Omnikanal
Monitor 2015
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3. 	Vorgehensweise der Studie	 6
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und sie sowohl aus Perspektive der Konsumenten als auch aus-...
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1.	 Der Kunde der Zukunft wird flexibler und mächtiger. Das
gestiegene Bewusstsein seines individuellen Einflusses bei
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3. VORGEHENSWEISE DER STUDIE
3.1 Betrachtungsfokus
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ERGEBNISSE
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Warum die integrierte Sicht von Kunden und Managern so
wichtig ist …
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Bei 74 % der Laptop-Besitzer befindet sich dieser im täglichen
Einsatz.
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4.2.2 Kanalpräferenzen, Kontaktgründe und Kontaktverhalten
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Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle,
um schnell Informationen einzuholen
Über alle Branchen
Automotive
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Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle,
um Servicefragen zu stellen
Legende:       Filiale/Geschäft      Tele...
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Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle,
um Beschwerden loszuwerden
Legende:       Filiale/Geschäft      Telef...
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Warum wurde der jeweilige Kontaktkanal gewählt? Hohe Kanaltreue: Der Erstkontaktkanal wird beim
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Welche Kontaktkanäle werden geboten oder sind geplant?
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Stand der Umsetzung und Planung für einzelne Customer-Service-Themen
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4.3.3 Plan / MaSSnahmen / Ausblick / Trends
Konsumenten treten heutzutage zunehmend besser informiert
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Welche Chancen realisiert werden sollen
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Zufriedenheit mit der Qualität der Kanäle
Die Unternehmen schätzen die Qualität der angebotenen Kontakt...
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Was ist entscheidend für die Kanalwahl?
Das breite Angebot an Kontaktkanälen gestattet zwar dem Kon-
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Telefon – Totgesagte leben länger
Den meisten Konsumenten gilt der telefonische Kontakt als der
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Livechat – die bessere E-Mail?
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Zahlungsbereitschaft für Mehrwertservices
Bezüglich der Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Services
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CSC ist mit rund 70.000 Mitarbeitern ein weltweit führendes
Unternehmen für Next-Generation-IT-Dienstleistungen und
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Herausgeber
arvato direct services GmbH
An der Autobahn 500
33333 Gütersloh
CSC Deutschland Consulting GmbH
Abraham-Lincol...
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„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

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Wer ist der Kunde von heute und wie muss der Kundenservice der Zukunft aussehen, um ihn zufriedenzustellen?

Der Technologiedienstleister arvato und der IT- Dienstleistungsanbieter CSC wollten es genauer wissen und untersuchten in ihrer Studie „Omnikanal Monitor 2015“ wie Konsumenten in Deutschland das aktuelle Kontaktkanalangebot bewerten, welche Kanäle sie bevorzugen und was ihre Wünsche hinsichtlich des Dialogs mit den Unternehmen sind. Den Ergebnissen der Befragung von mehr als 1.000 Verbrauchern werden die Einschätzungen von 40 CRM-Managern zu den Kanalpräferenzen und der Zufriedenheit ihrer Kunden sowie den aktuell angebotenen Kontaktkanälen gegenübergestellt.

Damit liegen nun erstmals in Deutschland repräsentative und aussagekräftige Erkenntnisse zu der Erwartungshaltung der Kunden an das Kanalangebot und die Servicequalität im direkten Kontrast mit den tatsächlichen Serviceangeboten und Einschätzungen der Unternehmen vor.

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„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

  1. 1. Omnikanal Monitor 2015
  2. 2. 2
  3. 3. 3 1. Vorwort 4 2. Executive Summary 5 3. Vorgehensweise der Studie 6 3.1 Betrachtungsfokus 6 3.2 Methodik 6 4. Ergebnisse 8 4.1 Einleitung 9 4.2 Konsumentensicht 10 4.2.1 Technologienutzung 11 4.2.2 Kanalpräferenzen, Kontaktgründe und Kontaktverhalten 14 4.2.3 Kundenzufriedenheit 28 4.2.4 Zusammenfassung 30 4.2.5 Trends und Erwartungen der Konsumenten an den Kundenservice der Zukunft 31 4.3 Managementsicht 32 4.3.1 Status quo: Kanalangebot, Kundenservice und Kundenzufriedenheit 33 4.3.2 Erwartungen der Manager an den Kundenservice der Zukunft 36 4.3.3 Plan/Maßnahmen/Ausblick/Trends 40 5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 42 6. Über die Autoren 49 INHALTSVERZEICHNIS
  4. 4. 4 Diese Thematik für den deutschsprachigen Markt aufzugreifen und sie sowohl aus Perspektive der Konsumenten als auch aus- gewählter B2C-Unternehmen zu beleuchten, ist Ziel und Inhalt der vorliegenden Gemeinschaftsstudie „Omnikanal Monitor 2015“, durchgeführt von arvato CRM Solutions und CSC. Unser Dank gilt allen, die diese Studie von der ersten Idee bis zur Umsetzung möglich gemacht haben – sei es durch aktive Unter- stützung oder durch gelegentliche Nachsicht mit den zeitweilig in der Arbeit an der Studie versunkenen Autoren. Ganz besonders bedanken möchten wir uns jedoch bei den 40 CRM-Managern für die offene und engagierte Beteiligung an den Interviews und bei den 1.024 Teilnehmern der Konsumentenbefragung – ohne sie wäre diese Studie nicht denkbar gewesen. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre! Die Autoren Hans-J. Agnischock, Sascha Grobe, Thorsten Hanisch, Dirk Seifarth, Roman Wodarz 1. Vorwort „In a few hundred years, when the history of our time will be written from a long-term perspective, it is likely that the most important event historians will see is not technology, not the Internet, not e-commerce. It is an unprecedented change in the human condition. For the first time – literally – substantial and rapidly growing numbers of people have choices.“ Peter F. Drucker Liebe Leserin, lieber Leser! Der Begriff Omnikanal Kundenservice ist in CRM-Fachkreisen im Jahr 2015 in aller Munde. Je nach Blickwinkel verspricht er eine perfekte Servicewelt für digital versierte und sozial vernetzte Konsumenten; eine Chance für Unternehmen, gänzlich neue Kundenerlebnisse anbieten zu können; aber auch massive Heraus- forderungen, um mit den neuen Möglichkeiten und technischen Entwicklungen Schritt zu halten. Fakt ist: Mehr denn je dominiert der Endkunde die Wahl des Kom- munikationsweges und nutzt zunehmend digitale Formen der Kontaktaufnahme und die zahlreichen bereits bestehenden Self- service-Angebote. Gleichzeitig tritt er immer besser informiert auf und erwartet Gleiches von seinen Ansprechpartnern im Kun- denservice. Unternehmen unterschiedlichster Branchen müssen sichhieraufeinstellen,wennsieBeratungundServicenahtlosund ohne Brüche über Kanalgrenzen hinweg ermöglichen wollen. Tatsächlich stellt sich die Frage, in welchem Maße die Diskussion in der Fachwelt die eigentlichen Kundenwünsche berücksichtigt. Regelmäßig wird in diesem Zusammenhang über Demografie und die rasant wachsende Nutzung von mobilen Devices, sozi- alen Medien, Livechat und Selfservice gesprochen. Prognosen über den künftigen Kanal-Mix der Kundeninteraktion werden jedoch zumeist mit internationalen Erhebungen begründet. „Die Technik entwickelt sich immer vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen.“ Antoine de Saint-Exupéry
