisions
indiquent des variations de la demande d'une période à une
autre.
Le taux utilisé correspond à la demande moyenne par période,
corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial
et le stock final désiré. Les irrégularités de la demande sont ainsi
aplanies par l'accumulation de stocks durant les périodes creuses
et par l'utilisation de ces stocks (avec éventuellement une
possibilité de pénurie) pendant les périodes de forte demande.

64. Planification stable (level policy)
Cette stratégie facilite la planification et la gestion de la
production, mais elle risque d'être plus coûteuse que d'autres à
cause de son manque de flexibilité face à la demande.
C'est une stratégie qui peut exiger des niveaux d'inventaire
importants.
Elle ne sera pas intéressante si le taux de maintient des stocks
est élevé, si la demande est très difficilement prévisible ou
encore si les produits peuvent souffrir d'obsolescence très
rapidement.

65. Production variable (chase strategy)
Cette stratégie consiste laisser le taux de production suivre
parfaitement les variations de la demande. Ainsi, le taux de
production doit toujours correspondre à la demande pour une
période donnée.
Bien que cette stratégie élimine virtuellement les stocks, elle
occasionne généralement de fortes variations de l'effectif, de
nombreuses heures supplémentaires et, souvent, le recours à la
sous-traitance. Elle peut donc se révéler très coûteuse et causer
de multiples problèmes d'implantation.

66. Combinaison hybride
Une stratégie est dite hybride si elle renferme des éléments tirés
de diverses stratégies extrêmes (comme la production stable ou
variable).
Cette stratégie s'inscrit donc comme une combinaison des deux
stratégies précédentes. On peut observer des variations dans le
taux de production, mais ces dernières sont d'une fréquence et
d'une amplitude moins grandes que celles de la demande.
Souvent, la stratégie la moins coûteuse et qui sera retenue
appartiendra à cette catégorie

67. Exemple
Mois 1 2 3 4 5 6
Demande
(heures) 30 30 120 90 60 30
Une compagnie fabrique de la teinture. On veut planifier la
production de ce produit pour les 6 prochains mois. La
demande mensuelle prévue, exprimée en heures de
production requises (mesure agrégée), est la suivante :

68. Exemple
Le tableau qui suit présente le contexte de production de
l'entreprise :
Paramètres de l'entreprise
Coût de production (temps régulier) 200 KDA / heure
Coût de production (temps supplémentaire) 30 0KDA / heure
Coût de recrutement 120 KDA/ heure
Coût de licenciement 70 KDA / heure
Coût de stockage 40 KDA / heure / mois
sur stock final
Stock initial 30 heures
Stock final desire 0 heure
Main d'œuvre initiale (capacité) 30 heures

69. Exemple
• On veut trouver un plan global de production qui va
permettre de rencontrer la demande à coût minimum. Pour
ce faire, on envisage trois stratégies spécifiques :
1. utiliser un taux constant de production sans rupture de
stock;
2. recruter et licencier de façon à suivre la demande;
3. utiliser un taux constant de production de 30
heures/période et combler avec du temps
supplémentaire au besoin.

70. PLAN #1
Production à taux constant sans rupture de stock
Plan #1 Taux de production = 60h/mois Recrutement = 30 h au mois 1
Mois Demande Demande
cumulée
Production
régulière
Production
cumulée
Stock fin Coût de
stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA
6 30 h 360 h 60 h 390 h 30 h 1 200 KDA
Coût total de stockage 8 400 KDA
Coût d'embauche 3 600 KDA
Coût de production 72 000 KDA
Coût total du plan #1 84 000 KDA

71. Comparaison entre demande cumulée et
production cumulée : PLAN #1

72. PLAN #2
Production suivant la demande
Plan #2 : Recrutement et licenciement suivant la demande
Mois Demande
Demande
cumulée
Stock fin Main-d'oeuvre Recrutement Licenciement
Coût de
recrutement
et de
licenciement
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 0 h 0 h 0 h 30 h 2 100 KDA
2 30 h 60 h 0 h 30 h 30 h 0 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 0 h 120 h 90 h 0 h 10 800 KDA
4 90 h 270 h 0 h 90 h 0 h 30 h 2 100 KDA
5 60 h 330 h 0 h 60 h 0 h 30 h 2 100 KDA
6 30 h 360 h 0 h 30 h 0 h 30 h 2 100 KDA
Coût total de recrutement et de licenciement 22 800 KDA
Coût de production 66 000 KDA
Coût de stockage 0 KDA
Coût total du plan #2 88 800 KDA

73. PLAN #3
Production constante avec temps supplémentaire
Plan #3 Taux de production en temps régulier = 30 h/mois Recrutement = 0 h
Mois Demande
Demande
cumulée
Production
régulière
Production
supplément
aire
Production
cumulée
Stock fin
Coût du
temps
supplément
aire
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 30 h 0 h 60 h 30 h 0 KDA
2 30 h 60 h 30 h 0 h 90 h 30 h 0 KDA
3 120 h 180 h 30 h 60 h 180 h 0 h 18 000 KDA
4 90 h 270 h 30 h 60 h 270 h 0 h 18 000 KDA
5 60 h 330 h 30 h 30 h 330 h 0 h 9 000 KDA
6 30 h 360 h 30 h 0 h 360 h 0 h 0 KDA
Coût de stockage 2 400 KDA
Coût de production en temps régulier 36 000 KDA
Coût de production en temps supplémentaire 45 000 KDA
Coût total du plan #3 83 400 KDA

74. Comparaison entre demande cumulée et
production cumulée : PLAN #3

75. PLAN #4
Le plan global de production final
Plan #4 : Plan optimal ??? Recrutement = 30 h au mois 1 Licenciement = 30 h au mois 6
Mois Demande
Demande
cumulée
Production
régulière
Production
cumulée
Stock fin
Coût de
stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA
6 30 h 360 h 30 h 360 h 0 h 0 KDA
Coût total de stockage 7 200 KDA
Coût de recrutement et de licenciement 5 700 KDA
Coût de production 66 000 KDA
Coût total du plan #4 78 900 KDA
Après quelques tentatives, nous pouvons arriver au plan 4 ci-dessous. Afin de
prouver que ce plan est optimal, il faudrait modéliser ce problème et le
résoudre à l’aide d’un logiciel de programmation linéaire.

