1) O artigo discute o processo de planejamento tecnológico de uma empresa de base tecnológica originada a partir de uma universidade durante a fase de pré-incubação. 2) Os autores propõem etapas para o planejamento tecnológico incluindo avaliação do potencial da tecnologia, geração de idéias de produtos, desenvolvimento de protótipos e elaboração de um plano tecnológico. 3) Conclui-se que métodos de gestão de desenvolvimento de produtos ajudaram

1. O Planejamento tecnológico de uma empresa de base tecnológica de
origem acadêmica: revelando passos necessários na etapa de pré-
incubação.
Tema 2: Empreendimentos orientados para o uso intensivo e tecnologias
Autores: Lin Chih Cheng, Pedro Drummond e Philemon Mattos.
Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar o processo de planejamento
tecnológico de uma empresa de base tecnológica, em fase de pré-incubação,
originada a partir de resultados de pesquisa da Universidade Federal de Minas
Gerais. A partir de uma metodologia de pesquisa denominada de pesquisa-
ação, uma equipe de empreendedores foi orientada ao longo de um ano e
meio, na busca de um processo que viabilizasse a incorporação da tecnologia
ao produto, e deste ao mercado. Nesse sentido, buscou-se priorizar e
desenvolver produtos que incorporassem os diferenciais da tecnologia e, ao
mesmo tempo, atendessem a necessidades dos consumidores. Dada a
carência de publicações referentes à pré-incubação, recorreu-se à literatura de
gestão de desenvolvimento de produtos, em busca de métodos e técnicas
utilizados no ciclo de desenvolvimento de produtos das grandes empresas.
Assim, três métodos, o Technology Roadmapping, o Technology Stage-Gate e
o Processo de Desenvolvimento de Produto Tradicional, foram identificados
como recursos que poderiam preencher essa lacuna. As etapas propostas para
o processo de planejamento tecnológico foram: avaliação do potencial do
resultado de pesquisa; geração/priorização de idéias de plataformas e
produtos; elaboração do roadmap tecnológico; desenvolvimento de protótipos;
e elaboração do plano tecnológico. Dentre as conclusões do trabalho, podem
ser destacadas: i) os métodos de gestão de desenvolvimento de produtos
foram importantes na estruturação do processo e na priorização dos produtos;
ii) o planejamento tecnológico levantou pontos pertinentes também para o
futuro plano de negócio da empresa; e iii) os resultados gerados nesse caso
são aprendizados importantes para os centros de empreendedorismo, agentes
que devem apoiar a pré-incubação, em um momento anterior às incubadoras.
Palavras-chave: Planejamento Tecnológico, Empresa de Base Tecnológica de
Origem Acadêmica, Pré-Incubação.
Dados dos Autores:
Lin Chih Cheng, Pós-Doutor pela HEC (Canadá). Dep. Eng. de Produção da
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Av. Presidente Antônio
Carlos, 6627, PCA/Campus (sl. 275), CEP 30161-010, Belo Horizonte/MG,
(T)+55-31-3499-4903, lincheng@dep.ufmg.br.
Pedro Drummond, Mestre em Eng. de Produção pela UFMG (Brasil). Dep.
de Engenharia de Produção da UFMG. Av. Presidente Antônio Carlos, 6627,
PCA/Campus (sl. 277), CEP 30161-010, Belo Horizonte/MG, (T)+55-31-
3499-4903, pedrohfd@yahoo.com.br.
Philemon Mattos, Mestre em Eng. de Produção pela UFMG (Brasil). Dep. de
Engenharia de Produção da UFMG, Minas Gerais, Brasil. Av. Presidente
Antônio Carlos, 6627, PCA/Campus, CEP 30161-010, Belo
Horizonte/MG/Brasil, (T)+55-31-3499-4903, phmattos@yahoo.com.br.

