1. Septiembre 28th 2012

2. Introducció n
Agradecemos a:
Asociació n Salvadoreñ a de
Industriales
Durante la presentació n:
Evite el uso de telé fonos celulares
Trate de regresar a tiempo despué s de los intervalos
Cualquier duda simplemente Pregunte
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3. Objetivo
COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD
APLICANDO LEAN MANUFACTURING
Introducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico,
conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n.
La utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar la
rentabilidad su empresa.
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4. Nuestra Empresa

5. Cual es nuestro Servicio
Usamos un metodología pragmá tica, con un completo dominio de
las té cnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemos
mejorar sus resultados globales en áreas como:
•Mejora de eficiencia en personal y equipos;
•Reducció n de Lead Time;
•Seguridad;
•Management Control;
Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientas
de Lean Manufacturing:
1- Implementació n Top-down
2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a
ellos lograr la implementació n.

6. Lean-Go Ejemplos

7. Lean-Go Ejemplos

8. Lean-Go Ejemplos

9. Que significa Lean
M anugacturing?

10. Lean Manufacturing:
Los Comienzos
El termino Lean Manufacturing apareció por primera vez
el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio el
Mundo, basada principalmente en las observaciones del
Sistema de Producció n Toyota (TPS: Toyota Production
System).
El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado
por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948
y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente como
un benchmark para las empresas de manufactura y luego
extendido en la industria de servicio.

11. Lean Manufacturing:
Definiciones Claves
Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al
mismo tiempo reducir la cantidad de trabajo aplicado (preservar el Valor
con menos Trabajo).
Este concepto es tambien identificado como la eliminació n de los 7
Desperdicios (7 Wastes):
1. Desperdicio de la Sobreproducció n. (el mas importante)
2. Desperdicio de la Espera
3. Desperdicio del Transporte
4. Desperdicio en el Proceso mismo
5. Desperdicio de Inventario
6. Desperdicio de Movimiento
7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso

12. Lean M anufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producirá el Resultado
correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la
superficie
• Nivela la actividad (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no como la
liebre)
•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y así hacerlo bien a
la primera (get quality right from the first time)

13. Lean M anufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producirá el Resultado
correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el
empowerment de los empleados
•Usar el control visual para evitar que los problemas queden ocultos
•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n
•Usar solo tecnologías confiables, completamente probadas que sirvan a
su gente y sus procesos

14. Lean M anufacturing:
Algunas M é tricas
El Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresa de “Clase
Mundial”. Para medir esto se han creado a travé s del tiempo Indicadores o
Mé tricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y los objetivos a
obtener en este tipo de Compañ ías:
Measure: Objective:
Manufacturing Lead Time < 1 día
Delivered Quality 3 PPM
Delivery Performance 99+ %
New Product Development < 6 meses
Skill Trades Response < 2 minutos
Production Skilled Trades Ratio > 20:1
What about your operation ?
Changeover Time < Takt Time

15. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz
Implementation in Several Tier 1 Automotive
Components Suppliers
J. A. Marin - J. Garcia - C. Miralles
Universidad Politecnica De Valencia - 2007

16. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Objetivo:
El estudio tiene por intenció n cuantificar el efecto combinado de la
implementació n de un sistema lean a travé s de grupos de empleados.
Compañ ías Estudiadas: Se consideraron 11 Plantas de Manufactura
con ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados que
variaba de 250 a 1,000 personas.
Tecnologías:
Inyecció n de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,
Procesos de Ensamblado

17. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Indicadores Clave de Performance (KPI)
•Calidad (Q) (NRFT) %
•Eficiencia en la Utilizació n de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo
disponible)
•Dock to Dock Time (Lead Time)
•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)
•Tiempo para cambio de modelo (Changeover Time)
El porcentaje de mejora fue calculado como:
(valor al final – valor al inicio) / valor al inicio

18. Lean Manufacturing
Vuestra Mejora durante los últimos 10
meses
Indicator Measure: Your Plant:
Quality (Q) % %
Overall Equipment % Efficiency (OEE)* %
Dock to Dock Time (DTD) %
Workforce Productivity ** %
Changeover Time (Minutes) %

19. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Metodología:
1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.
2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este diagnostico
fue realizado con la colaboració n de gerente de los distintos departamentos.
3- Actividades Kaizen:
a. Taller de 4-5 días;
b. Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;
c. El contenido fue adecuado a las necesidades de los diferentes procesos
seleccionados;
d. Una vez finalizado el proyecto, el equipo propuso al grupo gerencial las
acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de acció n con 3
meses de alcance.
e. El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.