76. 2. PLAN DIRECTEUR DE
PRODUCTION (PDP)

77. Plan directeur de production
Généralités
• Nous avons vu précédemment comment, à partir des
contraintes de production et des prévisions de la demande,
une entreprise conçoit un plan global de production
s'échelonnant sur un horizon à moyen ou long terme,. Ce plan
global permet de préciser les taux de production nécessaires,
les quantités de produits en stock, les quantités de produits à
sous-traiter, ainsi que la taille des effectifs de main-d'œuvre
pour répondre aux prévisions de la demande.
• Mais ce plan demeure flou quant aux quantités exactes de
chacun des produits à fabriquer à cause principalement de
l’utilisation due l’unité équivalente (pseudo produit). Le plan
directeur vise à combler cette lacune.

78. Plan directeur de production
Généralités
• Le plan directeur s’obtient en transformant les données en
pseudo produits du plan global de production en unités
réelles de chacun des produits finis à fabriquer pour chaque
période considérée.
• Le plan directeur de production consiste donc à déterminer
quand et en quelles quantités les différents produits seront
fabriqués durant l'horizon considéré. On doit aussi tenir
compte des quantités actuellement en stock afin de ne pas
surproduire.

79. Plan directeur de Production
("Master Production Schedule« )
• Lien entre PIC et plan de charge
• Définit la production à réaliser par période
• Définit les approvisionnements critiques
• Horizon : 1 à 2 ans (supérieur au cycle appro. + cycle fab. +
cycle livraison)
• Période : 1 à 3 mois
• Finesse des données : produits, centres de charge
79

80. Exemple
• Prenons un exemple simple: supposons que le plan global
prévoyait une production de 2960 unités équivalentes pour le
mois de mars Ce plan global agrégeait l'information pour 4
produits (XA, XB, XC, et XD) où 1 unité de chaque produit
équivaut à une unité équivalente.
• Nous savons également que lors de l’agrégation, les produits
XA, XB, XC et XD ont composé l’UE selon les proportions
suivantes : 7,7% - 16,9% - 35,6% et 39,8% respectivement. La
demande désagrégée prévue en mars est donc de 230 unités
de XA, 500 unités de XB, 1050 unités de XC et 1180 unités de
XD.

81. Plan directeur de production
Exemple
• La capacité de production est de 1120 unités par semaine et 4 semaines de
production sont disponibles au mois de mars. Aucun stock n'est disponible pour
les différents produits. Un plan directeur réalisable pourrait être:
Semaine 1: fabriquer 70 unités de XA, 200 unités de XB, 250 unités de XC et 250
unités de XD
Semaine 2: fabriquer 70 unités de XA, 50 unités de XB puis 3250 unités de XD.
Semaine 3: fabriquer 20 unités de XA, 50 unités de XB, 350 unités de XC puis 205
unités de XD.
Semaine 4: fabriquer 70 unités de XA, 150 unités de XB, 500 unités de XC puis
400 unités de XD.
• Comme lors de l'élaboration du plan global, il faut calculer les différents coûts
associés à un plan lorsque ces coûts existent et tenter de trouver le plan à coût
minimum.

82. Exemple de PDP déduit d’un PIC
3940
3015
2960
3225
4378
4789
5670
5067
6789
5890
4987
4230
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
S1 S2 S3 S4 Sommes
XA 70 70 20 70 230
XB 250 50 50 150 500
XC 200 350 500 1050
XD 250 325 205 400 1180
Sommes 770 445 625 1120 2960
FAMILLE X
PDP de la
famille des
produits X

83. Plan directeur de Production
83
Prévisions
commerciales et stocks
Capacités de production
Politique de production
de l'entreprise
Production des
produits par période
Approvisionnements
critiques
Plan Directeur
de Production
Lots économiques

84. Exemple
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55
Disponible à la vente
PDP date de réception
PDP date de lancement 50
T=1 Stock prévisionnel = 100 – Max {45, 35} = 55
T=2 Stock prévisionnel = 55 – Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc
proposition d’un ordre de fabrication (OF de 50)

85. Stock prévisionnel
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65
Disponible à la vente
PDP date de réception 50
PDP date de lancement 50
T=2 Stock prévisionnel devient : 55 + PDP – Max {40, 10} = 65

86. Stock prévisionnel
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45
Disponible à la vente
PDP date de réception 50 50
PDP date de lancement 50 50
T=3 Stock prévisionnel = 65 – Max {40, 5} = 25
T=4 Stock prévisionnel = 25 + PDP (4) – Max{30, 7} = 45

87. Stock prévisionnel
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible à la vente
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=5 Stock prévisionnel = 45 – 25 = 20
T=6 Stock prévisionnel = 20 + PDP (6) – 30 = 40

88. Le disponible à la vente
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible à la vente
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
Le disponible à la vente (DAV) correspond à la quantité du PDP couvrant
une période donnée (entre deux lots de PDP) – la somme des commandes
de cette période.
Durant la première période du PDP, le calcul du disponible à la vente prend
en compte le stock physique initial.

89. Le disponible à la vente
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible à la vente 65 35
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=1 Disponible à la vente = 100 – 35 = 65
T=2 Disponible à la vente = 50 – Cdes (T=2) et (T=3) = 35

90. Le disponible à la vente
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible à la vente 65 35 43
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=4 Disponible à la vente = PDP – Cde (T=4) – Cde (T=5) = 43

91. Disponible à la vente
A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible à la vente 65 35 43 50
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=6 Disponible à la vente = PDP – Cde (T=6) – Cde (T=6) = 50

92. Principales différences entre le plan global
de production et le PDP
Détermination des quantités
et des dates relatives aux
produits à fabriquer
Unité réelle
Environ 3 mois
Intervalles de 1 semaine
Choix d’options dans
l’utilisation des
installations et des
ressources
Unité équivalente
De 12 à 15 mois
Intervalles de 1 mois
Plan global de
production
Objectif
principal
Unité de
produit
Horizon
Échelonne
ment des
activités
Plan directeur de
production

93. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Mobilier contemporain 1200 20
Mobilier ultra-moderne 400 14
Mobilier avant-gardiste 600 18
Mobilier haut de gamme 500 28
Point de référence: mobilier ultra-moderne
Pour exprimer la demande des trois autres types de mobilier en unités
équivalentes ultra-moderne, il faut répondre à la question suivante :
Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on fabriquer pendant que l’on
fabrique une unité de chacun des autres types de mobilier?

94. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et
qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/14 1.4286 unité d’ultra-moderne
pendant le temps requis pour la production d’une unité de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p)
Unités équivalentes (réf:ultra-
moderne)
Mobilier contemporain 20 20/14»1.4286
Mobilier ultra-moderne 14 14/14=1
Mobilier avant-gardiste 18 18/14»1.2857
Mobilier haut de gamme 28 28/14=2

95. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Il est possible de transformer les demandes annuelles de chaque
type de mobilier en demande équivalente ultra-moderne.
Type d'article Demande par an
Demande équivalente
(réf:ultra-moderne)
Mobilier contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Mobilier ultra-moderne 400 400X1=400
Mobilier avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Mobilier haut de gamme 500 500X2=1000

96. La demande équivalente totale est alors :
1714+400+771+1000=3885
Nombre d’heures total requis :
3885X14h-p=54390 h-p
Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Mobilier contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p
Mobilier ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Mobilier avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Mobilier haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p

97. 3. CALCUL DES BESOINS

98. Calcul des besoins
• Le calcul des besoins repose sur une décomposition arborescente du
produit. Cette décomposition est effectuée suivant l’ordre retenu pour la
fabrication et l’assemblage du produit.
• À partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les
besoins dépendants de chaque élément, sous-ensemble, matière
première à acheter ou à fabriquer.
• L’horizon de planification tient compte des délais d’achat et de fabrication
des éléments à fabriquer. Couramment, sur un horizon de un à trois mois,
ils sont révisés toutes les semaines, parfois tous les jours.
• Au niveau du calcul des besoins, on évalue les charges détaillées générées
par les ordres de fabrication, qu’ils soient planifiés ou lancés.

99. Besoins indépendants / Besoins dépendants
• Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de
l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté
propre. Il s’agit essentiellement des produits finis et des
pièces de rechange achetées par les clients de l’entreprise.
• Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils
proviennent de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit
des composants, matières premières et fournitures entrant
dans la composition des produits vendus.

100. Besoins indépendants / Besoins dépendants
La différence entre besoins indépendants et besoins dépendants est fondamentale
car les besoins indépendants ne peuvent qu’être estimés par des prévisions. Les
besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.

101. RAPPEL
Les produits
• Pour fabriquer un produit, il faut en connaître la composition
en matières premières, pièces et composants.
• Quand le produit est défini, il faut ensuite décrire comment le
fabriquer et les successions d’opérations que cela nécessite
(les gammes de fabrication). On évalue le temps standard des
opérations (par chronométrage ou par la méthode des temps
prédéterminés, recherchés dans des tables).

102. RAPPEL
Les articles
• Un article est soit :
– Un emballage
– Une matière première achetée
– Une pièce détachée achetée
– Une pièce fabriquée
– Un sous ensemble
– Un produit fini
– Un article fictif (fantôme) de regroupement
• Un article avec valeur ajoutée, peut être :
– Fabriqué
– Sous-traité

103. RAPPEL
La nomenclature
• Définition
C’est la liste et les quantités de composants nécessaires à
l’élaboration d’un produit (composé)
• Plusieurs types de nomenclatures :
– Nomenclatures bureau d’études (à plat)
– Nomenclature de fabrication (multi-niveaux)
– Nomenclature d’approvisionnement (dernier niveau)
– Nomenclature prix de revient (à l’opération)

104. RAPPEL
La nomenclature

105. RAPPEL
La nomenclature

106. RAPPEL
Les gammes
• Définition
– Une gamme est une succession de prestations ou
d’opérations de transformation qui font passer un service
ou un article à un niveau de valeur supérieur.
– Chaque opération possède un temps de préparation et un
temps unitaire.
– Chaque opération appelle des ressources homogènes, de
main-d’œuvre (équipes) et/ou de machines.

107. Les gammes
Les gammes de fabrication
• Suite d ’opérations chronologiques de
transformation d ’un produit, nécessaires pour
obtenir un autre produit
RESS 1
Assia
RESS 2
Omar
RESS 3
Salim
RESS 4
Rédha
RESS 5
Lamine
A10
A20
A30
A40
A50
Temps de préparation
Temps unitaire

108. Calcul des Besoins
• Principe de base du MRP (Material Requirement
Planning) et MRP2 (Manufacturing Resource
Planning)
• Définit les dates et quantités
d'approvisionnement de tous les articles (besoins
dépendants) pour couvrir les besoins en produits
(besoins indépendants)
• Horizon : 1 à 3 mois
• Période : 1 à 5 jours
• Finesse des données : articles, moyens de
production
108

109. Calcul des Besoins
109
Prévisions - production
produit fini et stocks articles
Délais de
production/livraison
Nomenclatures
Production des
articles par période
Approvisionnements
par période
Calcul des besoinsLots économiques

110. Mécanisme du Calcul des Besoins
• Pour chaque produit
– En descendant dans la nomenclature
– Pour chaque article
– Regrouper les Besoins Bruts issus de différents
produits
110
Début OF = Période B Net - Délai de production
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
NB : la quantité à produire dépend des lots de production

111. Calcul des Besoins
Exemple
Assemblage
Poignée
Poignée
Assemblage
support
Support Connecteur
Clou
2 par poignée
Demande pour 100 poignées
– 20 unités à semaine2 et semaine6; 10 unités à semaine4 et semaine10
– 5 unités à semaine7; 35 unités à semaine9
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2

112. Calcul des Besoins
Exemple
Stock
Réceptions
planifiées
Demande
brute
Demande
net
Assemblage poignée 25 - 100 75
Poignée 22 25 75 28
Clou (2) 4 50 150 96
Assemblage support 27 - 75 48
Support 15 - 48 33
Connecteur 39 15 48 -

113. CALCUL DES BESOINS
Exemple
On place d’abord ce qu’on sait de la situation:
– demande brute (gross requirements)
– niveaux de stocks (inventory levels)
– réceptions prévues (scheduled receipts)
– délais d’exécution, tailles de lots, stocks de sécurité (lead times, lot sizes,
safety stocks)
Assemblage poignée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demande brute 20 10 20 5 35 10
Réception prévue
Soldes disponibles
actuel et projeté
25
Lancement

114. CALCUL DES BESOINS
Insuffisances
• Le principal défaut de cette méthode de planification qu’est le MRP, est la non
prise en compte des capacités de production pour établir les ordres de fabrication.
Ainsi, rien n’assure que, pour une période donnée, tous les Ordres de Fabrication
planifiés pourront être traités par l’atelier de production. Le MRP suppose
implicitement que le plan directeur de production (PDP) a été dimensionné
correctement par rapport aux capacités de production.
• Cependant, un PDP peut avoir été exagéré, ou à l’inverse, les besoins en
ressources n’ont pas été anticipés. Dans ce cas, les conséquences sont multiples :
– Retards de livraison
– Pénalités financières
– Augmentation des files d’attentes à cause des ressources goulets surchargées
– Augmentation des niveaux de stock