2. The Technological Planning of an Academic Spin-off: Disclosing
Necessary Steps in Pre-Incubation Stage.
Theme 2: Enterprises oriented to the intensive use of technologies
Authors: Lin Chih Cheng, Pedro Drummond and Philemon Mattos.
Abstract: This paper presents the technological planning process of a new
academic spin-off, which resulted from an applied research at Federal
University of Minas Gerais, Brazil. Using a case-based action-research strategy,
a team of entrepreneurs was guided during a period of eighteen months, in
search of a framework which enables the incorporation of technology into
product and from it to market. Due to the lack of publications focusing on spin-
off pre-incubation, the literature of New Product Development was examined in
search for methods and techniques used by large companies in the
management of new product development cycle. In this context, three methods,
the Technology Roadmapping, the Technology Stage-Gate, and the traditional
New Product Development Process have been recognized as helpful ones. As
result of this literature review, the stages proposed for the technological
planning process are as follows: assessment of research results;
generation/choice of platforms and products ideas; elaboration of technology
roadmap; development of prototypes; and elaboration of technological plan.
Among the main conclusions of this paper, some should be emphasized: i) new
product development methods and techniques are important for structuring the
process and to prioritize product ideas; ii) information generated during the
process are useful in the spin-off s business planning; and iii) the study findings
can help entrepreneurship centers agents that support the pre-incubation
stage prior to incubators in structuring their activities.
Key Words: Technological Planning, Academic Spin-off, Pre-Incubation.
Authors Data:
Lin Chih Cheng, Post Doctorate HEC (Canada). Department of Production
Engineering of Federal University of Minas Gerais (UFMG), Brazil. Av.
Presidente Antônio Carlos, 6627, PCA/Campus (sl. 275), CEP 30161-010,
Belo Horizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, lincheng@dep.ufmg.br.
Pedro Drummond, Master in Production Engineering UFMG (Brazil).
Department of Production Engineering of UFMG, Brazil. Av. Presidente
Antônio Carlos, 6627, PCA/Campus, Cep 30161-010, Belo
Horizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, pedrohfd@yahoo.com.br.
Philemon Mattos, Master in Production Engineering UFMG (Brazil).
Department of Production Engineering of UFMG, Brazil. Av. Presidente
Antônio Carlos, 6627, PCA/Campus, Cep 30161-010, Belo
Horizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, phmattos@yahoo.com.br.

3. 1. Introdução
O empreendedorismo tecnológico que envolve a geração de empresas de
base tecnológica (EBT s) vem sendo apontado em todo o mundo como forte
tendência para as próximas décadas (NDONZUAU et al., 2002; ROBERTS,
1991). Nas universidades, a criação dos chamados spin-off s acadêmicos ou
EBT s de origem acadêmica é um fenômeno cada vez mais comum. Após a
incorporação da pesquisa ao ensino, no final do século XIX, essas instituições
passam atualmente por outra revolução: a capitalização do conhecimento
(ETZKOWITZ, 1998). Nesse sentido, a mentalidade acadêmica, voltada para o
avanço da ciência e a publicação, vem sendo ampliada na direção de uma
mentalidade empreendedora, focada também em pesquisas com aplicação
prática e que gerem desenvolvimento econômico e social (PLONSKI, 1999).
Na literatura, são apontados modelos internacionais de apoio a esse tipo de
empreendedorismo, como o processo empreendedor, proposto por GASSE
(2002), que se divide em quatro estágios: conscientização, pré-incubação,
incubação e implementação das empresas. O primeiro visa conscientizar
docentes e discentes para a importância de gerar valor econômico a partir das
pesquisas. O segundo abrange o planejamento inicial e a estruturação das
idéias em projetos empresariais. O terceiro, por sua vez, compreende o
amadurecimento dos projetos, em geral dentro de incubadoras de empresas. E
o quarto, por fim, corresponde à consolidação das empresas já inseridas de
forma independente no mercado (muitas vezes, em parques tecnológicos).
No Brasil, apesar das experiências internacionais bem sucedidas, percebe-se
um desconhecimento em relação às formas de apoiar e promover esse tipo de
empreendedorismo, especialmente na fase crítica de planejamento inicial dos
negócios (ANPROTEC, 2003; PLONSKI, 1999). Embora os elos finais do
processo supracitado (incubação e implementação) venham sendo fortalecidos
nos últimos anos, com o constante lançamento de projetos de incubadoras e
parques tecnológicos, o mesmo não se pode dizer dos elos iniciais. O conceito
de centro de empreendedorismo agente dedicado exclusivamente aos
estágios de conscientização e pré-incubação ainda é pouco difundido. Assim,
estes acabam sendo negligenciados ou atendidos de forma ineficiente pelas
próprias incubadoras, o que prejudica a estruturação das EBT s iniciantes.
Para que os esforços dos empreendedores sejam direcionados de maneira
eficiente desde o início, a pré-incubação é chave. De um lado, a trajetória das
tecnologias até produtos de valor agregado deve ser definida em um
planejamento tecnológico. Do outro, é preciso avaliar a viabilidade econômica e
financeira do projeto, o que pode ser feito através de um plano de negócio
(NDONZUAU et al., 2002). Nesse sentido, o presente trabalho concentrou suas
atenções no primeiro momento, de planejamento tecnológico, ainda pouco
abordado na literatura de empreendedorismo tecnológico.
Para compreender mais a fundo essas questões, uma EBT da Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG), em fase de pré-incubação, foi acompanhada
ao longo de um ano e meio. Nesse período, o objetivo estabelecido foi a