20. Lean Manufacturing:
Case Study
Final Results
Indicator Measure: Improvement:
Quality (Q) % 5%
Overall Equipment % Efficiency (OEE)* 18%
Dock to Dock Time (DTD) - 38%
Workforce Productivity ** 22%
Changeover Time (Minutes) -60%

21. Potencial de M ejora

22. ¿Por qué debemos
mejorar?
Hechos
La economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,
la competencia es contra compañ ía ansiosas de por
sobrevivir.
Compañ ías muy rentables está quebrando por falta de cash.
n
CASH IS KING.
Todo evoluciona mas y mas rá pido (Ejemplo microprocesadores) y
los clientes requieren mas versatilidad.
Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va a
desaparecer tarde o temprano.

23. Que podemos hacer?
Por lo tanto las compañ ías tienen que:
Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva
Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar
rápido en caso de cambio de demanda del cliente en termino
de volumen y nuevos productos
Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos
Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing
Tools son perfectas para manejar esta situació n

24. ¿Tenemos Oportunidades de
Mejora?
Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar
En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?
El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta
parcial a esta cuestió n.
Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos
de estimar los desperdicios que podemos tener presente en
nuestros procesos.

25. Material Extra
Diez pasos hacia el Kaizen (Mejora Continua):
1- Rompa con los preconceptos, no acepte el estado actual de las cosas
2- En lugar de decir que algo no puede hacerse, piense la forma en que se pueda
3- Implemente las buenas ideas sin demora
4- No busque la perfecció n inmediata, es mejor alcanzar un 60% ahora
5- Corrija el error inmediatamente, ahora!
6- Use las dificultades para generar nuevas ideas
7- Busque la causa raíz, siga los 5 Por Quo y luego encuentre la solució n
8- Use las ideas de 10 personas, no espere que una sola persona produzca una
tormenta de ideas
9- Pruebe primero y valide despué s
10- La mejora nunca termina

26. 7 Tipos de Desperdicios
OVER PRODUCTION
INVENTARIO
ESPERA
MOVE
SCRAP
TRANSPORTE
OPERACIONES INNECESARIAS

27. VALOR AGREGADO /
DESPERDICIO
El concepto de Valor Agregado ….
Que esta dispuesto a pagar el CLIENTE?
Valor Agregado
Ejemplo: 2%
• Crear un Barreno
• Instalar una brida
• Atornillar un
tornillos
Desperdicios
No tienen 60%
Valor 12
Agregado Ejemplos:
9 3
pero son Tiempo • Caminar para
necesarias 6 obtener componentes
38% •Tiempo de espera
Ejemplos:
•Seleccionar piezas
• Alcanzar el taladro
•Transporte
• Bajar la llave fija
• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa

28. EJEMPLO
Video – Descubrir Oportunidades

29. Material Extra

30. Medicion de Tiempo de Ciclo
MEASUREMENT OF CYCLE TIME
PRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:
PROCESS: ANALYZED BY:
DATE: TIME: OPERATOR'S NAME:
N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V%
MP:
1
MP:
2
MP:
3
MP:
4
MP:
5
MP:
6
MP:
7
1 3
CYCLE TIME (CT)
2
CT WITHOUT WAITING
OBSERVATIONS e
a f
b g
c h
d i
MP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100

31. Eficiencia de Operador
1. Identificar el promedio, el má
ximo y el mínimo contenido de trabajo
repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).
2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en
cada maquina cuando es aplicable)
3. Calcular la duració n del ejercicio
4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo
Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas
producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio

32. Material Extra
CYCLE TIME DIAGRAM
X
45
X X TAKT TIME : 39s
40
35
X
30
Time in secondes
25
20
X
15
10
5
0
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5

