O documento descreve a jornada de implantar métodos ágeis como Scrum e Kanban em uma organização pública, enfrentando resistências iniciais e adaptando as práticas ao contexto. Após testes com quadros Kanban, todos os times adotaram reuniões diárias e visibilidade, melhorando o fluxo de trabalho entre seções. Apesar de desafios como falta de autonomia, a abordagem ágil promoveu engajamento e compreensão mútua.

2. Levando a Agilidade para Além
do Desenvolvimento de Software
na Administração Pública
AVELINO FERREIRA GOMES
SONIA MOREIRA GOLDZWEIG

4. Mostra de Qualidade do Poder Judiciário 2013

5. Scrum Gathering Rio 2014

6. Scrum Gathering Rio 2015

7. • Implantar Ágil para desenvolver software em uma
organização fortemente hierarquizada
• Incluir um deficiente visual no time Scrum com
gestão visual
• Motivar e liderar um time de servidores públicos

9. Tudo começou com uma mudança de gestão...

10. 6 seções - 39 funcionários – 10 colaboradores

11. • Quantidade média de seções
por coordenadoria: 2,89
• Quantidade média de pessoas
por coordenadoria: 11,40

12. • O que cada um está fazendo?
• Quais são as prioridades?
• Quais são as urgências?
– Caso CCJE
• O que está atrasado?
• Quais são as próximas
entregas?
Muitas perguntas e poucas respostas claras

13. • Quebrar a resistência de que o
Scrum e Kanban só servem para
desenvolvimento.
• Medo das pessoas de serem
obrigadas a utilizar Métodos Ágeis.
– “Vou ter que usar o Kanban na
minha seção?”
– “Isso não serve para área de
suporte.”
• Envolver o CIO no processo.

14. • Transformar um grupo gestores em um Time
– Removendo as separações entre as Seções
– Encontros semanais no formato Daily Meeting
• Transparência
– Colocar no Quadro TaskBoard todas as
respostas:
• O que havia para fazer e o que estava
sendo feito
• O que estava atrasado, as urgências e
prioridades
– Deixar claro que o trabalho de um está
fortemente ligado ao trabalho do outro
– Estimar tamanho das tarefas

16. Na coluna FEITO a
coisa mais bacana
que cada seção fez
Interação entre
as seções

17. ● Avatares
● Ampliação e adaptação do quadro
● Coluna FAZENDO mais realista
● Estimativas de tamanho dos projetos

18. Os outros tinham
uma visão
distorcida do
trabalho da Seção

19. Retirada do
“puxadinho”
Reforma total do
quadro

24. ”Estou
aguardando...”
Priorização do CIO

26. • “Estou me enxergando no
quadro. Consigo ver aí o que eu
faço, as pendências e os
problemas que tenho”.
• “Ficou clara a minha interação
com as outras Seções.”
• O CIO conseguiu explicitar de
forma objetiva as prioridades
para a TI.

28. Coluna
FAZENDO
bem mais realista

32. • Não espere ter condições ideais
para começar a usar métodos
ágeis...
• Comece com o que tem, usando
a criatividade!

33. • Depois de um mês e meio, o
quadro definitivo ficou pronto
• Nesse tempo o time já havia
criado três versões do quadro
provisório
• O processo de formação do
time já estava acontecendo

36. • Estamos sob o “Efeito Kriptonita”
– Superman no planeta dele não
tem poder
• Precisamos de ajuda externa:
coaching, capacitação, troca de
experiências...

37. • Kanban
– Por que Kanban e não Scrum?
– Porque precisávamos fugir do
paradigma de que Métodos Ágeis
só servem para Desenvolvimento
de Software.
– 4 das 6 Seções tinham mais
atividades de suporte do que de
desenvolvimento de projetos.

39. • 1 time de operação e suporte
passou a fazer reuniões diárias no
quadro.
• Peer pressure
– Diante desse cenário as outras
seções também começaram a
fazer as reuniões diárias no
quadro.
• O quadro deixa de ser dos chefes e
passa a ser de todos os times.

40. Avatares dos
membros do Time
Limite do WIP
(Work in Progress)

41. • “Comecei a ver o meu trabalho
dentro da Seção”
• “Vejo o que a Seção faz e como
estou inserido nesse trabalho”
• “Agora sei quais projetos estão
sendo desenvolvidos. Como
tenho horário diferenciado, não
sabia de quase nada”.

42. • Os times criaram os quadros em
seus espaços
• Quadro compartilhado ficou
para uma visão macro, gerencial

45. Primeiro quadro -
fluxo de trabalho
em semanas

50. • Como priorizar os projetos da TI
para a TI?
– Migração de servidores
– Aquisição de Datacenter
– Renovação de certificados
digitais A1

51. • Buy a Feature
• Trabalho conjunto
– “Clientes”
– Gestores
– CTO
– CIO

55. • Nem tudo deu certo
– Alguns quadros pararam de
evoluir
– Não houve retrospectivas
– Daily meetings pararam de
acontecer
• Quadro ficou no escuro!

58. • Temos que obedecer a hierarquia.
• Dar satisfação e respostas sobre o que
fazemos.
• Seguir regras, normas e legislações
rígidas e, algumas vezes, bem antigas.
• Conseguir dinheiro é um processo difícil e
burocrático.
• Todos os gastos devem ser formalmente
justificados e são auditados.
• Nossa liberdade de experimentação é
limitada.

59. • Na Startup você tem gente motivada
para criar algo novo. Se as coisas não
dão certo, elas simplesmente se
separam.
• No governo você tem que motivar
quem está ali e se não der certo, todos
continuam ali.
Mesmo assim podemos utilizar Métodos
Ágeis no Governo, só precisamos adequar
ao nosso contexto.

61. • Tudo começa com a criação de
um bom PB, com User Stories
(US) bem definidas, bem
estruturadas e descritas.
• Depois essas US’s são priorizadas
pelo PO e desenvolvidas pelo
Time.
• Então...É o PO que escreve o PB?

62. • Essa foi uma dificuldade que
tivemos:
– Time desenvolvendo rápido.
– Pressão para o PO definir
também rapidamente os
requisitos junto aos usuários e
elaborar o PB.

63. • Sugestão:
– Vamos falar mais sobre isso?
– Vamos compartilhar essas
experiências no próximo
Scrum Gathering?

69. Durante 20 anos nunca tive a percepção de
como as coisas funcionavam
Diversas
desenvolveu um método que me organizou a mente
vezes considerei abandonar o trabalho
Mas você com muita garra e persistência,
foi como se eu pudesse enxergar novamente
Agradeço muito a você por poder me inserir novamente no setor, e realizar
Atividades inteligentes e menos mecânicas
É do nosso empenho e esforço professional individual
que poderemos efetuar as mudanças de que o planeta
Terra tanto precisa.

70. Sonia Moreira Goldzweig
sonia.moreira@tre-rj.jus.br
Avelino F. Gomes Filho
avelino.gomes@tre-rj.jus.br