4. proposição de um processo de planejamento tecnológico, estruturado em
etapas e pontos de decisão, que possibilitasse a integração do trinômio
tecnologia, produto e mercado (TPM) de forma consistente ao planejamento
inicial da EBT. Naquela ocasião, os autores faziam parte da equipe do Centro
de Empreendedorismo Tecnológico e Inovação da Escola de Engenharia da
UFMG (EMPREENDE), que apresentava uma linha de atuação voltada para
atender exatamente às etapas de conscientização e pré-incubação.
Este trabalho encontra-se dividido em cinco partes, além desta introdução. A
primeira faz uma análise do planejamento inicial nas EBT s, posicionando o
planejamento tecnológico como uma demanda latente. A segunda discute esse
processo de planejamento, apresentando métodos e técnicas que podem
auxiliar em sua estruturação. A terceira apresenta a metodologia de pesquisa
utilizada. A quarta, por sua vez, destaca o caso investigado, mostrando como
os recursos teóricos foram adaptados para auxiliar os empreendedores. E a
quinta, por fim, apresenta as principais conclusões do trabalho.
2. O Planejamento Inicial nas Empresas de Base Tecnológica (EBT s)
Um planejamento inicial consistente é determinante para aumentar as chances
de sucesso de uma EBT no mercado. Os esforços despendidos pelos
empreendedores nesse momento representam, em geral, tempo economizado
adiante, diminuindo riscos e problemas futuros (DOLABELA, 1999a). Nesse
tipo de empreendimento, além de conhecer o mercado e seus potenciais
consumidores, preocupação inerente a qualquer tipo de negócio, os
empreendedores precisam estar atentos ao desenvolvimento de novas
tecnologias e à constante incorporação destas em produtos de valor agregado.
Segundo MEYER & ROBERTS (1988) e ROBERTS (1990), tem sido
constatado, em experiências norte-americanas, que o sucesso das EBT s nos
primeiros anos de vida está bastante relacionado ao foco tecnológico e
mercadológico que os empreendedores dão para o desenvolvimento dos
produtos. Essa posição é reforçada por CLARK & WHEELWRIGHT (1992),
COOPER (1993) e PAVIA (1990), que apontam ainda que o desenvolvimento
de produtos ocupa um papel estratégico na estruturação do negócio e contribui
de maneira fundamental para a sobrevivência de uma empresa.
Na prática, entretanto, o que se verifica é que as EBT s tendem a preterir essa
gestão do desenvolvimento dos produtos e a concentrar suas atividades de
planejamento apenas nos modelos tradicionais de planos de negócio
(DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; FILION, 2001; TIMMONS, 1999). Essa
tendência revela uma fraqueza, já que é possível apontar uma carência nesses
modelos com relação ao alinhamento das questões de tecnologia e produto às
de mercado (ROBERTS, 1983). Esse quadro dificulta o surgimento de negócios
robustos, principalmente no contexto acadêmico, no qual os empreendedores
em geral apresentam pouca habilidade empresarial (VOHORA et al., 2004).
De acordo com NDONZUAU et al. (2002), o processo de criação de um spin-off
acadêmico pode ser dividido em quatro etapas principais (figura 1): i) geração
de idéias a partir de resultados de pesquisa; ii) finalização do projeto do novo

5. negócio (planejamento tecnológico e plano de negócio); iii) lançamento do spin-
off; e iv) fortalecimento econômico da nova empresa.
Figura 1 O processo de criação de um spin-off acadêmico.
Fonte: adaptado de NDONZUAU et al., 2002 (p.283).
Nessa abordagem, é necessário que os projetos de negócio sejam alvo de um
planejamento mais completo ao longo de sua pré-incubação. Nesse sentido,
para potencializar as oportunidades identificadas, deve ser feito não apenas um
plano de negócio, avaliando a viabilidade econômica do empreendimento, mas
também um planejamento tecnológico, que contemple o desenvolvimento de
produtos e alinhe o trinômio TPM de maneira consistente.
Assim, percebe-se uma necessidade de ampliação do atual escopo de
planejamento inicial das EBT s. Além do plano de negócio tradicional, seria
importante a realização de um planejamento tecnológico, definindo quais
seriam os produtos a serem lançados ao longo do tempo. O resultado desse
processo constituiria uma espécie de plano tecnológico documento que
explicitasse a caminhada das tecnologias até o mercado.
O propósito desse planejamento estaria em investigar mais a fundo as diversas
possibilidades de exploração industrial da tecnologia. Seu principal resultado
esperado é o desenvolvimento das primeiras versões (protótipos) dos produtos,
processos ou serviços de valor agregado. Estes possibilitariam não apenas
verificar se a produção poderia ser estendida a uma escala industrial mais
elevada, mas também mostrar para os potenciais consumidores e parceiros o
potencial tecnológico das soluções, ou seja, quais problemas práticos ela é
capaz de solucionar (NDONZUAU et al., 2002).
O processo de planejamento tecnológico, nesse sentido, deve estimular a
coleta e a análise de informações referentes ao trinômio tecnologia, produto e
mercado (TPM), importantes tanto na estruturação do negócio, quanto no
desenvolvimento de seus primeiros produtos. O envolvimento dos
empreendedores com essas questões, desde o início, é apontado como
fundamental para levar as tecnologias dos laboratórios até o mercado
(CHENG, DRUMMOND & MATTOS, 2004; MARKHAM, 2002).
Enquanto os modelos de planos de negócio já se encontram bastante
consolidados, as publicações da área de empreendedorismo tecnológico ainda
não apresentam trabalhos que contemplem a estruturação do processo de
planejamento tecnológico em uma seqüência lógica de etapas e atividades.
Essa escassez de estudos pode ser explicada, em parte, pelo caráter bastante