115. CALCUL DES BESOINS
Enoncés exercice
• Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5
semaines à venir : 200 unités par semaine.
• La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir
d’une unité du composant C1 et de deux unités du composant
C2, lui-même fabriqué à partir d’une unité du composant C1 :
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2

116. CALCUL DES BESOINS Niv.0
Solution exercice
PF1 1 2 3 4 5
BB 200 200 200 200 200
Ordres lancés
Stocks 450 250 50 250 50 250
Ordres
proposés
Début 400 400
Fin 400 400
LOT =400 DELAI=1

117. CALCUL DES BESOINS DE NIV.1
Solution exercice
C2 1 2 3 4 5
BB 800 800
Ordres lancés
Stocks 850 850 50 50 150 150
Ordres
proposés
Début 900
Fin 900
LOT =900 DELAI=1

118. CALCUL DES BESOINS DE NIV2
Solution exercice
C1 1 2 3 4 5
BB 400 900 400
Ordres lancés
Stocks 500 500 100 0 400 400
Ordres
proposés
Début 800 800
Fin 800 800
LOT =800 DELAI=2

119. CALCUL DES BESOINS
Enoncés exercice
LA CHAISE « LUXE » Réf: 136 428
Une entreprise fabrique et
commercialise une chaise peinte
suivant les données techniques
page suivante. Nous sommes le
29/3/10 et elle doit livrer 50
chaises le 8 avril. L'entreprise
travaille 5jrs/semaine et le 5 avril
est férié
Question :
compte tenue des données précédentes, combien de tubes acier et quand,
l'entreprise doit encore approvisionner, sachant qu'un arrivage de 20 barres
est prévu le 30/3/10 et qu'une barre est en stock ?

120. CALCUL DES BESOINS
Nomenclature exercice

121. CALCUL DES BESOINS
Exercice

122. CALCUL DES BESOINS
Exerice

123. 4. PLAN DE CHARGE (CALCUL DES
CAPACITES)

124. Calcul des charges
• Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer
de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre de
charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque atelier…),
afin de les comparer aux capacités.
• Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de
charge j on calcule la charge induite :
– Ex. : temps de changement de série : 0.5 h
– Temps unitaire d’exécution : 0.01 h
– Nombre d’articles à produire : 200
Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h
• La charge du centre j est la somme des charges induites par
tous les ordres i exécutés pendant la période.

125. Echéancier des charges
L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un « profil de
charge » :

126. Pilotage des Activités de Production
(PAP)
• Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés, il
faut maintenant les transmettre à l’atelier et lancer
l’exécution.
• Le pilotage des activités de production vise à optimiser
l’utilisation des ressources disponibles, en hommes, matières
et machines, pour exécuter le PDP, contrôler les priorités,
améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les
en-cours et améliorer le service client. Il recouvre quatre
activités principales : organiser, commander, coordonner et
contrôler.

127. 1. Organiser
• Il s’agit de distribuer le travail dans l’espace (à quel poste de
travail ?) dans le temps (à quel moment précis ?) et de mettre
à la disposition du poste de travail tous les moyens
nécessaires (outillages, matières, moyens de manutention,
personnel) en respectant les priorités.

128. 2. Commander
• Commander consiste à lancer les fabrications, au moment
opportun, par l’intermédiaire du dossier de fabrication (liste
de retrait des MP, fiche suiveuse qui décrit la suite des
opérations à effectuer et sera utilisée pour la traçabilité,
fiches d’instruction…) et des bons de travail qui constituent à
la fois une autorisation pour exécuter un travail et un outil de
saisie des temps d’exécution réels.

129. 3. Coordonner
• Coordonner c’est synchroniser les activités des différents
ateliers, notamment lors de la fabrication de produits
complexes.

130. 4. Contrôler
• Contrôler inclut le suivi permanent de l’avancement et de
l’exécution, mais aussi la prise de mesures correctives et la
mesure de l’efficacité du système : comparaison entre les
prévisions de temps, de consommations de matières et de
composants et les réalisations, suivi des déchets et rebuts….
avec éventuellement un retour vers le calcul des besoins nets.

131. Plan de Charge
• Définit les charges dépendant des OF prévus
par le Calcul des Besoins
• Comparaison de la charge à la capacité
• Définit les actions à réaliser pour satisfaire les
délais et les contraintes de production
• Horizon : 1 à 6 mois
• Période : 1 semaine à 1 mois
• Finesse des données : article, centre de charge
131

132. Plan de Charge
132
OF proposés
Capacités de production
Gammes
OF à réaliser par
période
Charge par centre de
charge
Plan de charge

133. Equilibre charge / capacité
• MRP2 intègre la contrainte de capacité (pas MRP)
• Pour équilibrer charge et capacité
– Variation de capacité : heures supplémentaires,
chômage partiel, nombre d'équipes, intérimaires,
investissements machines
– Variation de charge : anticipation de charge, retard de
livraison négocié, sous-traitance, utilisation de
gammes de substitution
133

134. Plan de Charge
134
Charge
Période
Capacité
Plan de charge

135. Plan de Charge
135
Charge
Période
Capacité
Lissage du plan de charge

136. Exercice
B (PF)
D F
J K G IH
x1x1 x1 x2 x2
x1x1
L'entreprise X travaille en flux tendus. Elle doit :
prévoir des lancements et résoudre des problèmes d'approvisionnement.
améliorer la production par l'étude d'un poste.
vérifier la mise en conformité des matériels.