  5. 5. 5 1. Der Kunde der Zukunft wird flexibler und mächtiger. Das gestiegene Bewusstsein seines individuellen Einflusses bei praktisch allen befragten Unternehmen führt zu systematisch höheren Anforderungen an den angebotenen Kundenservice. Indes hat das Massengeschäft, das Millionen von Kontakten zu vergleichsweise einfachen Prozessen und Fragestellun- gen verarbeitet, zunehmend ausgedient. Das Angebot und die Qualität der Selfservices steigen und sie werden von den Kon- sumenten verstärkt angenommen. 2. Im Moment der Wahrheit suchen die Konsumenten den per- sönlichen Kontakt, am liebsten per Telefon. Trotz der breiten Verfügbarkeit und regelmäßigen Nutzung von Smartphone, Tablet und Laptop nutzen die Konsumenten in Deutschland mehrheitlich nach wie vor die klassischen Kanäle für eine Kontaktaufnahme. Telefon, Filiale und die E-Mail sind – dicht gefolgt von der Website – noch immer die wichtigsten Touch- points. Apps, Livechat, Communities und Social Media befin- den sich in puncto Nutzungshäufigkeit noch ganz am Anfang. 3. Interaktionsangebote steigen massiv an. Unternehmen investieren gleichwohl in die Erweiterung ihres Serviceange- bots. Livechat, Videointeraktion und mobile Apps führen die ListederneuumzusetzendenServicekanälean.Zudemsuchen Unternehmen, die zuvor wenig bis gar keinen individuellen Kontakt über den Point of Sale hinaus gepflegt haben, stärker die 1:1-Beziehung zu ihren Endkunden und müssen die daraus folgenden Anforderungen in ihren Kundenservice-Strategien berücksichtigen. 4. Die Konvergenz und Verzahnung der Servicekanäle im Sinne gut integrierter Angebote stellt in den kommenden Jahren die Hauptherausforderung für B2C-Unternehmen dar. Nachdem sich die Kontaktwege im Wesentlichen etabliert haben, wird der Schwerpunkt zunehmend auf die gesamtheitliche Steue- rung und Orchestrierung gelegt. Eine Chance stellen dabei die zunehmend besseren Möglichkeiten dar, in Echtzeit verfügbare Daten mit einzubeziehen, um den Kunden mit seinem individu- ellen Anliegen über Kanalgrenzen hinweg zu bedienen. 5. Kanalübergreifendes Wissens- und Prozessmanagement gewinnt weiter an Bedeutung, um den zunehmend besser informierten Kunden auf Augenhöhe gegenübertreten zu können. Maßnahmen, die den Servicebedarf bereits pro- aktiv entschärfen oder es den Kunden erleichtern, ihr Anliegen ohne großen eigenen Aufwand zu kommunizieren und rasch zu einer verbindlichen Lösung zu gelangen, stehen hier im Mittelpunkt. 6. Der persönliche Kontakt wird systematisch aufgewertet und erfährt trotz der Einführung von Selfservices, Portalen und Selfhelp-Communities eine Renaissance. Kundenservice wird stärker personalisiert sein und aufgrund seiner Komplexi- tät neue Anforderungen an den Kundenberater der Zukunft stellen. 7. Investitionsbedarf, steigende Komplexität und nötige Verän- derungen in der Organisation werden von den Unternehmen als gewichtige Herausforderungen gesehen und dämpfen die Aufbruchstimmung. Gelingt die Transformation des Kunden- service hin zu einem ausgewogenen Mix aus Kosteneffizienz, Servicequalität und Vertriebsorientierung, dann ergeben sich ausgezeichnete Chancen für Unternehmen, einen Omnikanal Kundenservice zum Wettbewerbsvorteil auszubauen. 2. EXECUTIVE SUMMARY
  6. 6. 6 3. VORGEHENSWEISE DER STUDIE 3.1 Betrachtungsfokus Die vorliegende Studie hat sich zum Ziel gesetzt, einen aktuel- len Überblick über das Konsumentenkontaktverhalten und die zu erwartende Entwicklung in diesem Bereich in Deutschland zu geben. Konsumentensicht – Gewohnheiten und Erfahrungen im Kun- denservice Dazu wurden in einer Konsumentenbefragung Daten zu den Gewohnheiten und Erfahrungen im Kundenservice gesammelt und insbesondere die aktuellen und zukünftigen Kanalpräferen- zen der Konsumenten erhoben. Managementsicht – Einschätzung der aktuellen Situation im Kundenservice Spiegelbildlich wird die Sicht der B2C-Unternehmen untersucht, die sich an der Studie in Form von Experteninterviews beteiligt haben. Im Fokus der Unternehmensbefragung standen Manager aus den Branchen Tourismus Mobility, Banken Versicherungen, Automo- tive, Utilities, Healthcare und Telekommunikation. Kundenservice der Zukunft Die Studie widmet sich der Frage, inwiefern sich die Annahmen und Planungen der Manager, die den Kundenservice der Zukunft maßgeblich gestalten werden, mit den Erfahrungen, Anforde- rungen und Präferenzen der Konsumenten decken. Abschließend soll die Studie herausstellen, welche Möglichkeiten und Konse- quenzen sich für jene Bereiche ergeben, in denen die Konsumen- tensicht von der der Unternehmen abweicht. Konsumentenbefragung Für die Konsumentenbefragung wurde ein Online-Fragebogen entwickelt, der 22 Fragen zum aktuellen und geplanten Kontakt- verhalten beinhaltete; die Ausrichtung der Fragen war teils allgemein, teils branchenspezifisch. Um eine repräsentative Aussagefähigkeit der Studie zu gewährleisten, wurde bei der Befragung bewusst darauf Wert gelegt, dass diese Gruppe einen Querschnitt der deutschen Bevölkerung darstellt. Bei der Befragung konnten 1.024 Teilnehmer erreicht werden, wobei 49,7 % der Teilnehmer männlich und 50,3 % weiblich waren. Neben einem ausgeglichenen Gender-Verhältnis wurde bei der Selektion der Teilnehmer besonderes Augenmerk auf eine ausgeglichene Altersstruktur (18–65 Jahre), eine breite Einkommensverteilung (1.000–5.000 € monatliches Nettoein- kommen) sowie unterschiedliche Bildungsabschlüsse der Betei- ligten gelegt. Zudem mussten alle Teilnehmer Erfahrungen mit dem Kundenservice in mindestens einer der betreffenden Bran- chen haben. Die Befragung wurde im November 2014 als Online- panel durchgeführt. Managementinterviews Parallel dazu wurden im Rahmen einer Managementbefragung im Zeitraum von November 2014 bis Januar 2015 insgesamt 40 persönliche, telefonische oder onlinebasierte Interviews mit Managern im Kundenservice geführt. Die Interviews hatten eine Länge von 30–60 Minuten. Die Teilnehmer zeichneten sich durch ausgewiesene Branchenexpertise und langjährige Erfah- rung in den Bereichen des Kundenservice aus. Neben geschlos- senen Fragen hatten die Teilnehmer auch die Gelegenheit, in offenen Fragen die Zukunft des Kundenservice aus ihrer Sicht und die damit verbundenen Chancen und Risiken zu adressieren. Darüber hinaus konnten die Teilnehmer der Befragung weiterfüh- rende Trends und Themen benennen, die der Fragebogen nicht enthielt, die aber nach Meinung der Befragten in ihrem Unterneh- men / ihrer Branche oder ganz allgemein einen Einfluss auf das Kundenkontaktverhalten haben. Für die Studie wurden zwei aufeinander abgestimmte Fragesets konzipiert. Das eine Frageset richtete sich an die Manager aus den Zielbranchen. Das andere Set adressierte Konsumenten, die in der jüngsten Zeit Kundenservices in den untersuchten Branchen in Anspruch genommen haben. 3.2 Methodik