6. particular de cada spin-off acadêmico: os passos a serem dados dependem
sempre das especificidades de cada ambiente e das competências possuídas
por cada equipe de empreendedores acadêmicos.
No sentido de estruturar esse processo, formulou-se a proposição (hipótese) de
que a área de gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) poderia
disponibilizar os recursos teóricos e práticos necessários, trazendo as
ferramentas utilizadas pelas grandes empresas para orientar a trajetória de
suas tecnologias até o mercado, ao longo do processo de desenvolvimento de
novos produtos (CHENG, 2000; COOPER, 1993; MARKHAM, 2002).
3. O Processo de Planejamento Tecnológico: métodos e técnicas de apoio
Nas últimas décadas, a capacidade de lançar novos produtos no mercado tem
sido considerada chave para a manutenção da competitividade e do
crescimento das empresas (GRIFFIN & PAGE, 1996). Nesse ciclo de
desenvolvimento de produtos, métodos e técnicas são apontados para auxiliar
as empresas na estruturação do processo e na organização do trabalho, tanto
em nível estratégico (grupo de projetos) quanto operacional (projeto específico)
(CHENG, 2000). Dentre esses, alguns apresentam potencial para preencher
algumas lacunas de planejamento nas EBT s.
Em nível estratégico, o Technology Roadmapping (TRM) (PHAAL et al., 2001)
é um método bastante utilizado. Em nível operacional, dois processos se
destacam: o technology stage-gate (TSG) (COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT, 2002; MARXT et al., 2004) e o processo de desenvolvimento
de produto (PDP) tradicional (COOPER, 1993). A figura 2 apresenta a
seqüência de aplicação desses recursos, sugerida pela literatura de GDP.
Figura 2 A seqüência de aplicação dos métodos e técnicas na GDP.
Em conjunto, esses recursos teóricos apresentam potencial para apoiar a
trajetória das tecnologias até a comercialização. Em síntese, as idéias de
produtos avaliadas com auxílio do método TRM, podem ser priorizadas
progressivamente até a definição de alguns conceitos de produtos. Estes, por
sua vez, devem entrar em um processo formal de desenvolvimento. No caso de
projetos onde as tecnologias ainda não estão maduras (envolvendo a
realização de P&D), deve-se acrescentar ao PDP tradicional alguns estágios
iniciais para finalização da tecnologia e confirmação de seu potencial comercial
(produtos que a mesma pode gerar). Esses estágios correspondem ao TSG.