137. Exercice
Elle comprend 2 unités de production :
Unité 1 : fabrication d'un produit de base « standard » : B (ci-dessous )
Unité 2 : fabrication de produits diversifiés, dérivés du produit de base
ETUDE DE LANCEMENT
Elle reçoit une commande à approvisionner et à lancer sur l'unité 1 : 300 produits B
L'entreprise reçoit ensuite une commande exceptionnelle pour l'unité 2 et doit lancer
600 sous-ensembles D 640 sous-ensembles J

138. Exercice
Charge unitaire de fabrication :
D : 15 min J : 12 min K : pièce approvisionnée
(tous les besoins en K peuvent être commandés en une seule fois, avec un délai de
2 jours)
Temps de travail journalier, réservé pour alimenter l'unité 2 :
180 min sur D 240 min sur J
Nombre de personnes dans la cellule de production :
7 pour la fabrication de D 8 pour la fabrication de J

139. Exercice
Prod.t ou sous-
ensemble
Quantité
B 50
D 80
F 100
G 300
H 150
I 150
J 150
K
Pce
approvision.
Quantité fixe
des lots de lancement
Prod. ou sous-
ensemble
Quantité
B 20
D 120
F 40
G 60
H 200
I 60
J 130
K 120
Etat des stocks
Prod. ou sous-
ensemble
Quantité
B -
D 40
F 20
G 50
H 50
I 50
J 50
K 50
Stocks de sécurité
Etat des stocks : c'est le nombre de sous-ensembles disponibles comprenant
le stock de sécurité.

140. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.1 Compléter les tableaux d'étude de lancement de la commande
A partir de la nomenclature et des renseignements techniques, détailler les calculs dans
chacune des cases.

141. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Sous-ensemble B D F
Besoin brut
Stock
Besoin net
Lancement :
1 - nombre de lots
2 - nombre de sous-ensembles
Stock de sécurité
Nouveau stock

142. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Sous-ensemble J K G H I
Besoin brut
Stock
Besoin net
Lancement :
1 - nombre de lots
2 - nombre de sous-ensembles
Stock de sécurité
Nouveau stock

143. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.1
Sous-ensemble B D F
Besoin brut 300 300 300
Stock 20 120 40
Besoin net 280 180 260
Lancement :
1 - nombre de lots 6 3 3
2 - nombre de sous-ensembles 300 240 300
Stock de sécurité 40 20
Nouveau stock 20 60 40

144. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.1
Sous-ensemble J K G H I
Besoin brut 240 240 300 600 600
Stock 130 120 60 200 60
Besoin net 110 120 240 400 540
Lancement :
1 - nombre de lots 1 XXX 1 3 4
2 - nombre de sous-ensembles 150 XXX 300 450 600
Stock de sécurité 50 50 50 50 50
Nouveau stock 40 XXX 60 50 60

145. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2
Temps effectif par jour
(mn)
Activité (%)
Temps productif, par jour
pour unité 2 (mn)
D
J

146. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.2.1
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2
Temps effectif par jour
(mn)
Activité (%)
Temps productif, par jour
pour unité 2 (mn)
D 180 90% 162
J 240 90% 216

147. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule
Production sous-ensemble D
Charge totale
Temps productif de la cellule
Nbre de sous-ensembles produits par jour
Production sous-ensemble J
Charge totale
Temps productif de la cellule
Nbre de sous-ensembles produits par jour

148. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.2.2
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule
Production sous-ensemble D
Charge totale 9 000
Temps productif de la cellule 1 134
Nbre de sous-ensembles produits par jour 75
Production sous-ensemble J
Charge totale 7 680
Temps productif de la cellule 1 728
Nbre de sous-ensembles produits par jour 144

149. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication
du sous- ensemble D
du sous- ensemble J
Sous- ensemble
Temps productif de la
cellule
Nombre de jours
nécessaires à la
production
D
J

150. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.2.3
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication
du sous- ensemble D
du sous- ensemble J
Sous- ensemble
Temps productif de la
cellule
Nombre de jours
nécessaires à la
production
D 1 134 8
J 1 728 5

151. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D
la commande du sous- ensemble K
la fabrication du sous- ensemble J
la fabrication du sous- ensemble D
(Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003
au matin)
lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi
30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil
K
J
D

152. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Réponse 1.2.4
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D
la commande du sous- ensemble K
la fabrication du sous- ensemble J
la fabrication du sous- ensemble D
(Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003
au matin)
lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi
30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil
K
J 144 144 144 144 144
D 75 75 75 75 75 75 75 75

153. 5. ORDONNANCEMENT

154. ORDONNANCEMENT
Introduction
• L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et
de la bonne tenue des délais .
• Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est
nécessaire pour honorer les commandes clients dans les
délais voulus et ceci dans les meilleures condition de coûts
possibles.
• A partir des commandes fermes ou prévues ,
l’ordonnancement doit déterminer tout ce qui est nécessaire
pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais
prévus, c’est à dire les matières premières , le matériel et le
personnel.

155. Modèles d'ordonnancement
• Parmi les modèles d'ordonnancement en ateliers,
on distingue :
– Les modèles statiques pour lesquels on recherche
l'ordonnancement optimal d'un ensemble donne de
tâches sur une période donnée : autrement dit, au
cours de la période considérée, aucune nouvelle tâche
non prévue ne peut être prise en compte dans
l'ordonnancement
– Les modèles dynamiques d'ordonnancement qui se
caractérisent par des arrivées successives de tâches, le
plus souvent dans un univers aléatoire.

156. 156
ORDONNANCEMENT
Les méthodes d’ordonnancement
• Méthode de Gantt : pour représenter
• Méthode PERT pour planifier
• Méthode Potentiel / Tâches
• Méthode de Johnson : pour ordonnancer
• Méthode de Khun : pour allouer les ressources

157. Termes utilisées en ordonnancement
• Tâche : une tâche est un ouvrage qui doit être fait dans un
temps fixé . Par ex.: fabriquer une pièce (OF), dessiner un
article , réparer une machine ,écrire un rapport , etc.
• Délais : c’est le temps accordé pour réaliser une tâche. Par
ex.: délais de paiement , délais de fabrication , délais de
livraison, …
• Planning : c’est outil qui permet de mettre en évidence
l’enchaînement des tâches dans le temps et dans l’espace .
Par ex. : planning d’entretien , planning de fabrication ,
planning de livraison, planning de formation , etc.

158. • Le plan d’ordonnancement est établi sur base d’une
description des ordres de fabrication (OF) d’une part, et du
système de production d’autre part. Ces informations
constituent donc la base de données utilisée par tout logiciel
d’ordonnancement.
• Chaque OF est vu comme un ensemble d’opérations à
effectuer, où une opération est une activité élémentaire,
décrite par des spécifications techniques, l’identification du
type de machine et d’outil à utiliser, etc.

159. Exemple
L’OF U580512 (usinage d’une pièce de moteur) requiert les
opérations suivantes:
1. fraisage sur le poste F12 (temps opératoire: 25 minutes);
2. tournage sur un des postes T01 ou T02 (temps opératoire: 15
min sur T01, 10 min sur T02);
3. fraisage sur le poste F3 (temps opératoire: 10 min);
4. ébarbage (temps opératoire: 10 min);
5. contrôle de qualité final (2 min)..