33. Algunas Preguntas
1. ¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?
2. ¿ Quié n debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?
3. ¿ Estásu compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?
4. ¿ Cuá debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?
l

34. WORKSHOP
June 7 th 2012

35. E-Pinner Layout
Improvement
Thanks to XXXXX’s Team we were able to see the new
configuration at the end of the workshop
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36. E-Pinner line After
(Target)
Area of Improvement: Before After
Number of Operators to produce 1,100 9 6
parts per day 4 Day Shift + 5 Afternoon Shift 3 Day Shift + 3 Afternoon Shift
Standardized Work
General task
Standardized Work Instruction defined for 2 and 3
description
operators
Output per hour, Automatic Version 58 parts/hour 74 parts/hour
Output per hour, Manual Version 46 parts/hour 59 parts/hour
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37. Trabajo
Estandarizado

38. Trabajo Estandarizado

39. Trabajo Estandarizado
Part 1
Dibuje un cerdo de costado, centrado en la pagina
Asegúrese que la cabeza del cerdo este mirando a la izquierda
El cerdo debería ser dibujando de modo que ocupe cada recuadro
EXCEPTO el del có rner superior derecho
Tiene dos minutos para dibujar su cerdo
Ahora, por favor muestre su cerdo al resto de los asistentes

40. Standardize Work – Pig
Game

41. Trabajo Estandarizado
Parte 2
Dibuje el cerdo pero siguiendo las instrucciones
Compare los resultados

42. Standardize Work – Pig
Game
izquierda

43. Trabajo Estandarizado
Parte 3
Dibuje el cerdo nuevamente siguiento estas instrucciones:
Compare los resultados:

44. Standardize Work – Pig
Game
izquierda

45. Conclusiones:
 Es muy difícil dibujar el mismo cerdo, imagine cuando usted quiere
producir piezas usando un proceso que garantice:
• Seguridad de los operarios
• Calidad del Producto
• Eficiencia de la operació n
 Un imagen vale mas que 1000 palabras
 El Trabajo estandarizado no para quienes saben como construir las
piezas sino para los que necesitan ser entrenados, por lo tanto nunca
son muchos los detalles a cerca de:
• Que hacer
• Como hacerlo
• Cuando hacer la operació n

46. Trabajo
estandarizado
Formatos típicos utilizados en el
trabajo estandarizado:
 Tabla de Trabajo Combinado
 Carta de Trabajo Estandarizado
 Instrucció n de trabajo Estandarizado

47. Tabla de Trabajo
Combinado
 Define que hacer; el orden de cada operació n, los
tiempos utilizados por operador y maquinas
 Ayuda a visualizar cuando el operador y las
maquinas está trabajando
n
 Permite identificar el tiempo de espera durante el
ciclo de producció n y respetar el takt time.