7. 3.1. O método Technology Roadmapping (TRM)
Segundo KAPPEL (2001), as empresas atuais precisam ser mais pró-ativas em
relação às mudanças tecnológicas e ao gerenciamento estratégico de suas
tecnologias. O método TRM, nesse sentido, possui uma estrutura de trabalho
flexível, utilizada por grandes, médias e pequenas empresas no apoio ao
planejamento estratégico. Este tem como principal objetivo auxiliar a integração
estratégica do trinômio TPM, ao longo do tempo (figura 3) (PHAAL et al., 2004).
Figura 3 Estrutura básica do método TRM.
Fonte: Adaptado de PHAAL et al. (2001), p. 1.
O surgimento do método na Motorola é apontado como resultado, ao longo dos
anos, da habilidade interna de desenvolver produtos e de criar processos para
agilizar o lançamento destes no mercado (WILLYARD & McCLEES, 1987).
Seus principais benefícios são: i) facilitar a visualização das lacunas no
processo de planejamento, alinhando metas futuras e atividades presentes na
empresa; e ii) promover a integração entre as áreas funcionais do negócio,
através da comunicação, compartilhamento de informações e visualização dos
mapas estratégicos (roadmaps) (PHAAL et al., 2004).
Os resultados do TRM serão sempre definidos pela abrangência desejada
desses roadmaps. Um nível mais amplo permitirá a visualização dos possíveis
projetos de desenvolvimento ao longo do tempo, tornando a análise mais
estratégica. Em abordagens focadas em um único produto, as análises já se
tornam mais operacionais. Nesse sentido, a contribuição do TRM pode variar
desde a geração de idéias de novos produtos, com base em uma tecnologia,
até a definição das funcionalidades a serem incorporadas em um determinado
produto ao longo do tempo. Em ambos, o método prepara conceitualmente a
entrada dos projetos no processo de desenvolvimento de produtos (PDP).
3.2. O Technology Stage-Gate (TSG)
Em setores empresariais dinâmicos ou mesmo em ambientes acadêmicos, nos
quais as empresas lidam constantemente com as incertezas inerentes ao
desenvolvimento de novas tecnologias, o TSG (COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT, 2002; MARXT et al., 2004) é considerado um processo
adequado para gerenciar os esforços iniciais de desenvolvimento de produtos.
Para isso, é recomendada uma lógica de etapas, atividades, controles e

8. resultados móveis, possibilitando que metas e estágios sejam inseridos sempre
que necessário, até o amadurecimento da tecnologia (MARXT et al., 2004).
A introdução de uma maior disciplina ao longo das atividades de P&D, nesse
sentido, parece render bons resultados para as empresas. A estruturação de
um processo com base no TSG parece aumentar o rigor científico das
pesquisas, evitando a perda de foco com problemas rotineiros (AJAMIAN &
KOEN, 2002). Essa disciplina torna-se importante em um contexto empresarial,
focado em resultados (COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2002).
Em síntese, o objetivo do TSG está em formalizar o desenvolvimento das
tecnologias para permitir que essas viabilizem produtos com bom potencial
comercial. Seus resultados, na maioria das vezes, permitem a entrada já em
estágios avançados do processo de desenvolvimento de novos produtos
(COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2002).
3.3. O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tradicional
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser representado
como um funil. Em sua entrada, existem inúmeras idéias a serem investigadas,
frutos de oportunidades identificadas e geradas pela empresa (sugestão de
clientes, fornecedores, etc). Dadas as limitações de recursos, apenas as
melhores são selecionadas para desenvolvimento e resultam em lançamentos
no mercado. A utilização de um funil e não de um túnel remete as
empresas ao fato de que nem todas as idéias podem chegar às etapas
avançadas de desenvolvimento, devendo haver a priorização das mais
promissoras (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).
A estrutura tradicional do PDP (figura 4) é composta por estágios com
diversas atividades e pontos de decisão, nos quais a viabilidade de
continuação dos projetos é avaliada. Os passos a serem dados variam de
acordo com as especificidades de cada contexto. Em projetos nos quais as
tecnologias já se encontram mais consolidadas, o PDP tradicional apresenta
bom potencial para atender às necessidades das empresas. Este funciona
como um guia para levar as idéias de produtos até o lançamento no mercado.
Figura 4 O Processo Tradicional de Desenvolvimento de Novos Produtos (Stage-Gate).
Fonte: Adaptado de COOPER (1993), p. 108.
Os benefícios da aplicação de um PDP estruturado são claros. O processo é
visível, relativamente simples e fácil de entender, podendo ser adaptado a
diversas realidades. As deficiências de disciplina encontradas em várias