160. Gestion des charges
• L’ordonnancement gère des postes de charge, c’est-à-dire des
unités de production pour lesquelles il détermine la quantité
de travail qui leur est affectée.
• Exemples de postes de charge :
– Une machine outil est un poste de charge pour
l’ordonnancement de l’atelier de mécanique.
– Ce même atelier de mécanique est aussi un poste de
charge pour l’ordonnancement central de l’usine.
– Cette usine peut également être considérée comme poste
de charge pour une société qui possède plusieurs usines.

161. Gestion des délais
• Le respect des délais impose qu’au moment du lancement d’une
fabrication la capacité de production disponible des postes de
charge soit au moins égale à la charge correspondant à la
fabrication, dans les différentes périodes concernées.
• Capacité de production : dans la détermination de la capacité de
production qui est le nombre d’unités d’œuvre qu’un poste de
charge peut assurer, deux niveaux de détermination sont à prendre
en compte :
– la capacité de production théorique qui ne prend en compte
que la durée de la période où le poste de charge est accessible.
– la capacité de production réelle qui prend en compte, en plus,
certains coefficients réducteurs tels que le rendement du poste
et l’absentéisme du personnel de conduite.

162. Gestion des délais
• Exemple de capacité de production théorique : dans un
atelier de mécanique ouvert 45 heures par semaine, un poste
de charge a une capacité de production théorique de 45
heures de fabrication.
• Exemple de capacité de production réelle : Avec une capacité
de production théorique de 45 heures hebdomadaires et :
– un rendement de 0,90
– un absentéisme de 8 %,
la capacité de production réelle est : 45 x 0,9 x (1 - 0,08) =
37,25 heures.

163. Jalonnement
• Après le calcul de la durée des différentes tâches le
jalonnement détermine le début et la fin de chacune d’elles.
• Le jalonnement permet ainsi, dans une échelle calendrier, de
déterminer l’amplitude :
– des marges disponibles amont ou aval,
– des battements inter-tâches.

164. Jalonnement
• Jalonnement au plus tôt pour une marge avale
• Jalonnement au plus tard pour une marge amont
• Jalonnement avec battement inter-tâches à des fins de transit
de contrôle.
• Jalonnement avec chevauchement pour réduire le cycle de
production

165. Ordonnancement
165
OF
Disponibilités des
ressources
Gammes
Succession d'OF à
réaliser par ressource
Besoins en
compétences
Ordonnancement
Critère
d’ordonnancement

166. Difficultés liées à l'ordonnancement
• Combinatoire élevée (beaucoup de produits, beaucoup
d'opérations, beaucoup de ressources)
• La solution optimale est difficile à obtenir dans un délai
raisonnable
• La solution optimale est difficile à appliquer par le caractère
dynamique de la production (aléas bouleversant la
production)
166

167. ORDONNANCEMENT
Le PERT
• Le Program Evaluation and Review Technic (Technique
d'Evaluation et de Contrôle des Programmes) est une
méthode mise au point aux USA en 1958 par Willard
FRAZARD.
• Elle permit à l'US NAVY de gagner 2 ans sur la fabrication des
fusées Polaris (projet établi initialement sur 7 ans).
• Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous
forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur
dépendance et à leur chronologie, concourent toutes à
l'obtention d'un produit fini ».

168. ORDONNANCEMENT
Le PERT
• Le PERT présente d'une façon visuelle l'enchaînement logique
des tâches en vue :
– d'en faciliter la coordination et le contrôle,
– d'améliorer les prévisions de durée et de coût.
• Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin
critique (c'est-à-dire le chemin le plus long entre la première
et la dernière étape) et par conséquent :
– la durée totale du projet,
– les tâches pour lesquelles tout retard entraîne
l'allongement du projet.

169. ORDONNANCEMENT
Le graphe PERT
• Le graphe PERT est composé d'étapes et de tâches (ou
opérations).
• On représente les tâches par des flèches ou vecteurs. La
longueur des flèches n'a pas de signification; il n'y a pas de
proportionnalité dans le temps.
Tâche ou opération: Elle fait avancer une
œuvre vers son état final. Exemple de
représentation de la tâche A. Habituellement,
on nomme les tâches et on indique leur
durée.
A5

170. ORDONNANCEMENT
Le graphe PERT
Etape: On appelle étape, le début ou la fin d'une
tâche.
Exemple de représentation de l'étape 1.
Habituellement, on numérote les étapes. On
indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt
et au plus tard.
1
5 7
N d’étape
Délai au
plus tôt
Délai au
plus tard
Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l'ensemble des tâches et
des étapes qui forment le projet
Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un
réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il
n'y a jamais de retours.
On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.

171. ORDONNANCEMENT
Le réseau PERT
Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante
ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des
flèches qui se suivent.
Deux tâches C et D qui sont simultanées (c'est à dire qui commencent en
même temps) sont représentées de la manière suivante:

172. ORDONNANCEMENT
Le réseau PERT
Deux étapes E et F qui sont convergentes (c'est à dire qui précèdent une
même étape G) sont représentées de la manière suivante:
Parfois, il est nécessaire d'introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a
une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K
succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche
H, on représentera le problème de la manière suivante :

173. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Tâches Prédécesseurs
A
B A
C A
D B
E B
F C, D et I
G E, F
H
I H
J H
K I
L J,K

174. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A
B X
C X
D
E
F
G
H
I
J
K
L
A partir des données d'antériorité des tâches, une matrice est réalisée. Les
noms des tâches sont inscrits en abscisse et en ordonnée.
Les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents sont cochées.
Par exemple, dans le cas ci-dessous, la tâche A étant prédécesseur de la
tâche B, on coche la case B-A. De même pour C-A.

175. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2
ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat
dans la colonne " n1 ". Nous avons alors établi le premier niveau. Les lignes
qui n'ont pas de croix correspondent aux tâches qui n'ont pas d'antécédents.
Au niveau " n1 ", les tâches A et H n'ont pas de croix. elles n'ont pas
d'antécédents. On les réalisera donc en premier.

176. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2
ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 2:
L'étape suivante consiste à barrer les tâches qui n'avaient plus de croix
précédemment. En effet, on considère qu'elles sont réalisées.

177. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les
tâches B-C-I et J n'ont plus de croix.
On réalisera donc ces tâches en second lieu, car elles n'ont plus
d'antécédents.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2

178. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 3:
Au niveau trois, on barre les tâches qui n'avaient pas de croix précédemment.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2

179. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 4:
On compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau trois, les tâches D, E
et K n'ont plus d'antécédents.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1
G X X 2 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1

180. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 5:
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0

181. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
On procède ainsi jusqu'à ce qu'aucune tâche n'aie plus d'antécédents
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1 0
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0

182. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
On sait alors qu'on aura un réseau Pert sur 5 niveaux du type suivant :
Niveau I
A, H
Niveau II
B, C, I, J
Niveau III
E, D, K
Niveau IV
F, L
Niveau V
G

183. ORDONNANCEMENT
Approche graphique
Chaque condition d'antériorité est traduite graphiquement.
Il est possible de simplifier les graphes en les regroupant.

184. ORDONNANCEMENT
Approche graphique
Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de
chaque étape.
Nous définirons le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune
marge.

185. ORDONNANCEMENT
Diagramme de Gantt
• Le diagramme de GANTT est un planning représentant
graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des
différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement
compte tenu d'éventuels aléas (ex : retard).
• Rôle du diagramme de GANTT : il renseigne sur :
– la durée d'une tâche,
– le moment où elle débute et celui où elle s'achève au plus
tôt et au plus tard.

186. ORDONNANCEMENT
Elaboration d’un planning prévisionnel
• 1 Détermination précise de la capacité à produire :
La capacité à produire dépend de :
– Minutes de présence
– Rendement moyen
– Contraintes de fabrication ( formation des ouvriers pour une tâche spécifique ; disposition du
matériel ; etc. )
Exemple :
– Une chaîne de 16 personnes
– Temps journalier de travail 8 heures
– Rendement moyen 80%
Capacité à produire = 16 x 480 x 0.8 = 6144 mn / jour
• 2 Détermination précise de l’importance des tâches à réaliser
L’importance des tâches à réaliser dépend de :
– Nombre des commandes
– Nombre des pièces par commande
– Temps alloué pour une pièce

187. ORDONNANCEMENT
Elaboration d’un planning prévisionnel
• 3 Etude de faisabilité
Détermination du nombre d'ouvrières à affecter à chaque ligne
La démarche est la suivante :
– Calcul de la masse de minutes à produire sur chaque famille de produits.
– Calcul de la masse totale de minutes à produire.
– Calcul du potentiel journalier de minutes de présence.
– Calcul du potentiel journalier de minutes produites (minutes de présences x rendement)
– Détermination du nombre de jours de charge;
– Calcul du nombre de minutes à produire par jour pour chaque famille
– Calcul du potentiel journalier de minutes produites par une ouvrière
– Détermination de l'effectif à affecter sur chaque ligne.

188. 188
ORDONNANCEMENT
Diagramme de Gantt
Tache A
Tache B
Tache C
Tache D
Tache E
Tache F
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Représentation
des tâches
Marge
• Présentation du diagramme de Gantt

189. ORDONNANCEMENT
Diagramme de Gantt (Dates au plus tôt)
189
101 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DEBUT
FINA
B
C
D
E
F
G
H
I
J

190. ORDONNANCEMENT
Diagramme de Gantt (Dates au plus tard)
190
101 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DEBUT
FINA
B
C
D
E
F
G
H
I
J

191. 6. LANCEMENT / SUIVI DE LA
FABRICATION

192. Lancement / suivi de la fabrication
• Interface entre la planification et la production
• Prépare le dossier de lancement
– demande d'approvisionnement (articles achetés)
– demande de fabrication (articles fabriqués) : OF, gamme
opératoire, bons de travaux (1 par opération), fiche
suiveuse, bons de sortie matière et outillages
• Suit la production
– transmission de l'information de fin de chaque opération
192

193. SYNTHÈSE

196. La gestion de production

197. SYNTHESE
DÉLAI
GESTION DES
MATIERES
PLANIFICATION
GESTION DES
RESSOURCES
LONG
TERME
CHOIX DES
FOURNISSEURS
PROGRAMME
DIRECTEUR
DE PRODUCTION
POLITIQUE RH
POLITIQUE
D’INVESTISSEMENT
MOYEN
TERME
GESTION DES STOCKS
ORDRES D’APPRO
PLANIFICATION DES
BESOINS
AFFECTATION DES RH
PLANIFICATION DES
POSTES
COURT
TERME
ENTREES
SORTIES
ORDONNANCEMENT
SUIVI DES
RESSOURCES

198. SYNTHESE
Étapes Objectif Intrants Extrants Unité Horizon
Unité de
temps
Planif.
production
Déterminer les
quantités globales de
produits finis et
ressources globales
nécessaires
Prévisions de la
demande,
ressources, coûts…
Plan de
production (PP)
Unités
équivalentes
(mesure
commune)
Le plus long
horizon
possible en
pilotage
Mois
Planif.
Détaillée
Déterminer les
quantité de chaque
type de produits finis.
Respecter les délais.
Contraintes du PP,
commandes fermes
et demande,
niveaux de stocks
Plan directeur
de production
(PDP)
Unités réelles
de produits
3 à 6 mois Semaine
Planif. besoins
matières
Déterminer la date et
les quantités de
chaque matière à
commander
PDP, nomenclature
de produits, niveaux
de stocks de
composants
Plan des
besoins
matières
(PBM)
Unités réelles
de produits
3 à 6 mois Semaine
Ordonnancet
Déterminer sur quel
produit travailler
(produire quoi)
PDP et PBM,
gamme
d’opérations, TS
Calendrier,
horaire
d’atelier
Unité réelles
exprimées par
les commandes
(WO).
1 semaine à
1 mois
Jour,
heure,
minutes

199. Éléments de stratégie
• Faire varier l’effectif (recrutement et
licenciement, équipe supplémentaire)
• Utiliser le temps supplémentaire
• Utiliser la sous-traitance
• Faire varier la vitesse de fonctionnement
des machines
• Stocker pour plus tard ou avoir des
ruptures de stocks (Désynchronisation)
Conséquences
• Coût de recrutement et de séparation –
formation – frais fixes
• Prime – perte de productivité – Détérioration du
climat de travail
• Coût supplémentaire – Perte de qualité et de
fiabilité – Délais
• Même frais fixes pour une production moindre –
coûts d’entretien plus élevés
• Coûts de stockage – location entrepôt – perte
d’achalandage – Compensations pour les retards
Problématique de la planification