48. Tabla de Trabajo
Combinado
THI S NUMBER IS THE SAME FOR ALL 3 SW CAN BE UPDATED REGARDI NG THE
DOCUMENTS: JOB I NSTRUCTI ON, COMBI NATI ON
TABLE AND CHART.
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE SUBJECT, E.G. I F I T I S A LOGI STI CS
STANDARD, I T CAN BE THE
LOGI STI CS MGR.
DESCRIPTION: Panel OPERATOR N°: 1/2 TAKT TIME: 61s PT Leader: Supervisor: Quality:
ANALYZED BY: Mr Durand (sup) LINE SET UP: N
PART NUMBER: 313018 0700 OPERATOR'S NAME: Mr Renaud (night) ISSUE REV.
+ DATE: 4/20/2007 / / / / / /
TIME in sec. OPERATION TIME
N° OPERATION NAME MANU AUTO WALK 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
MP: Right hand touching the part 1.7
50
Pick waiting part (line feeding)
2
MP: Part touching the "Corne" of the fixture
60 3.3
Position part
BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY
MP: Hands off the part CT = 45s
80 TASKS, NUMBERED TO BE USED I N THE SW 5 15
Weld
CHART. 2
MP: Right hand pushing start cycle button
REPORT THE NUMBER FROM JOB 1.6
90 RECORD TI ME SPENT ON: TT = 61s
Pick the waiting welded part
I NSTRUCTI ON I F DI FFERENT. 1 - MANUAL OPERATI ONS
MP: 2 hands on the part
100 1.7 - AUTOMATIC OPERATI ONS
Put the part on the inspection support
- WALKI NG (1M = 1S), WHEN IT I S POSSI BLE
MP: Hands off the part 2.9
110 MEASURE THE WALKI NG.
Functional inspection
FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1
MP: Part returned
120 3.3 DI GI T
Surface inspection
MP: 2 hands on the part 1.6
130 THI S TI MI NG IS COMING FROM A COMPLETE
Pick the inspected part
1 CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! I T I S
MP: Left hand on the cart to keep it opened
140 4.5 THE CURRENT "BEST PRACTI CE" OR REFERENCE.
Place part in the cart
I DENTIFY WHAT ARE THE PERIODI CAL TASK, E.G. REMOVE AN 3
MP: Part taken off
150 2.4
EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ...
Unload welded part
2
MP: NOT FORGET THAT PERIODI CAL TASKS CAN BE A
DO 2 hands on the part
160 3
VARI ABILI TI ES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE
Position welded part for inspection (waiting)
3
MP: AND ELI MI NATE THEM.
OR/
TOTAL_1 31 14
TIMI NG I S COMI NG FROM
TIME
PERIODICAL TASKS
WEIGHT
(sec)
FREQ. (sec) OBSERVATI ONS AND
STOPWATCH. I T I S THE "BEST
A Remove empty box 6 50 0.1 PRACTICE" OR REFERENCE.
CT i ncluding
B Change of container 15 10 1.5 CAUTI ON TO BE USED
per iodical
TO BUILD THE TI ME
t ask s
C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30 1.1 GRAPH.
= 47,7 sec
TOTAL_2 2.7 SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:
TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7

49. Carta de Trabajo
Estandarizado
 Define donde ocurre cada operació n
 Ayuda a visualizar como los operarios se mueven de
una estació n a la otra
 Permite identificar el estándar de Inventario en
Proceso entre operaciones

50. Carta de Trabajo
Estandarizado
STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N
(NUMBER OF OPERATORS)
PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: OPERATIONS from: 50 ISSUE REV.: 02
PROCESS: welding, assembly 1/ 2 to: 160 DATE: 4/20/2007
TAKT STANDARD IN
PUT AS NAME OF THE MACHI NE WHEN YOU HAVE PROCESS STOCK
TIME N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING.
I DENTI FICATION OF THE MACHI NE BOTTELNECK
FOR THE COMPLETE LI NE ACCORDI NG TO THE M/c N° WB-2728 QUALITY
STANDARDIZED PRODUCTION CAPACI TY SHEET
PART NEEDED BETWEEN 2
(SPCS).
61 s STATIONS (E.G NEEDED TO
HSE
START THE CYCLE AT THE
BEGINNING OF THE SHIFT).
CYCLE MOTIONS
TIME with part
without part
GAP LEADER:
45 s 100 90 50
name:
60
110 160
STANDARD
80 date:
IN 140 120 SPECIAL HASARD OR
PROCESS
150 SAFETY/ERGONOMICS
STOCK 130 ACTION ACCORDING TO SUPERVISOR:
NUMBER THE OPERATOR'S HSE ANALYSIS. name:
Finished Product POSITION FOR EACH TASK
2 cart THIS IS THE WAY TO
ACCORDING TO SW
COMBINAISON TABLE DETAILS
DRAW A PACKAGI NG FOR
(SAME N° OF OPERATIONS ON date:
Weight of FI NI SHED PRODUCT, OR
EACH DOCUMENT).
periodical FOR RAW MATERI AL.
tasks per SKETCH OPERATOR'S WORKSTATIONS. QUALITY:
part (in BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO name:
sec/part) ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING
LINKED WI TH SW
TO THOSE IN THE STANDARD WORK
COMBINAISON TABLE
COMBINAISON TABLE.
2,7s INFORMATION. date:

51. Instrucción de Trabajo
Estandarizado
 Comprende todas las tareas básicas identificadas en
la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se
realizan cada una de ellas (todos dos “trucos” para
asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia)
 Las fotos ayudan a describir las operaciones.