  7. 7. 7 MÄNNLICH 49,7 % WEIBLICh 50,3 % Alter der Teilnehmer Anteil in %  18–29 (1996–1985) 20,7 %  30–39 (1984–1975) 17,2 %  40–49 (1974–1965) 23,7 %  50–59 (1964–1955) 25,4 %  60–65 (1954–1949) 13,0 % Altersverteilung Höhe des durchschnittlichen monatlichen Nettoeinkommens 20,7 % 17,2 % 23,7 % 13,0 % 19,2 % 33,2 % 23,8 % 7,6 % 3,4 % 2,0 % 10,8 % bis 1.000 € 4.001– 5.000 € 1.001– 2.000 € über 5.000 € 2.001– 3.000 € 3.001– 4.000 € keine Angaben 25,4 % 1.024Konsumenten Höchster Bildungsabschluss 0,7 % Promotion 22,9 % Universität/Fachhochschule 24,2 % Abitur 39,1 % Realschule 11,6 % Hauptschule 1,5 % Sonstiges (Total: 100 %) (Total: 100 %) (Total: 100 %)
  8. 8. 8 4.  ERGEBNISSE
  9. 9. 9 Warum die integrierte Sicht von Kunden und Managern so wichtig ist … Kunden- und Managementbefragungen zum Thema „CRM, Omni- kanal und Co“. gibt es viele. Stets wird versucht, innerhalb der jeweiligen Zielgruppe Meinungen und Trends zu identifizieren. Die- ses Vorgehen funktioniert in der Regel recht gut und es werden schlüssige Ergebnisse erarbeitet – jedoch zumeist aus der Sicht- weise eines Teilnehmerkreises, z. B. Konsument oder Management. Mit diesen Betrachtungsweisen kommen wir ganz schnell an die Grenzen der Umsetzbarkeit des Herausgearbeiteten in der Praxis. Insbesondere im CRM-Umfeld basiert das, was sich tatsächlich als erfolgreich herausstellt, auf einem ausgewogenen Mix aus einer sicheren Managementeinschätzung und dem Wissen über Kundenverhalten, Kundenakzeptanz und wirklichen Trends aus dem Alltag der Menschen heraus. So leiten sich Fragen ab, wie: • Welche Medien nutzt der Konsument, um in Kontakt mit sei- ner Bank oder Versicherung zu treten? • Ist er bereit, bestimmte Dienstleistungen seines Telekommu- nikationsanbieters im Selfservice zu nutzen? • Welche Akzeptanz haben aufkommende Dialogkanäle (z. B. Videotelefonie) tatsächlich? Die logische Konsequenz ist daher, beide Sichtweisen in einer geschlossenen Methodik zusammenzufügen. Bewusste Entscheidungen auf einer guten Grundlage treffen … Die Ergebnisse des Omnikanal Monitors 2015 sollen zum Nach- denken anregen, um unter Umständen einseitige Denkpfade zu verlassen. Wir werden sehen, dass Themen, die heute sehr hoch auf der Agenda des Managements stehen, beim Konsumenten (noch) nicht angekommen sind. Wir haben aber auch erfahren, dass der Konsument eine recht genaue Vorstellung über die Rah- menbedingungen „seines“ Omnikanal Managements hat. Es gibt Themen, in denen die Einschätzungen beider Stakeholder durchaus (ungewollt oder geplant) gut zusammengehen. Einige Kernaussagen werden Ihnen bekannt vorkommen, einige sind vielleicht neu. Nützlich sind diese Ergebnisse allemal, denn sie führen zu einem verbesserten Verständnis, um die Weichen für erfolgreiches Omnikanal Management stellen zu können. Die Studie versteht sich dabei nicht als wissenschaftliche Ausar- beitung. Die Ergebnisse werden jedoch zweifelsohne helfen, das Thema „Omnikanal Management in Zeiten der digitalen Transfor- mation“ noch besser zu verstehen. 4.1 Einleitung
  10. 10. 10 4.2  Konsumentensicht
  11. 11. 11 4.2.1 Technologienutzung Wie digital sind Konsumenten bereits unterwegs? Und inwiefern unterscheiden sich dabei die Generation Y (18–39 Jahre), die Gene- ration X (40–49 Jahre) und die Babyboomer (50–65 Jahre)? Bei der Betrachtung dieser drei Altersgruppen fällt auf, dass der PC bzw. Laptop nahezu in jedem Haushalt seinen Platz hat. Der Blick auf die Verbreitung von mobilen Devices malt hingegen ein anderes Bild. Generation Y zeigt sich mit dem Besitz von Tab- lets besonders technikaffin. Fast die Hälfte der Befragten in der genannten Altersgruppe verfügt über solch ein Gerät. Dennoch ist es für Unternehmen wertvoll zu erfahren, dass auch mehr als ein Drittel der 50-plus-Kunden mittlerweile ein Tablet nutzt. Nicht überraschend fällt der Unterschied zwischen den Alters- gruppen beim Smartphone aus. Die Befragung bestätigt das Ergebnis, welches man bereits ohnehin auf der Straße oder in der U-Bahn beobachten kann. Die jungen Erwachsenen sind am mobilsten unterwegs. Nichtsdestotrotz haben auch mehr als die Hälfte der über 50-Jährigen ein Smartphone in der Tasche. Besitz von Smartphone, Tablet und Laptop/PC Die Smartwatch hat sich bislang noch nicht durchgesetzt. Smartwatch-Nutzung 18 – 29 93,4 % 43,9 % 95,8 % 30 – 39 48,3 % 97,2 % 88,1 % 40 – 49 40,7 % 77,4 % 95,9 % 50 – 59 30,8 % 97,3 % 65,0 % 60 – 65 33,8 % 97 % 57,1 %1,3 %
  12. 12. 12 Bei 74 % der Laptop-Besitzer befindet sich dieser im täglichen Einsatz. Das Tablet hat trotz zunehmender Benutzerraten den Laptop nicht abgelöst. Die Hälfte der Tablet-User greift jedoch mittler- weile täglich auf dieses mobile Gerät zurück. Stets den Blick auf dem Bildschirm. Über 40 % der Smartphone- Nutzer schauen mindestens 1 x pro Stunde auf den Screen. PC/Laptop-Nutzung Tablet-Nutzung Smartphone-Nutzung Stündlich 16,2 % Täglich 74,1 % Stündlich 6,7 % Täglich 55,2 % Stündlich 40,2 % Täglich 52,6 %
  13. 13. 13 „Das Smart- phone ist das aufkommende Device.“ Über 30 % nutzen privat oder beruflich bereits Videotelefonie. Videotelefonie Nutzung Anteil in % Privat 27,2 % Beruflich 3,3 % Nein 66,5 % Kenne ich nicht 3,0 % 30,5 %
  14. 14. 14 4.2.2 Kanalpräferenzen, Kontaktgründe und Kontaktverhalten 18–29 Jahre 30–39 Jahre 40–49 Jahre 50–59 Jahre 60–69 Jahre Brief/FaxAlter/ Nutzung Alle Alters- gruppen Kanalpräferenzen nach Alter – Welcher Kanal wird generell bevorzugt? Viele Unternehmen haben mittlerweile die neue Normalität der Digitalisierung akzeptiert und bieten ihren Kunden eine Vielzahl verschiedener Kontaktkanäle an. Die Klaviatur reicht von web- basierten Selfservices, wie einem virtuellen Assistenten, der bereitwillig Auskunft über jede Art von Kundenfragen gibt, bis hin zu Videotelefonie, um sich bei der Kontoeröffnung direkt am eigenen Rechner, Tablet oder Smartphone von zu Hause aus zu legitimieren. Doch ist dies eine Ausrichtung an den Bedürfnissen des Konsumenten? An diesem Punkt stellen wir uns die Frage: „Welche Zusammenhänge gibt es zwischen Kanalpräferenzen, unterschiedlichen Kontaktgründen und dem Kontaktverhalten?“ Zusammengefasst zeigt sich, dass, obwohl das Internet eine Breite an technologischen Neuerungen ermöglicht, das Telefon nach wie vor unter allen Altersgruppen das wichtigste Kommu- nikationsmittel ist – gefolgt von der Website und E-Mail. Auch wenn die E-Mail und Instant Messenger weniger Überwindung als ein Gespräch kosten, sucht die Mehrheit der Konsumenten den persönlichen Kontakt und verlangt danach, jemanden anrufen zu können. FilialeTelefon WebsiteE-Mail 28,5 % 1,4 %29,9 % 15,1 %22,6 % 25 % 34,9 % 17,9 % 15,6 % 2,4 % 27,8 % 24,4 % 26,7 % 15,9 % 1,1 % 34,2 % 23,9 % 23,5 % 15,6 % 0,8 % 32,3 % 29,6 % 21,2 % 15,4 % 27,8 % 30,1 % 25,6 % 12 % 3,8 %
  15. 15. 15 Telefon, Filiale, E-Mail und Website sind nach wie vor die bevorzugten Medien. Neue digitale Kanäle – wie Livechat – sind jedoch auf dem Vormarsch. AppLivechat VideotelefonieSocial-Media-Angebot Forum 0,2 %1,4 % 0,1 %0,5 % 0,3 % 1,9 % 1,9 % 0,5 % 2,8 % 0,6 % 0,6 % 1,2 % 0,4 % 0,4 % 0,4 % 0,8 % 0,4 % 0,8 %
  16. 16. 16 Automotive Banken Versicherungen E-Commerce Healthcare Telekommu- nikation Tourismus Mobility Utilities Über alle Branchen Brief/FaxBranche Filiale/Geschäft 28,5 % 1,4 % Telefon 29,9 % Website 15,1 % E-Mail 22,6 % 26,5 % 47,1 % 18,6 % 6,9 % 20,6 % 12,5 % 33,1 % 29 % 0,7 % 31,1 % 31,3 % 20,8 % 12,9 % 1,6 % 32,4 % 29 % 24,8 % 10 % 2,4 % 36,6 %19 % 20,4 %23,6 % 10,8 %36,6 % 21,5 %20,4 % 4,3 % 40,7 % 23 % 20,2 % 10,4 % 1,9 % Kanalpräferenzen nach Branche – Welcher Kanal wird generell bevorzugt?