9. empresas podem ser corrigidas, criando objetivos claros, a partir da definição
dos resultados esperados em cada ponto de decisão (COOPER, 1993).
4. Metodologia de Pesquisa
A pesquisa-ação foi selecionada como metodologia (estratégia) de pesquisa
(SUSMAN & EVERED, 1978; BURRELL & MORGAN, 1979; THIOLLENT,
1996,1997; COUGHLAN & COGHLAN, 2002). Esta é uma estratégia qualitativa
(embora possa utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a coleta de
dados), participativa (pesquisador e pesquisado caminham lado a lado) e que
promove a transformação organizacional (interferindo no objeto pesquisado,
buscando mudanças e potencializando os envolvidos).
Seu objetivo é aproximar ao máximo o pesquisador do objeto pesquisado. Essa
proximidade permite que, através de um esforço pontual de pesquisa e da
definição de ações concretas, sejam aumentados o conhecimento e a
consciência dos envolvidas quanto aos problemas da organização. Os projetos
de pesquisa-ação devem ser compreendidos como estudos de situações
específicas, que não objetivam a criação de conhecimento universal. Apesar
disso, o acúmulo de um grande número de intervenções em casos específicos
pode contribuir para a evolução da teoria até conclusões mais gerais.
No caso prático investigado, a pesquisa-ação seguiu sempre quatro grandes
fases, aplicadas de forma cíclica: diagnóstico inicial, planejamento da ação,
implementação e análise dos resultados. Para permitir uma reflexão científica
das atividades desenvolvidas ao longo de um ano e meio, essas fases guiaram
metodologicamente a implementação do processo de planejamento tecnológico
inicial proposto para a EBT acadêmica, composto por seis etapas principais.
5. O Processo de Planejamento Tecnológico em uma EBT acadêmica
Ao contrário de outras investigações, o presente trabalho não foi realizado em
uma organização consolidada, tampouco constituída formalmente. O ambiente
de investigação, no caso, foi formado por uma equipe de pesquisadores da
UFMG com algumas pesquisas aplicadas desenvolvidas em laboratório; um
empresário, com vasta experiência na área comercial; e uma idéia de
empreendimento comum em mente.
Algumas dificuldades, porém, eram vislumbradas pela equipe para levar suas
tecnologias até o mercado. Em termos operacionais, o processo de
incorporação das tecnologias em produtos não era trivial. As etapas de
desenvolvimento e o caminho entre laboratório e escala industrial não eram
dominados. Em termos gerenciais, o empresário possuía pouca experiência de
planejamento, baseando grande parte de suas decisões em sua intuição.
Nesse contexto, a presença de facilitadores externos parecia uma
necessidade, tendo em vista minimizar essas dificuldades. Com esse propósito,
iniciou-se o acompanhamento da potencial EBT, contribuindo com orientações
e conhecimentos não dominados dentro da equipe. O foco, entretanto, sempre
esteve no aprendizado e na transmissão de conhecimentos, uma vez que os

10. empreendedores deveriam ser capacitados para realizar as mesmas
atividades, futuramente, na ausência de participantes externos.
A partir da formalização de um acordo de sigilo, houve um diagnóstico inicial do
contexto, buscando a definição de um objetivo para o trabalho, que alinhasse
as aspirações dos envolvidos com as necessidades de aprendizado
apresentadas pelos autores. Assim, o objetivo ficou estabelecido como: realizar
um planejamento tecnológico da futura EBT, possibilitando a investigação do
potencial comercial da tecnologia (plano tecnológico) e a priorização dos
primeiros produtos a serem desenvolvidos.
5.1. A estruturação do processo de planejamento tecnológico
Na busca do objetivo estabelecido, a equipe conhecia, até então, apenas as
entradas resultados de pesquisa acadêmica e as saídas esperadas do
trabalho um plano tecnológico e o desenvolvimento dos primeiros protótipos.
Essa caminhada, entretanto, não estava clara na literatura (figura 5).
Figura 5 As lacunas teóricas existentes para o planejamento tecnológico de um spin-off acadêmico.
Fonte: adaptado de NDONZUAU et al., 2002 (p.283).
Para subsidiar o planejamento tecnológico da EBT foram utilizados os métodos
e técnicas apresentados na parte 3. Dadas as saídas esperadas, esses
recursos teóricos precisaram ser adaptados ao contexto e auxiliaram em duas
dimensões básicas: na estruturação do processo de planejamento, em etapas,
atividades e pontos de decisão; e na priorização dos possíveis produtos, para
desenvolvimento dos primeiros protótipos em laboratório.
A princípio, os resultados esperados do desenvolvimento da tecnologia em
laboratório eram bastante incertos. Seu potencial em termos de plataformas
base tecnológica comum da qual diversos produtos derivativos podem ser
desenvolvidos e produzidos (MEYER, 1997) e produtos a serem gerados
ainda não estava claro. Assim, buscou-se capacitar a equipe para gerir esse
desenvolvimento com maior foco no mercado. Seguindo a teoria recomendada,
o TSG e o PDP tradicional constituíram a base para a estruturação do
processo. Neste, esperava-se que os resultados de pesquisa pudessem ser
avaliados e investigados de maneira progressiva, até a elaboração de um
documento final com as conclusões geradas (plano tecnológico).
Para que esse conhecimento permitisse a priorização dos produtos que fossem
as melhores oportunidades de negócio, adotou-se o método TRM (PHAAL et
al., 2004). Sua lógica deveria permear a integração do trinômio TPM, facilitando