52. Instrucción de Trabajo
Estandarizado

53. Auditoria de
Trabajo
Estandarizado

54. Mejoras
Que nos gustaría obtener?
Que obtenemos usualmente?
Que deberíamos obtener?

55. Mejora Sostenida
Es necesario una organizació n con una clara concepció n:
1- Organizació n del á de producció n
rea
2- Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras
3- Los gerente tienen un importante rol que jugar
Es necesario promover la mejora:
Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora
Talleres
¿Qué mas?

56. Trabajo Estandarizado
¿Quié n tiene las Instrucciones?
¿Cuá
ntos operarios las siguen?
¿Por qué ?
El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas
El personal no las puede seguir
Los operarios buscarar el menor esfuerzo y encontraron una
manera mejor

57. Auditoria de Trabajo
Estandarizado
La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequeñ as
mejoras.
¿Quié n debería auditar?
Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si no
los operadores mismo (Team Leader)
Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:
Aun si el objetivo es ser mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para
producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de
operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la
tarea
Valla al proceso y vea que tan malo es, de esa forma encontrara las
mejoras.

58. Standardized work Audit
form
SW audit
Line Work Station Date Time Observer Operator
1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement
Result
Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations Immediate Others
counter-measure actions
Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts (to be done during shift)
OK or NOK Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)
2) Adherence to Work Sequence / QPS
Result
Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS)
Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES)
OK or NOK
3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference:
Elementary Limited and specific observation points WES # :
Sequence
number (selected from WES before the audit)
-
-
-
-
-
- Result
-
-
OK or NOK
4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T)
Number of Cycle OK
Measures of CT target CT Within 5% tolerance Pass or Fail
target CT+ 5% Number of Cycle Below
Comments index (variability) tolerance target CT
a d
b e
c f

59. Implementaciones
Lean

60. ¿Donde comenzar?
Importantes preguntas para responder cuando
comenzamos el camino hacia Lean
Manufacturing:
1) ¿Por qué estamos cambiando?
2) ¿Qué estamos cambiando?
3) ¿Hacia dó nde?
Pero no es solo a cerca de implementar
herramientas, tambié n implica un cambio en la
organizació n:
4) ¿Estánuestra organizació n entendiendo el cambio?
5) ¿Estánuestra organizació n lista para aceptar el cambio?

61. ¿Por que estamos
cambiando?
Primero debemos entender por que el
cambio:
Para Sostener y Mejorar los Resultados de la Empresa
Ej.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo de Fondos

62. ¿Que stamos
cambiando?
Tenemos que definir entonces que estamos
cambiando:

63. ¿ Hacia donde
estamos cambiando?
Entonces debemos tener una clara visió n hacia
donde intentamos ir y que herramientas
implementar

64. ¿Hacia donde estamos
cambiando?
¿ Solo unos pocos talleres para resolver
problemas específicos?
¿ La Completa implementació n de un sistema
Manufactura Lean utilizando sus herramientas y
té cnicas
¿ Algo intermedio?

65. Mirar hacia la
Organizació n
La definició n de herramientas no es suficiente,
necesitamos tambié n redefinir la Organizació n
actual.
¿ Tenemos la propia organizació n para
ejecutar y mantener el nuevo sistema?
¿ Como se introducirá el sistema y se
entrenara el equipo?

66. Riesgo !!
Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita un
proceso completo sino tambié n un compromiso de toda la
organizació n

67. Ejemplos
Dos Ejemplos de compañ ías que experimentaron
Lean:
1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas
herramientas para resolver problemas específicos.
2) Una empresa mas grande que trabajó en la implementació n de
sistema Lean completo.
Dos estrategias diferentes para el mismo
objetivo:
M ejorar los resultado financieros

68. Ejemplo #1
Pequeñ a Empresa M anufacturera con
varios Problemas:
1) Línea de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la
demanda del cliente.
Un primer análisis nos mostro:
La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno
trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia
con mayor contenido de trabajo.
El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía
un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el
cambio de modelo.