  17. 17. 17 App 0,2 % Livechat 1,4 % Videotelefonie 0,1 % Social-Media-Angebot 0,5 % Forum 0,3 % 1 % 0,7 %2,2 % 1,1 % 0,5 % 1,1 % 0,2 %1,5 % 0,5 % 0,2 % 1 % 0,5 % 1,1 % 0,9 %0,9 % 0,3 %0,3 %1,3 % 4,3 % Kunden greifen branchenübergreifend auf die klassischen Kontaktkanäle zurück. Für die Mehrheit der Befragten bildet das Telefon neben dem persönlichen Kontakt in der Filiale den wichtigsten Kommunikationskanal zwischen Unternehmen und Kun- den – gefolgt von der E-Mail und Website.
  18. 18. 18 Informationsanfrage z. B. Angebot, Tarif- Produktinformationen Servicefall z. B. Rech- nungsanfrage, Bestell- status, Datenänderung Kauf oder Bestellung Beschwerde Sonstiges Total Brief/FaxKontaktgrund Filiale/Geschäft 26,8 % 2,4 % Telefon 35,2 % Website 13,7 % E-Mail 19,9 % 43,3 % 31,9 % 13,4 % 9,1 % 40,3 % 28,2 % 7,4 % 16,7 % 5,1 % 0,6 %19,6 % 22,7 % 37,8 % 16 % 2 % 60 % 9,2 % 6,2 % 18,5 % 3,1 % 40,5 % 36,5 % 8,1 % 8,1 % 5,4 % Der Erstkontakt – Welches Verhältnis besteht zwischen Kontaktgrund und Kanalwahl?
  19. 19. 19 App 0,1 % Livechat 0,7 % Connected Car 0,1 % Social-Media-Angebot 0,7 % Forum 0,5 % 0,5 %0,5 % 1,4 % 1,4 % 3,1 % 1,1 %0,6 % 0,3 % 0,3 % 1,4 % Welcher Kanal wurde für den Erstkontakt tatsächlich genutzt? • Bei Informationsanfragen zu Angeboten und Tarif- bzw. Produktinformationen bevorzugen 43 % der Befragten das Telefon. • Für den Kauf oder Bestellungen präferieren 38 % der Befragten die Website. • Bei Servicefällen, wie Fragen zur Rechnung oder Bestellstatus, greifen 40 % und bei Beschwerden 60 % der Befragten erneut zum Hörer. • Erste Beschwerden werden bereits über den Livechat abgewickelt.
  20. 20. 20 Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle, um schnell Informationen einzuholen Über alle Branchen Automotive TelekommunikationHealthcare Banken Versicherungen Tourismus Mobility E-Commerce Utilities Legende:       Filiale/Geschäft      Telefon      Website      E-Mail 29,3% 28,8% 19,8% 19,8% 38,2% 38,2% 12,7% 6,9% 25,7% 35,2% 19,5% 11,4% 32,2% 28,0% 19,1% 10,8% 33,8% 15,3% 24,1% 13,9% 19,1% 24,6% 27,6% 19,1% 18,3% 26,9% 23,7% 15,1% 29,3% 32,5% 17,0% 8,5%
  21. 21. 21 Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle, um Servicefragen zu stellen Legende:       Filiale/Geschäft      Telefon      Website      E-Mail 20,9% 38,9% 7,9% 23,2% 36,3% 31,4% 3,9% 20,6% 22,9% 41,9% 7,1% 19,0% 22,6% 39,8% 5,7% 21,8% 19,4% 37,0% 11,1% 26,4% 12,9% 33,8% 13,2% 31,6% 12,9% 36,6% 11,8% 30,1% 18,6% 43,8% 8,5% 20,2% Über alle Branchen Automotive TelekommunikationHealthcare Banken Versicherungen Tourismus Mobility E-Commerce Utilities
  22. 22. 22 Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle, um Beschwerden loszuwerden Legende:       Filiale/Geschäft      Telefon      Brief/Fax      E-Mail 21,9% 24,0% 20,7% 26,1% 24,8% 20,0% 25,2% 25,7% 22,7% 13,4% 23,6% 32,9% 15,1% 21,5% 19,4% 31,2% 19,6% 28,7% 20,8% 24,0% 31,4% 23,5% 23,5% 17,6% 23,4% 27,9% 21,1% 23,4% 12,5% 27,9% 15,4% 34,9% Obwohl der Brief als nicht mehr zeitgemäß eingestuft wird, würden ihn immerhin 20% der Befragten branchenübergreifend für Beschwerden nutzen.Über alle Branchen Automotive TelekommunikationHealthcare Banken Versicherungen Tourismus Mobility E-Commerce Utilities
  23. 23. 23 Warum wurde der jeweilige Kontaktkanal gewählt? Hohe Kanaltreue: Der Erstkontaktkanal wird beim nächsten Anliegen wieder gewählt. Durchschnittlich würden fast 90 % der Befragten den zuerst gewählten Kanal wieder wählen. Die Wartezeitakzeptanz auf eine Antwort variiert nach Kanal. Ja 87,5 % Minuten 36,16 Stunden 13,73 Nein 4 % Weiß nicht 8,5 % Über alle Branchen Bei der Auswahl aus vier Kriterien haben über 80% der Konsumenten einen Kanal gewählt, von dem sie sich eine schnelle Antwort auf Fragen versprechen und ihr Anliegen einfach erklären können. 4,2 % Sonstiger Grund der Befragten konnten bewusst zwischen mehreren Kontaktkanälen wählen.97,4 % Social Media Forum-Response Durchschnittlich sollte eine Antwort auf ein Forum-Post innerhalb der nächsten halben Stunde erfolgen. E-Mail Konsumenten möchten nicht länger als 14 Stunden auf eine Antwort per E-Mail warten. Fax Brief Die Bereitschaft, auf eine Antwort seitens des Unterneh- mens zu warten, beträgt bei Briefen durchschnittlich vier und bei einem Fax gute zwei Tage. Tage 2,44 Tage 4,28 46,4 % Ich erwarte eine schnelle Antwort auf meine Fragen. 35,2 % Ich kann mein Anliegen so am besten erklären. 11,6 % Ich bin mir sicher, dass ich so jemanden erreiche. 2,6 % Ich habe keinen anderen Kontaktkanal gefunden.