11. a identificação das oportunidades comerciais viabilizadas pela tecnologia e a
seleção dos primeiros produtos a serem desenvolvidos.
Com base nesse arcabouço teórico e nas necessidades práticas apresentadas,
um processo de planejamento tecnológico inicial foi implementado, ao longo de
um ano e meio (figura 6). Este foi estruturado em seis etapas, compostas por
diversas atividades. Os pontos de decisão (PDx) possibilitaram a revisão destas
e a proposição de melhorias e ajustes no processo.
Figura 6 O processo de planejamento tecnológico da EBT: proposta inicial.
É possível afirmar que, na prática, a utilização dos métodos e técnicas da GDP
não seguiu a mesma seqüência prescrita na literatura. Adaptados ao contexto e
às contingências da EBT iniciante, esses foram aplicados muito mais em
paralelo, do que em uma seqüência linear. Em relação ao nível de
abrangência, esses recursos teóricos se mostraram flexíveis ao longo das
etapas, fomentando desde a análise de produtos específicos (operacional) até
a visualização do negócio como um todo (estratégico).
Em seguida, duas tabelas resumem os resultados da implementação e as
conclusões viabilizadas pelo caso prático. Na tabela 1, é feito um resumo dos
objetivos, das atividades realizadas e das decisões tomadas a cada etapa, com
seus respectivos critérios. Na tabela 2, por sua vez, encontra-se uma breve
análise da duração, do nível de análise, dos métodos e técnicas recomendados
(para a estruturação do processo de planejamento e para a integração do
trinômio TPM), das principais limitações e das possíveis melhorias nessas
mesmas etapas. Com base nessa análise, esperam-se apontar possíveis
melhorias no processo proposto inicialmente.

12. Tabela 1 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: etapas, atividades, decisões e critérios.

13. Tabela 2 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: análise dos resultados.

14. Conforme visto, esse processo inicial revelou, ao longo de sua execução,
importantes ensinamentos. Em termos de etapas e atividades, quando essas
foram realizadas da maneira recomendada pelos facilitadores, a maioria se
mostrou adequada ao contexto investigado, trazendo bons resultados tanto em
relação ao processo de planejamento, quanto na priorização dos produtos a
serem desenvolvidos através da progressiva integração do trinômio TPM.
Na prática, porém, essas recomendações nem sempre foram seguidas. Nesse
sentido, as diferenças entre o processo inicial e os resultados finais
constituíram as principais riquezas do trabalho. Foram estas que permitiram
reflexões quanto a um processo ainda mais aderente à realidade da EBT.
Além das diversas melhorias pontuais levantadas na tabela 2, duas mudanças
mais profundas puderam ser apontadas. Foram elas: i) integrar as etapas 2, 3 e
4 em uma única; e ii) dividir a etapa 5 em duas distintas.
Em relação à primeira mudança, caso a coleta de informações pertinentes ao
trinômio TPM fosse aprofundada desde o início, a etapa de priorização
preliminar (terceira), poderia, dessa forma, ser considerada desnecessária. A
avaliação mais direta das idéias geradas, nesse sentido, com a clara definição
dos critérios de priorização, poderia agilizar muito o processo de planejamento
tecnológico da EBT, fazendo com que os 12 meses gastos com essas etapas
na implementação original pudessem ser reduzidos. Essa nova etapa
envolveria a geração e a priorização de idéias de plataformas e produtos,
abrangendo as atividades originalmente recomendadas para as etapas 2 e 4.
Em relação à segunda mudança, esta tornaria mais visíveis duas etapas que,
apesar de sua importância, ficaram englobadas em uma única (5) no processo
inicial. Essas seriam, pela ordem: a elaboração do roadmap tecnológico e o
desenvolvimento de protótipos (produtos). Na primeira, as idéias de produtos
priorizadas teriam a integração do trinômio TPM revisada, aumentando a
certeza quanto ao seu desenvolvimento em laboratório. Na segunda, uma vez
visualizado o roadmap, a implementação dos primeiros protótipos em
laboratório possibilitariam a agregação de outros métodos e técnicas mais
operacionais, que suportariam a transição até a planta industrial e tornariam os
cronogramas de lançamento de produtos mais factíveis.
A partir dessas mudanças, foi possível estruturar uma proposta final para o
processo de planejamento tecnológico, mais adequado à realidade da EBT
investigada. Este está ilustrado na figura 7.
Nessa versão final do processo, o papel de cada um dos métodos e técnicas
da GDP (TRM, TSG e PDP) fica mais claro. O TSG fomentaria mais o início do
processo, em suas duas primeiras etapas, orientando a finalização das
tecnologias em laboratório e a avaliação de seu potencial comercial. O TRM,
por sua vez, apoiaria mais a terceira etapa, facilitando a visualização da
integração do trinômio TPM para os produtos prioritários e possibilitando a
entrada destes, com maior nível de certeza, em um processo formal de
desenvolvimento (PDP tradicional), na quarta etapa. Na última etapa, deveria
ocorrer a elaboração do plano tecnológico, encerrando assim o processo.