69. Ejemplo #1
2) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:
siempre tenían mucho del producto equivocado.
3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿ Quien tiene en
la actualidad dinero extra?
4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran
cantidad de metros cuadrados utilizados como almacé n de productos
terminados.

70. Ejemplo #1
Enfoque Lean:
• Hoshin de 5 días para incrementar la eficiencia de linea con soporte
de un consultor externo
• Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de
modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial
con la misma compañ ía interna
• Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las
referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la
performance en entregas.
• Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan
(training by doing , hands-on training)

71. Ejemplo #1
Resultados:
• La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n
del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con
solo la introducció n de pequeñ as inversiones.
• De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras
líneas, los otros tres se los promovió a Team Leader para
continuar las mejoras.
• El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversió n.
• Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad
obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de
pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido
en un 25%.

72. Examplo #2
Una empresa global decide implementar
un sistema Lean.
1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes.
2) Los procesos en las diferentes países eran idé nticos pero los
resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas)
eran diferentes.

73. Ejemplo #2
Lean approach:
• Creació n de una posició n central para administrar el proceso de
implementació n.
• Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n
Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura
requerida para soportar internamente el proceso.
• Definició n del modo de implementació n (mé todo de Planta Modelo)
y un sistema de auditorias para medir el avance.

74. Ejemplo #2
Lean approach:
• Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la
visió n.
• Definició n de una
organizació n está ndar en
las plantas que permita
soportar la diaria
implementació n.
Entrenamiento especifico
• Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las
herramientas principales con é nfasis e herramientas de claves
de los actores
gerenciamiento y té cnicas de coaching. (supervisores y team
leaders)

75. Ejemplo #2
Lean approach:
• Definició n de una rutina de control para administrar el proyecto:
• Reuniones trimestrales del comité de Direcció n.
• Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como
guías de los planes de acció n
• Reporte de estado y revisió n en forma mensual.
• Implementació n de el sistema usando una metodología especifica
pero tambié n considerando las prioridades especificas de la cada
Planta.

76. Ejemplo #2
Implementació n estructurada:
Producción Logística Calidad Empleados Gerentes
12 months
8 months
4 months
2 months
Kick Off

77. Ejemplo #2
M etodología de Planta Modelo
Objetivo de una Planta y/o Línea Modelo:
•Focalizar limitados recursos en una sola planta
•Visualizar los cambios que queremos implementar
•Materializar los ahorros que esperamos.
Luego podemos comenzar con la
implementacion de las demás plantas.

78. Ejemplo del Metodo de Planta
Modelo
Plan de desarrollo
Planta
Modelo
Shop floor

79. Mensajes Claves
Es clave que el Management “compre la idea” y la
entienda
•El Management debe crear una
Visió n
•El Gerente de Planta debe dirigir el
proceso:
•Entrenamiento/Coaching
•Kaizen para mostrar los
beneficios en los resultados
financieros

80. Mensajes Claves
Organizació n y Disciplina en el Taller
•5S para comenzar:
•Nadie puede estar en contra
•El lugar comienza a estar
organizado
•Compromiso de todo el personal
•Impacto en muchos factores
como rigor/disciplina, Calidad,
Eficiencia, Clientes

81. Mensajes Claves
La organizació n en el piso de Producció n debe
soportar la implementació n.
•Organizació n de la Producció n con
Supervisores y Team Leaders
•Fijar nuevas expectativa
•Entrenamiento y coaching

82. Mensajes Claves
La implementació n debe ser estructurada con prioridades
claras:
•Value Stream Mapping es la
herramienta para visualizar los
desperdicios y definir acciones
•Master Plan para seguir todas las
acciones y monitorear la situació n

83. Mensajes Claves
Talleres específicos para mejorar
eficiencia
• Actividades Kaizen para mejorar la
eficiencia de las lineas
• TPM para mejorar OEE
• SMED para reducir el tiempo en los
cambios de modelo

84. Questions and Answers
we speak manufacturing