  24. 24. 24 Erfolgloser Erstkontakt? Welcher Kontaktkanal vom Kunden als nächstes gewählt wird Sind mobile Lösungen nur ein Mythos? Welche Merkmale Konsumenten für wirklich essenziell halten Der Kunde ruft erneut an. Die Befragten entschieden sich eindeutig für folgende Top-3-Kanäle, falls der Erstkontakt erfolglos blieb: Die Konsumentenbefragung zeigt, dass über alle Branchen das grundlegende Bedürfnis nach persönlicher Nähe unverändert vorliegt. Bei Fragen und Proble- men ist es der Mehrheit am wichtigsten, einen telefonischen Zugang zu einem kompetenten Ansprechpartner zu haben. 39,6 % Telefon 27,9 % E-Mail 15,9 % Filiale/Geschäft Kontaktkanal Anteil in %  Filiale/Geschäft 15,9 %  Brief/Fax 5,4 %  Telefon 39,6 %  Website (Webformular, FAQ, virtueller Assistent) 7,1 %  App 0,5 %  E-Mail 27,9 %  Livechat 2,5 %  Videotelefonie 0,3 %  Social-Media-Angebot des Unternehmens  (z. B. Facebook, Twitter, etc.) 0,4 %  Forum-/Communitie-Angebot des Unternehmens 0,3 %  Connected Car 0,1 % Total 100 % 6 unwichtig Bewertung im Notensystem 1 sehr wichtig 2345 Jemanden anrufen zu können 1,57 Persönlicher Kontakt 1,93 Die persönliche Betreuung steht im Vorder- grund. Anliegen von unterwegs zu klären hat dagegen eine deutlich geringere Relevanz für den Konsumenten. Von unterwegs klären 3,24 Post Fax 3,26
  25. 25. 25 Services mit Mehrwert – Doch wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft? Den letzten Gesprächspartner kontaktieren? Für über 70% der Befragten denkbar, allerdings nur kostenlos. Für den eigenen Kundenberater wären immerhin 10% der Befragten bereit zu zahlen. 72,4 % 76,5 % 3,6 % 9,9 % 24,0 % 13,6 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 3,6 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 72,4 %  Interessiert mich nicht. 24,0 % Total 100 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 9,9 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 76,5 %  Interessiert mich nicht. 13,6 % Total 100 %
  26. 26. 26 38,5 % 14,6 % 46,9 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 14,6 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 46,9 %  Interessiert mich nicht. 38,5 % Total 100 % V.I.P. Services mit Mehrwert – Doch wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft? Die Zahlungsbereitschaft ist für einen VIP-Service mit 15 % am höchsten. 22,3 % 1,6 % 76,1 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 1,6 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 22,3 %  Interessiert mich nicht. 76,1 % Total 100 % Die Videotelefonie zu nutzen, können sich knapp ein Viertel der Befragten vorstellen – allerdings kostenlos.
  27. 27. 27 Ein zentrales Kundenportal mit Zugriff auf die Kontakthistorie, Dokumente und Service- angebote halten 70 % für einen echten Mehrwert. 25,7 % 53,6 % 3,4 % 2,9 % 70,9 % 43,5 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 3,4 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 70,9 %  Interessiert mich nicht. 25,7 % Total 100 % Zahlungsbereitschaft Anteil in %  Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 2,9 %  Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 43,5 %  Interessiert mich nicht. 53,6 % Total 100 % Weniger als 50 % würden sich eine App mit Serviceangeboten, Kontakthistorie und Dokumenten auf das mobile Device herunterladen. Die Zahlungsbereitschaft ist nach wie vor verschwindend gering.
  28. 28. 28 4.2.3 Kundenzufriedenheit Zufriedenheit mit der Auswahl der Kontaktmöglichkeiten vari- iert stark zwischen den Branchen Die Konsumenten schätzen die breite Auswahl der Kontaktmöglich- keitenbeiAutomobilherstellern.Hierwurdemit7,9von10möglichen Punkten der höchste Zufriedenheitswert erreicht. Die Chance zum persönlichen Kontakt in den Autohäusern sowie die einfache Kon- taktaufnahme per Telefon wird von den Konsumenten geschätzt. EbenfallspositivkonntensichUnternehmenausdemE-Commerce- und Tourismus-Bereich in der Gunst der Kunden hervorheben. Deutlich unzufriedener zeigten sich die Konsumenten mit dem Kontaktangebot der Telekommunikationsanbieter. Strategien zur Vermeidung persönlicher Kontakte werden von den Konsu- menten negativ bewertet. Wie zeitgemäß stufen Sie generell die angebotenen Services und die Zugangsmöglichkeiten in den jeweiligen Kanälen ein? Videotelefonie Social-Media-Angebot App Website Livechat E-Mail Foren, Communities, Blogs Filiale/Geschäft Telefon Brief/Fax Zufriedenheit mit der Auswahl angebotener Kontaktmöglichkeiten (Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden) (Skala 1–10, 1 = nicht mehr zeitgemäß, 10 = übertrifft Erwartungen) E-Mail und Website sind angesagt Bei Konsumenten gilt nach wie vor: Kontaktkanäle müssen einen einfachen Zugang und eine hohe Usability bieten. Das Medium E-Mail erfreut sich weiterhin branchenübergreifend allergrößter Beliebtheit (7,83 Punkte) und wird sowohl hinsichtlich der Zugangs- möglichkeit (eine E-Mail-Adresse findet leicht sich auf jeder Home- page) als auch in puncto zeitgemäßer Kommunikation geschätzt. Apps sind inzwischen im Alltag angekommen. 7,2 Punkte zei- gen, dass Konsumenten auch hier den einfachen Zugang durch Unternehmens- und Service-Apps sehr positiv bewerten. Potenzial besteht hingegen bei der Umsetzung der Videotelefo- nie und in den Social Media-Angeboten. Diese schnitten mit 6,59 von 10 möglichen Punkten (Videotelefonie) bzw. 6,52 Punkten (Social-Media-Angebote) unterdurchschnittlich ab. 6 7 8 9 1054321 6,59 6,52 7,20 7,58 7,01 7,83 6,55 7,17 7,46 5,33 6,65 7,38 7,42 7,11 7,11 7,90 7,08 6 7 8 9 1054321 Telekommunikation Healthcare Utilities Tourismus Mobility Automotive E-Commerce Banken Versicherungen
  29. 29. 29 (Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden) Persönlicher Kontakt und E-Mails sorgen für Qualität und Zufriedenheit mit den Services Die Zahlen machen es deutlich. Die direkte Interaktion am POS sowie am Telefon schafft die größte Zufriedenheit mit den Servi- ces. Obwohl Apps von den Konsumenten als zeitgemäß eingestuft werden und einen einfachen Zugang bieten, zeigt sich, dass Unter- nehmen bei der Qualität der angebotenen Services in den Apps Nachbesserungsbedarf haben. Mit 5,67 von 10 möglichen Punkten rangiert dieser Kanal weit hinter POS, Telefon oder E-Mail. Eben- falls unzufrieden äußerten sich die Konsumenten zu den Kanälen Chat, Videotelefonie und Social Media. Unternehmen agieren hier oftmals an den eigentlichen Bedürfnissen und Anforderungen der Konsumenten an diese Kanäle vorbei. Solange sich an der Service- qualität der neuen Kanäle nichts ändert, werden Konsumenten nicht bereit sein, ihr Verhalten dahin gehend zu verändern. Generelle Zufriedenheit mit der Qualität der angebotenen Services in dem jeweiligen Kanal 5,23 5,25 5,67 6,82 5,82 7,29 5,56 7,48 7,38 6,40 6 7 8 9 1054321 Videotelefonie Social-Media-Angebot App Website Livechat E-Mail Foren, Communities, Blogs Filiale/Geschäft Telefon Brief/Fax