15. Figura 7 O processo de planejamento tecnológico da EBT: proposta final.
Ao contrário da seqüência prescrita na teoria, acredita-se que, nesse caso, a
aplicação inicial do TSG aprofundaria o conhecimento do trinômio TPM para os
projetos em andamento no laboratório, viabilizando a elaboração de um
roadmap tecnológico mais rico, com auxílio do método TRM. Nessas três
etapas iniciais, o nível de análise estaria sempre oscilando entre o operacional
e o estratégico. A partir da definição dos produtos prioritários, o PDP facilitaria
a visualização da caminhada destes até o mercado (em nível operacional), o
que seria documentado, ao final, em um plano tecnológico.
Nesse sentido, os métodos e técnicas utilizados pelas grandes empresas para
gerir o desenvolvimento de produtos se mostraram relevantes neste caso,
ajudando a preencher as lacunas existentes nas etapas iniciais do processo de
geração de spin-off s acadêmicos. Suas aplicações propostas (inicial e final),
entretanto, não seguem a ordem apontada na literatura de GDP. O processo de
planejamento, assim, representa um híbrido entre o arcabouço teórico e as
necessidades práticas apresentadas pelos empreendedores.
6. Conclusão
A criação de EBT s a partir de resultados de pesquisas acadêmicas representa
uma temática ainda recente. Nesse tipo de contexto, as questões a serem
exploradas são complexas. A utilização de uma estratégia de pesquisa que
aproxima os facilitadores do objeto investigado, nessa perspectiva, pôde ser
considerada bastante adequada. Embora a teoria tenha sido um suporte
importante ao processo de planejamento apresentado, muitas vezes a prática
exigiu conhecimentos e habilidades que fugiram às convenções teóricas.
Acredita-se que cada caso apresentará contingências, devendo haver atenção
com relação a esses aspectos para um bom andamento das atividades.

16. Na visão dos empreendedores, o processo de planejamento tecnológico
auxiliou principalmente nos seguintes pontos: redução das incertezas (maior
segurança nas escolhas); organização das idéias geradas; conhecimento das
próprias capacidades e competências; maior estímulo pela presença de
facilitadores externos, que também apostavam no sucesso do novo
empreendimento; maior espírito de equipe e união; elaboração de um
cronograma, que tornou a realização das tarefas mais rápida e disciplinada;
ampliação da rede de contatos através do EMPREENDE; e maior segurança e
sintonia no relacionamento interno da equipe. Essas impressões foram
extraídas em depoimentos solicitados ao longo das interações.
Sabendo das lacunas teóricas existentes nos estágios iniciais de criação dos
spin-off s acadêmicos, o presente trabalho representa uma primeira tentativa no
sentido de vislumbrar alguns passos necessários na pré-incubação. Assim, ao
estruturar o planejamento tecnológico de uma EBT, este se posiciona como um
caso específico, no qual esse momento do ciclo de vida desses
empreendimentos é um pouco mais detalhado. Tendo em vista o índice
decrescente de ocupação das incubadoras de empresas brasileiras nos últimos
anos (ANPROTEC, 2003), acredita-se que a realização desse tipo de
planejamento, focado no trinômio TPM, possa ajudar a reverter esse quadro,
viabilizando a entrada de projetos mais robustos no período de incubação.
Em relação aos agentes institucionais, os ensinamentos e os resultados
gerados podem ser utilizados como informação para o aperfeiçoamento de
serviços de suporte ao empreendedorismo tecnológico em ambientes
acadêmicos. Essas reflexões são especialmente relevantes para os centros de
empreendedorismo, como o EMPREENDE, que devem atuar em um momento
anterior às incubadoras de empresas.
Embora esta pesquisa não estivesse focada no planejamento comercial da
EBT, acredita-se que um planejamento tecnológico consistente com a
elaboração de um plano tecnológico constitua uma fonte rica de informações
para a elaboração do plano de negócio da empresa, incluindo não apenas
questões de mercado, mas também organizacionais, estratégicas e financeiras.
Nesse sentido, um ponto a ser aprofundado em estudos futuros seria a criação
de um documento ou processo de planejamento único, que conseguisse alinhar
o planejamento tecnológico ao comercial. Esse documento constituiria uma
espécie de Plano de Negócio Estendido , podendo atender de maneira mais
eficiente às necessidades de planejamento das EBT s iniciantes.
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