“REINGENIERIA DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES NO LUCRATIVAS” (Marco teórico aplicado a un caso práctico) En la presentación, “El gusano Ramnit: Como afecta la Reforma Fiscal a las Instituciones Civiles no Lucrativas” -que se encuentra disponible en esta página-, comentamos que en Guatemala los Decretos números 04-2012 y 10-2012, el Congreso de la República introdujeron cambios en las reglas tributarias aplicables a las Instituciones Civiles no Lucrativas, que impactan significativamente las operaciones de dichas instituciones. En esta oportunidad, en la presentación que acompañamos, describimos el marco teórico utilizado en la reingeniería de los procesos de una Institución Civil no Lucrativa, llevada a cabo para adecuar sus operaciones a dicho marco legal.

1. REINGENIERIA DE PROCESOS
EN LAS INSTITUCIONES NO
LUCRATIVAS
(Marco teórico aplicado a un caso práctico)
5 de septiembre 2013

2. Reingeniería de procesos:
 La reingeniería de procesos es un método mediante el
cual, en función de las necesidades de la institución,
se rediseñan radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas de
rendimiento.
 La reingeniería de procesos implica un cambio radical
en la forma de concebir las instituciones, ya que éstas
dejan de observarse como funciones o tareas, para ser
visualizadas en términos de procesos.

3.  La reingeniería de procesos analiza los procesos, los
observa completos desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener valor para la institución.
 Aunque las tareas individuales son importantes para el
desarrollo de los procesos, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de
ellas importa si la institución no recibe el producto final
esperado en tiempo y forma.

4.  La reingeniería de procesos cambia las preguntas
“¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la
pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la
pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos
haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo
correcto?” Hacer estas preguntas obliga a la institución
a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus operaciones.
 La reingeniería de procesos implica borrar todo lo
pasado y empezar de nuevo. Se determina primero
qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se
olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

5. El proceso de reingeniería:
1. Realizar un diagnóstico
para comprender las
necesidades de la
institución
2. Determinar el
nuevo papel
de la
institución
3. Comprometerse
con el cambio
requerido
4. Rediseñar los
procesos clave
no los
subprocesos
5. Comunicar los
cambios
requeridos y
sus
beneficios
6. Brindar capacitación y
entrenamiento
7. Implementar los
cambios requeridos

6. 1. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO PARA
COMPRENDER LAS NECESIDADES DE LA
INSTITUCION
 Muchas veces, las necesidades de las instituciones
parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se
comprenden en forma acabada, si no se realiza un
diagnóstico completo de los procesos. En nuestro
caso. La institución resultó estar comprendida en el
quinto grupo.
 Quinto Grupo: Este grupo está conformado por
instituciones que para cumplir con los fines para los
que fueron creadas gestionan fondos en donación,
pero como los mismos son insuficientes, para lograr la
auto sostenibilidad obtienen ingresos mediante la
realización de actividades mercantiles con finalidad
social.

7. 2. DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DE LA
INSTITUCION
 La dinámica de los mercados imprimen
mayores exigencias de adaptación y
respuestas flexibles. La institución debe
rediseñarse de tal forma que permita obtener
procesos robustos con mayor probabilidad de
éxito. Si la institución, está mal enfocada,
todas las acciones emprendidas estarán, por
definición, equivocadas ¿La institución tendrá
posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué
podría hacer la institución para cambiar las
reglas de juego, aunque esto fuera muy difícil?

8.  En nuestro caso para determinar el nuevo
papel de la institución se analizaron 3
opciones:
 OPCION A: rediseñar la institución retomando
la esencia inicial de las fuentes de
financiamiento sobre las cuales fue fundada.
 OPCION B: organizar una entidad lucrativa y
rediseñar la no lucrativa como una institución
con un alto componente de financiamiento
empresarial.
 OPCION C: rediseñar a la institución como un
híbrido, sin afectar sus fuentes de
financiamiento.

9. 3. COMPROMETERSE CON EL CAMBIO
REQUERIDO
 La administración debe estar comprometida
realmente con el cambio requerido, de otra
forma, se irá directo al fracaso, sea que se
aplique reingeniería o cualquier otro tipo de
herramienta.
 En nuestro caso, la administración se
comprometió con la OPCION A: rediseñar la
institución retomando la esencia inicial de las
fuentes de financiamiento sobre las cuales fue
fundada.

10. 4. REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS
SUBPROCESOS
 Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto
de actividades que fluyen a lo largo de la organización
y que une varias divisiones, departamentos o
funciones en apoyo del macroproceso de la institución.
Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia de
la institución y generan la capacidad de proporcionar
productos o servicios a los clientes externos y, por lo
tanto, impactan directamente en los resultados de la
institución.
 En nuestro caso se rediseñaron los procesos clave
relacionados con las fuentes y usos de fondos.

11. 5. COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS
BENEFICIOS
 En nuestro caso, seguimos el esquema de
comunicación que se indica a continuación:
5.1
Proceso
original
5.2
Proceso
nuevo
5.3
Responsable
Interno
5.4
A quién
afecta
el
cambio
5.5
Que es lo que
perseguimos
5.6
Cambios
requeridos

12. 6. BRINDAR CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
 El rediseño de los procesos es un cambio
radical y estructural, y por lo tanto afecta
directamente la cultura de la institución.
 Los procesos y la tecnología pueden cambiar
más rápido que la adaptación de la gente a los
cambios.
 Si no se trata de igualar esta velocidad, la
institución tendrá que enfrentar una alta
resistencia, tanto por parte de los empleados
como de los mismos ejecutivos.

13.  La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso
paralelo que administre el cambio cultural.
 Esto ayudará a reducir los riesgos de la
implementación, a mejorar la administración de los
aspectos humanos del cambio y a aumentar la
probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro
del presupuesto asignado.
 En nuestro caso se diseñó un plan de capacitación de
dirigido al personal de la institución, y otro de
acompañamiento y asesoría a la Junta Directiva de la
institución.

14. 7. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS
 Los pasos del proceso se ejecutan en un orden
natural: se establece una secuencia de trabajos en
función de la temporalidad de lo que es necesario
hacer.
 Cuando el proceso se diseña en una secuencia lineal,
muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea,
reduciendo tiempos y evitando la necesidad de
armonizar distintos pasos del proceso que no tienen
por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
 En nuestro caso se diseñó un calendario de
actividades a cargo de cada una de las personas
involucradas en la implementación de los cambios
requeridos y cada una de las actividades programadas
fue monitoreada hasta su total ejecución.