  30. 30. 30 4.2.4 Zusammenfassung Anhand des erhobenen Nutzungsverhaltens der Konsumenten und der gegebenen technischen Ausstattung lässt sich zwar eine sehr regelmäßige Interaktion mit dem Internet und eine gute Abdeckung von verschiedenen Devices feststellen. Dennoch nut- zen die Konsumenten vor allem die klassischen Kanäle für eine Kontaktaufnahme. Telefon, Filiale und die E-Mail, gefolgt von der Website, sind noch immer die wichtigsten Touchpoints. Apps, Livechat, Communities und Social Media befinden sich noch weit am Anfang. Bemerkenswerterweise scheinen die Medien Brief und Fax inzwischen jedoch weitgehend ausgedient zu haben: Lediglich 2 % der Befragten bevorzugen diese klassische Schriftform. Im Falle einer Beschwerde nutzen allerdings 20 % aller befragten Konsumenten weiterhin Brief oder Fax. Der direkte, persönliche Kontakt spielt im Jahr 2015 die Haupt- rolle im Kundenservice. Kontaktaufnahme Die weit überwiegende Mehrheit der Endkunden (87,5%) zeich- net sich durch eine bemerkenswerte Kanaltreue aus. Diese würde den in der Befragung genannten Servicekanal bei zukünftigen Anfragen erneut wählen. • Filiale, Telefon und Livechat sind für fast zwei Drittel (62,7%) der befragten Endkunden erste Wahl bei der Kontaktaufnahme. • Die Website wird als Online-Angebot von etwa einem Fünftel (19,9%) als Erstkontakt aufgesucht. • Mit 16,1% werden E-Mail, Brief und Fax deutlich seltener für die erste Kontaktaufnahme gewählt. • Mit einer Nutzungsrate von 1% steckt in Apps, Communities und Social-Media-Services noch einiges an Pionierarbeit. Kontaktgründe • E-Mails werden von den Kunden insgesamt sehr selektiv einge- setzt. Bei einfachen Informationsanfragen spielen sie eine eher untergeordnete Rolle, während bei Folgekontakten zu unge- lösten Anfragen und besonders bei Beschwerden der Griff zur E-Mail deutlich wahrscheinlicher wird. Bei einer durchschnitt- lich erwarteten Reaktionszeit von knapp 14 Stunden stellt die E-Mail den beliebtesten Weg dar, Beschwerden zu übermitteln und schlägt hier sogar knapp das Telefon. • Kauf oder Bestellung, Informations- und Serviceanfragen sind die drei wichtigsten Kontaktgründe der befragten Konsumen- ten und decken bereits 86,4 % der Kundeninteraktionen ab. • Nur 6,3 % der Kontaktgründe entfällt auf Beschwerden. Zufriedenheit • Insgesamt schätzen die Konsumenten das Angebot an Kon- taktmöglichkeiten knapp zufriedenstellend (7,2 von 10 mögli- chen Punkten) ein. Relevanz • Besonders wichtig ist den Konsumenten bei der Kanalwahl neben der erwarteten Geschwindigkeit der Antwort auch die Möglichkeit, das Anliegen in dem gewählten Kanal einfach erklären zu können. Hier drückt sich die oft unterstellte Präfe- renz der Konsumenten aus, selbst möglichst wenig Aufwand zu betreiben und ihre Kanalwahl hieran auszurichten. Lösungsfähigkeit • Die angesichts des Wunsches nach einer schnellen Lösung besonders bedeutsame Erstlösungsquote liegt durchschnitt- lich bei 68,4%. • Nach dem zweiten Kontakt waren bereits 86,9% aller Anliegen geklärt. Next Channel • Das Telefon ist selbst dann, wenn der Konsument bei seinem ersten Kontaktversuch keine weiterführende Antwort erhält, unangefochtener Spitzenreiter für Folgekontakte. • Auffällig ist die erhöhte Neigung der Konsumenten, Folgekon- takte per E-Mail auf den Weg zu bringen – was die E-Mail in diesen Fällen zum zweitwichtigsten Kanal macht. Antwortzeiten • Eine Antwort auf den Forum-Post sollte innerhalb der nächs- ten halben Stunde erfolgen. • Konsumenten möchten nicht länger als 14 Stunden auf eine Antwort per E-Mail warten. • Die Bereitschaft, auf eine Antwort seitens des Unternehmens zu warten, beträgt bei Briefen durchschnittlich vier und bei einem Fax gute zwei Tage. Mehrwertservices Selfservices • Das Interesse der befragten Konsumenten an funktional aus- gereiften Selfservice-Portalen (mit Serviceangeboten, Kon- takthistorie und Dokumenten) ist sehr hoch. • Fast als drei Viertel der Befragten würden solche Angebote im Web nutzen. • Immerhin fast die Hälfte zeigt sich an einem mobilen, perso- nalisierten Zugang interessiert. Insgesamt ist die Bereitschaft, Zusatzkosten für Mehrwertan- gebote im Kundenservice in Kauf zu nehmen merklich begrenzt und beschränkt sich de facto auf einen VIP-Service oder auf einen fest zugeordneten Kundenberater. Fester Kundenberater • Über alle untersuchten Branchen hinweg äußern die Kon- sumenten ein großes Interesse an einem persönlichen, fest zugeordneten Kundenberater.
  31. 31. 31 tig obsolet. Im Rahmen der Befragung sehen die Kunden diese Angebote noch eher als (browserbasierte) Angebote im Web. Es scheint jedoch auch hier der Siegeszug der mobilen Devices mit verbesserten Möglichkeiten der Authentifizierung und Personali- sierung bereits vorgezeichnet zu sein. Unter den wichtigsten Kundenanliegen befinden sich Themen wie • Rechnungsanfragen, • Bestellstatus und • Datenänderung, welche sich schnell und einfach durch ein zentrales Kundenpor- tal oder eine App von den Kunden im Selfservice lösen oder effi- zient in den Kundenservice eskalieren lassen. Da diese Anfragen rund ein Fünftel der Kontaktgründe der Konsumenten ausma- chen, scheint es, dass diese noch nicht optimal an diesen Kanal herangeführt werden oder die Unternehmen diese noch nicht in ausreichendem Maße anbieten. In 2015 ist die Nutzung von Service-Apps wohl allein aufgrund unzureichender Angebote noch ein Randthema. Im Zusammenspiel mit ausgereiften Selfservice-Portalen verändert sich die Aufgabenstellung des Kundenservice von Der Zusammenhang klingt fast banal. Konsumenten suchen zügigeAntwortenundoptimierenbeiderInteraktionmitService- angeboten das persönlich empfundene Verhältnis von Nutzen und Aufwand. Sofern ein qualitativ hochwertiger Kundenservice noch nicht auf den neuen Kontaktkanälen geboten wird, erscheint es unwahrscheinlich, dass allein veränderte Kundenpräferenzen ausschlaggebend für die verstärkte Nutzung wie Social Media, Communities oder Apps sein werden. Die Unternehmen haben den Grad der Nutzung somit zum größten Teil selbst in der Hand. Dennoch werden die neuen Angebote wahrgenommen und je nach Kontaktgrund sehr differenziert gewählt. In diesem Zusammen- hang fällt auf, dass rund 88 % der befragten Teilnehmer mit dem gewählten Kanal zufrieden waren und diesen für einen zukünftigen Kontakt wieder wählen würden. Lediglich 4 % der Konsumenten geben an, einen anderen Kontaktkanal wählen zu wollen. Als ein klares Zeichen für die Veränderung der Servicewelt steht die überragend große Akzeptanz für zentrale Kundenportale als Dreh- und Angelpunkt der Kundeninteraktion gegenüber. Insbe- sondere durch Selfservice-Angebote und integrierte Prozesse wird eine Vielzahl von persönlichen Kontaktaufnahmen zukünf- „Früher habe ich lieber mit jemandem telefoniert. Mittlerweile habe ich immer unterschiedliche Gesprächspartner und muss mein Problem immer erneut schildern. Daher ziehe ich eine Kommunikation per E-Mail vor, da der Ansprechpartner gleich im Bilde ist.“ 4.2.5 Trends und Erwartungen der Konsumenten an den Kundenservice der Zukunft Mensch zu Mensch systematisch hin zu komplexeren Frage- stellungen. So werden anteilsmäßig häufigere Behandlungen von Ausnahmefällen und eine höhere Wertschöpfung im Durch- schnitt je Kontakt wahrscheinlich. Die in der Studie geäußerte Offenheit für stärkere persönliche Beziehungen zwischen Kunde und Kundenbetreuer bei gleichzeitigem Wunsch nach mehr Self- service stellt diesen Zusammenhang deutlich heraus. Sinnge- mäß: „Gebt mir mehr Möglichkeiten, mir selbst zu helfen, aber seid bitte zur Stelle, wenn ich nicht weiterkomme!“ • 86% der Befragten würden den Service nutzen – 10% der Kun- den würden dafür sogar bezahlen. VIP-Service • Für eine kleinere Zielgruppe sind VIP-Services, wie ein per- sönlicher Berater mit bevorzugter Erreichbarkeit, interessant. • 15% dieser Zielgruppe zeigt hierfür eine Zahlungsbereitschaft. Videotelefonie • Über 30% der befragten Konsumenten nutzen bereits entweder privat oder beruflich die Videotelefonie und sind entsprechend mit der Technologie vertraut. Das geäußerte Interesse an der Videointeraktion im Kundenservice bleibt etwas dahinter zurück, jedoch hat immerhin ein knappes Viertel der Konsumenten Inte- resse an der Nutzung der Videointeraktion im Kundenservice. Die neuen technischen Möglichkeiten – insbesondere mobile Devices – sind eine Verbindung zwischen den stark gewünsch- ten Selfservice-Portalen und dem persönlichen Kundenser- vice, die so offensichtlich von den Konsumenten heute noch nicht gesehen wird. Aus den Konsumentenstimmen