200. LA PROCEDURE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION
Elaborer le Programme Directeur
Consulter les Stocks disponibles
Elaborer les quantités par produits à lancer
Etudier la rentabilité
Analyser les Budgets
Analyser les Charges des Ressources Critiques
Décider
Finaliser le PDP
Commercial
Calculer les Besoins en Composants
Consulter Nomenclature
Calculer les Besoins Bruts
Consulter les Stocks disponibles
Calculer les Besoins Nets
Editer les DA et Les OF
Prévisions
Ventes
Magasins
Produits
S Achat
Articles
Nomenclatures
Gammes
Postes
Planifier les Capacités
Affecter les OF aux postes selon priorités et selon
la gamme
Calculer la Charge par Poste
Décider pour lisser la charge
DA
OF
Ordonnancer
Affecter les OF aux postes selon priorités et selon
la gamme
Jalonner les opérations à capacité finie
Suivre le Planning et Réagir aux aléas
Poste de
Production
Bon de Travail
Fiche Suiveuse

201. SYNTHESE
ORDONNANCEMENT
• Définit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se
succéder sur chaque poste de travail
• Horizon : 1 mois
• Période : de 1 minute à 1 jour
• Finesse des données : le plus précis possible (opération,
temps de changement de production, …)
201

203. Le plan opérationnel
Exemple
Produit PRODI PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Marge 550 600 350 400 200
Une usine peut produire cinq produits (PROD 1 a PROD 5). La marge
bénéficiaire unitaire, c'est-a-dire la différence entre le prix de vente et le coût
de production d'un produit, est donnée pour chacun des produits au tableau ci-
dessous :
Chaque produit nécessite le passage par trois étapes de fabrication. Les
temps requis à chaque étape sont donnes en heures pour chaque produit au
tableau ci-dessous :
Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Étape 1 12 20 0 25 15
Étape 2 10 8 16 0 0
Étape 3 20 20 20 20 20

204. Le plan opérationnel
Exemple
Étape Ressources heures par jour jours par semaine
Étape 1 3 machines 16 6
Étape 2 2 machines 16 6
Étape 3 8 personnes 8 6
Enfin, il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles données au
tableau ci-dessous :
Quelles sont les quantités à fabriquer de chaque produit pour maximiser
le profit net ?

205. Le plan opérationnel
Exemple
La somme des contributions de chacune des productions au profit net de l'usine
s'exprime par :
max z = 550xi + 600x2 + 350xs + 400x4 + 200x5
LES CONTRAINTES :
1- La premiere concerne la limite d'utilisation des machines : Il y a trois machines, utilisées en deux
pauses de huit heures et ceci au maximum six jours par semaine, ce qui donne un nombre maximum
d'heures par semaine de : 3 x (2 x 8) x 6 = 288 heures disponibles.
D’où la contrainte 1 :
12x1 + 20x2 + 0xз + 25x4 + 15x5 < 288

206. Le plan opérationnel
Exemple
2- La deuxième contrainte concerne la limite d'utilisation des machines. Le nombre maximum d'heures
d'utilisation vaut : 2 x (2 x 8) x 6 = 192 heures
et la contrainte 2 s'exprime comme :
10x1 + 8x2 + 16хз + 0x4 + 0x5 < 192
3- La troisième contrainte concerne la limite d'utilisation du personnel. Le nombre maximum d'heures
prestées en une semaine par les 8 personnes est de : 8 x (1 x 8) x 6 = 384 heures
Et donc la contrainte 3 s'exprime comme :
20x1 + 20x2 + 20x3 + 20x4 + 20x5 < 384
4- Enfin, il ne faut pas oublier les contraintes, presque toujours présentes, disant que l'on ne peut pas
produire des quantités négatives :
x1, x2, x3, x4, x5 > 0

207. Le plan opérationnel
Réponse
• La solution optimale consiste à fabriquer les produits pour faire une marge
d’un montant de 10920. Les seuls produits fabriqués sont PROD1 et
PROD2, comme le montre le tableau ci-dessous :
PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Nombres 12 7,2 0 0 0
Marges 6600 4320 0 0 0

208. • Prenons l’exemple de la fabrication d’un produit A composé de 2 articles B
et d’1 article C.
• Les délais d’assemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et
pour C de 1 semaine.
B (2) : A est composé de 2 articles B, 2 est le coefficient d’emploi associé
au lien entre A et B.
Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantité fabriquée égale à la
quantité demandée), B = 30 et C = 40.
Stock physique de départ pour A = 10, B = 10 et C = 5.

210. ORDONNANCEMENT
Importance des séries et de la répétitivité
• La première différence notable entre les entreprises a trait
bien sûr à l’importance des productions. Les quantités
lancées peuvent être:
– en production unitaire ;
– en production par petites séries ;
– en production par moyennes séries ;
– en production par grandes séries.
• Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et
grand sont sensiblement différents selon le produit
concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de
grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1 000 pour
les moyennes et 100 000 pour les grandes.

211. LA GESTION DE PRODUCTION
Organisation de la production
• Le pilotage de ces flux se ramène en 2 pilotages :
– pilotage des stocks
– pilotage de la production
L'objectif principal de l'organisation et gestion de la production est d'assurer une
bonne régulation des flux des produits dans l'entreprise (flux allant du fournisseur aux
clients en passant par les stocks de matière 1ère, la production et les stocks de
produits finis)

212. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
Stock
matières
Stock
de
pièces
Stock
de
produits
finis
Fournisseur Client
1
2
3

213. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
Délai de
livraison
Aptitude à
fournir de la
variété
Coût des stocks
Risque de
stocks
dormants
Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité
Politique 1
Politique 2
Politique 3
Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques

214. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
Délai de
livraison
Aptitude à
fournir de la
variété
Coût des stocks
Risque de
stocks
dormants
Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité
Politique 1 X X X X
Economies
d’échelles
Politique 2 X X X X X X
Flexibilité
montage
Politique 3 X X X X
Flexibilité usine
Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques

215. Nomenclature
Table
Support (1) Plateau (1)
Entretoise
courte (2)
Entretoise
longue(2) Pieds (4)
Code composé Code composant Libellé Quantité composition Niveau
120 Table 1 0
204 Support 1 1
206 Plateau 1 1
204 Support 1 1
310 Entretoise courte 2 2
311 Entretoise longue 2 2
312 pied 4 2