  32. 32. 32 4.3  Managementsicht
  33. 33. 33 Wie sich gezeigt hat, steigen die Erwartungen seitens der Konsumenten. Kundenwünsche müssen über alle relevanten digitalen Kommunikationskanäle vom Anbieter verstanden werden. Geknüpft an eine umfassende und zentrale Strategie, stehen Unternehmen somit vor der Aufgabe, die Beratung kanalübergreifend zu ermöglichen und die richtige Ansprache zu finden. Vor diesem Hintergrund betrachtet die vorliegende Studie, wie viel Vision in den Köpfen der Manager steckt und welche konkreten Vorstellungen sich bereits am Reißbrett oder in der Umsetzung befinden. Wie der aktuelle Umsetzungs- und Entwicklungsstand in den Unternehmen ist, haben 40 Manager aus sieben Branchen offengelegt. 4.3.1 Status Quo: Kanalangebot, Kundenservice und Kundenzufriedenheit Wie weit ist der Omnikanal Ansatz in den Unternehmen ange- kommen? Viele Manager haben einen guten Überblick über die Nutzung der bestehenden Kontaktkanäle. Bei der Einschätzung der Kundenzufriedenheit herrscht allerdings eher Zurückhaltung. Insgesamt lässt sich ableiten, dass eine gewisse Unsicherheit über die künftige Vorgehensweise vorhanden ist. Telekommunikation Healthcare Utilities Tourismus Mobility Automotive E-Commerce Banken Versicherungen 40Manager
  34. 34. 34 6 7 8 9 1054321 7,5 7,2 7,3 Wie schätzen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden mit der Qualität in den einzelnen Kontaktkanälen ein? Überall präsent sein – Für wie wichtig das Management die Abdeckung möglichst vieler Kanäle für den Kunden hält 6,7 7,7 7,8 7,8 7,5 Twitter Google+ Facebook Webformular Filiale/Geschäft Foren, Communities, Blogs Sonstige Social Media Videotelefonie 7,3 Livechat 7,5 7,1 E-Mail 7,2 6,8 App 6,8 Website Telefon 7,8 Brief/Fax Connected Car 7,95 (von max. 10 Punkten) Branchenübergreifend wird die Kundenzufriedenheit bezüglich der Kontaktkanal- Qualität eher vorsichtig bewertet. Funktionalität, Auffindbarkeit und Usability – Wie das Management die generelle Zufriedenheit ihrer Kunden mit den angebotenen Kontaktkanälen einschätzt 7,26 (von max. 10 Punkten) Die Social-Media-Präsenz des Unternehmens und die Möglich- keiten des Livechats werden ähnlich gut bewertet wie die Qualität am Telefon oder in der Filiale. (Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden) (Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden) (Skala 1–10, 1 = sehr unwichtig, 10 = äußerst wichtig) • 50% der Manager sehen eine breite Auswahl an Kontaktkanälen für den Kunden als äußerst wichtig an. • Nur eine Minderheit hält den Omnikanal Ansatz für unwesentlich.
  35. 35. 35 Die Top 5 der am stärksten frequentierten Kanäle 2 3 4 5 1 Telefon 153 Punkte Filiale/Geschäft 99 Punkte Website 84 Punkte E-Mail 83 Punkte Brief/Fax 52 Punkte Wo setzen Unternehmen aktuelle Schwerpunkte in ihrem Kundenservice? (Freitext) 1. Der Kunde kann den Kontaktkanal frei wählen und er- fährt eine durchgehend positive Customer Experience an allen Touchpoints. 2. Die Beantwortung der Kundenanliegen erfolgt schnellstmöglich und verständlich – dies soll sich auch über zukünftige Kanäle nicht ändern. 3. Personalisierte Angebote werden durch eine intelli- gente kanalübergreifende Verzahnung von Schnitt- stellen ermöglicht (online offline). „Die Kombination aus digitaler Entscheidungsvorbereitung und Produkterlebnis in der Filiale begeistert den Kunden.“ Stimme aus der Managementbefragung (gewichtete Bewertung)
  36. 36. 36 4.3.2 Erwartungen der Manager an den Kundenservice der Zukunft Welche Kontaktkanäle werden geboten oder sind geplant? 0 2005 2510 3015 35 40 Filiale/Geschäft Brief/Fax Telefon Website App Webformular E-Mail Livechat Videotelefonie Facebook Twitter Google+ Sonstige Social-Media-Plattformen Eigene Foren/Blogs/Communities Connected Car  Bereits umgesetzt             Umsetzung ist geplant             Umsetzung nicht geplant             Keine Angaben (Anzahl der Antworten; n = 40)
  37. 37. 37 Live- Videochat werden forciert Unter den befragten Unternehmen stechen einige First Mover heraus, die eine innovative Echtzeitkommunikation bereits für sich entdeckt haben. Die Forcierung des digitalen Vertriebs von Live- Videochat findet dabei im Zeitraum 2015 bis 2017 statt. Social Media als Kundenbindungsinstrument Nach einer langen Zeit des Abtastens nutzen bereits 80% der befragten Unternehmen Social-Media-Plattformen. Speziell Facebook ist hier die erste Adresse, um Markenfans an sich zu binden. Ein „Like“ oder Feedabo zeigt ein echtes Interesse an der Marke und lässt einen potenziellen Kunden aus der Anonymität hervortreten. Face-to-Face – Wie der Einsatz von Videotelefonie genutzt werden kann • 75% der Manager können sich vorstellen, die Videotelefonie für die Online-Beratung zu nutzen. • Die Hälfte der Befragten hält diese Technologie bei techni- schem Support für sinnvoll. • 35% meinen, Videotelefonie für Legitimationsprozesse ein- setzen zu können. Für welche Einsatzzwecke würden Sie die Möglichkeit von Bildkommunikation (z. B. Videotelefonie) zwischen Kunde und Kundenberater in Betracht ziehen? AntwortMöglichkeiten  Beratung online  Beratung am Point of Sale  Technischer Support  Identifikation/Legitimation von Kunden  Keine Angaben 100 80 60 40 20 0 75 % 42,5 % 50 % 35 % 13 % (Mehrfachnennung möglich)
  38. 38. 38 6 7 8 9 1054321 Welche Zukunftsthemen das Management für relevant hält Die Relevanz der in der Studie abgefragten Zukunftsthemen fällt aus Sicht des Managements unterschiedlich aus. Folgende Themen haben für das Management die höchste Priorität: 1. Angebot eines zentralen Kundenportals 2. Entwicklung einer Mobile App mit Serviceangeboten, Kontakt- historie und Dokumenten 3. Einrichtung eines VIP-Service (Erreichbarkeit, Schnelligkeit) Wie wichtig stufen Sie die nachfolgenden Themen für den Customer Service der Zukunft ein? Persönl. Kundenberater Letzte Gesprächsperson kontaktieren Service-App Kundenportal VIP-Service Videotelefonie VIP (Skala 1–10, 1 = sehr unwichtig, 10 = äußerst wichtig) 5,57 5,24 6,11 7,74 7,67 8,34
  39. 39. 39 Stand der Umsetzung und Planung für einzelne Customer-Service-Themen Eine Zahlungsbereitschaft von Kunden für innovative Service- dienstleistungen wie Co-Browsing oder Apps wird nicht gesehen. Die Manager sehen drei Aspekte in der engeren Auswahl, für die ein Aufschlag erhoben werden könnte: 1. Persönliche Beratung durch einen fest zugeordneten Betreuer 2. Technischer Support 3. Zusätzlicher Service um das Produkt herum (z. B. Geschwin- digkeit der Servicefall-Bearbeitung) App mit Serviceangeboten, Kontakthistorie und Dokumenten Zentrales Kundenportal mit Serviceangeboten, Kontakt- historie und Dokumenten VIP-Service (Erreichbarkeit, Schnelligkeit) Videotelefonie Mein persönlicher, fest zugeordneter Kundenberater Letzte Gesprächsperson im Callcenter zu kontaktieren 4035302520151050  Bereits umgesetzt  Umsetzung ist geplant  Bereits damit beschäftigt  Bedarf erkannt  Nicht von Interesse  Keine Angaben (Anzahl der Antworten; n = 40) Einschätzung von Services mit echtem Mehrwert und die Kundenbereitschaft, dafür zu zahlen (Freitext)
  40. 40. 40 4.3.3 Plan / MaSSnahmen / Ausblick / Trends Konsumenten treten heutzutage zunehmend besser informiert auf. Komplexität, gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen, verlangt zeitgleich nach einfachen und persönlichen Lösungsansätzen. Der mündige Kunde kann somit auch zur interessanten Zielgruppe werden, wenn die Kommuni- kationskanäle darauf ausgerichtet sind. Mehr Selfservices – aber nicht auf Kosten der persönlichen Betreuung So stellen sich Unternehmen zunehmend darauf ein, dass Kun- den sich selbst beraten. Der Einsatz von intelligenten FAQ und virtuellen Assistenten hilft Websitebesuchern, schnell und ein- fach Informationen zu finden – und das 24 Stunden am Tag und für mobile Devices optimiert. Das Kundenservicecenter kann sich so auf komplexere Kundenanliegen konzentrieren. 360°-Visionen vom Customer Service der Zukunft Eine hervorragende Orchestrierung von physischen Shops und unterschiedlichen digitalen Kanälen wird branchenübergreifend als bester Ansatz und zukunftsweisend gesehen. Als Konsequenz kombiniert das Contactcenter fünf essenzielle Features. Wer ruft an? Kundeninformationen auf einen Blick Dem Kunden wird beim Wählen der Servicenummer die Verfüg- barkeit und Wartezeit für den persönlichen Kundenberater als Option eingeblendet. Ein intelligentes Routing ermöglicht dies. Noch während des Gesprächsaufbaus stellt das Frontend dem Mitarbeiter alle für den jeweils eingehenden Anruf relevanten Informationen auf einen Blick zur Verfügung. Der Service hebt sich so durch eine persönliche Ansprache und individuelle Bera- tung vom industrialisierten Standard ab. Die Einbindung von Videotelefonie für Distanzkundenservice ist dabei denkbar. Welche Potenziale bestehen? Datenbasiertes Marketing als Cross- und Up-Selling-Chance Simultan zur Kundenberatung ermittelt eine Business-Intel- ligence-Lösung, welche relevanten Kundendaten noch fehlen, um kundenspezifische Mehrwerte aufzuzeigen. Externe Anbin- dungen an beispielsweise Kaufverhalten und Geodaten reichern die Analyse an und runden das ganzheitliche Kundenbild ab. Die Visualisierung von Cross- und Up-Selling-Angeboten wird dabei von zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen für Rabatte und Gutschriften flankiert. Folgekontakte werden somit obsolet. Wie verhält sich der Kunde? Die Kundenhistorie proaktiv nutzen Alle kanalübergreifenden Aktionen des Unternehmens zum Kun- den, sowie die jeweiligen Reaktionen darauf, werden zentral festgehalten und erlauben eine chronologische Sicht. In Kom- bination mit hinterlegten Churn-Prognosen und Kundenzufrie- denheitswerten lassen sich aus Vergangenheitswerten zukünftige Aktionen ableiten. Chatten,tweeten,anrufen?CustomerInteractionüberalleKanäle Die Idee eines Omnikanal Ansatzes wird schlüssig umgesetzt, indem Facebook und weitere Social-Media-Plattformen als Inter- aktionskanäle neben den klassischen Kontaktmöglichkeiten in das CRM-System integriert sind. Alle Anfragen können kanalunab- hängig und im Rahmen bereits bestehender Prozesse bearbeitet werden. Ohne Verzögerung kann so zwischen Telefon, E-Mail und Social-Media-Post gewechselt werden. Antworten auf eingehende Social-Media-Benachrichtigungen werden zentral gesteuert und in den jeweiligen Social-Media-Kanälen zurückgeschickt. Selfservices als Katalysator? Das Customer Portal setzt auf totale Transparenz Der Kunden kann parallel das Datenmanagement selbst über- nehmen und stellt seine Fragen ins Forum. • Zentraler Zugang zum Kundenportal für 100 %ige Transparenz • Proaktive und personalisierte Informationen • Crowdsourcing bei Fragen – Kunden helfen Kunden (Zusammenfassung von Freitextantworten der Manager)
  41. 41. 41 Welche Chancen realisiert werden sollen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stellen zukünftig noch wesentlichere Bausteine einer kundenorientierten Unternehmens- ausrichtung dar. Barrieren überwinden – Die wesentlichen Heraus- forderungen des Customer Service der Zukunft Die praktische Umsetzung eines kanalübergreifenden CRM-Ansat- zes stellt Unternehmen speziell vor vier grundlegende Themen. Datenschutz und Datensicherheit • Einhaltung nationaler und internationaler Regelungen • Harmonisierung von Unternehmenszweck und Compliance- Limitationen Organisation und Personal • Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung • Höhere Anforderungen an Ausbildung und Personalentwick- lung • Aufbrechen von Silodenken in den Abteilungen • Steuerung von kanalübergreifenden Services durch ange- passte Incentive-Modelle der Mitarbeiter Komplexität • Verzahnung vielschichtiger Serviceangebote • Verknüpfung unterschiedlicher Technologien • Konkrete Evaluierung von Mehrwerten über aussagefähige Kennzahlen • Datenverfügbarkeit und Datenanalyse an jedem Kontaktpunkt in Echtzeit • Ableitung der richtigen Aktionen aus der Datenanalyse Investment • Harmonisierung von Kosten, Kundenzufriedenheit und Sales • Hoher Investitionsbedarf der Implementierung und Verknüp- fung in die bestehende IT-Landschaft • Kosteneffizienz (mehr fallabschließende Bearbeitung pro Zeiteinheit) vs. Wachstum (mehr Zusatzgeschäft: Up-/Cross- Sell) pro Kontakt • Höhere Weiterempfehlungsbereitschaft an Freunde und Kollegen • Weniger Churn und eine erhöhte Wiederkaufrate • Sales • Kosteneffizienz • Geringere Wartezeit und Abbruchquoten – höhere Conversion Rates • Konsequentes Lead Escalation Management • Identifizierung von wertigen Sales Opportunities • Konsistentes Markenerlebnis und Kundenbegeisterung schaffen • Effizientere Prozesse bei erhöhten Qualitätsstandards • Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt • Konsequenter Ausbau von Selfservice-Angeboten Das Ziel Der Weg
  42. 42. 42 5.  Gegenüberstellung der Ergebnisse
  43. 43. 43 Kontaktkanäle Konsumenten haben regelmäßig die Wahl, welchen Kontakt- kanal sie nutzen. Sie verhalten sich dabei jedoch sehr konser- vativ. Unangefochtener Spitzenreiter für die Kontaktaufnahme über alle Branchen hinweg ist das Telefon, gefolgt von der Filiale, E-Mail und Website. Selbst dann, wenn die Kunden über den bevorzugten Kontaktkanal keine Antwort erhalten und einen anderen Kanal wählen, dominieren die klassischen Kanäle klar. Die Einschätzung der Unternehmen bezüglich der Kanalprä- ferenzen der Endkunden ist dabei zutreffend und deckt sich zumeist mit dem beobachteten Kundenverhalten. Während die klassischen Kanäle (Telefon, Website, Filiale, E-Mail) das Tagesgeschäft dominieren, stehen die neuen Kanäle und deren Verzahnung mit der bestehenden Service-Architektur weit vorn auf der strategischen Agenda der Unternehmen. Auf der Kundenseite bestehen mit der Verbreitung und intensi- ven Nutzung unterschiedlicher Devices bereits heute die besten Voraussetzungen für die verstärkte Nutzung von Service-Apps, Text- und Videochat, Social Media Co. De facto führen die neuen Kanäle dennoch ein Schattendasein, sei es aufgrund man- gelnder Angebote, fehlender Erfahrung oder auch mangelnder Relevanz für die Kunden. Die verhaltene Akzeptanz der neuen Möglichkeiten sollte dabei nicht darüber hinwegtäuschen, dass Selfservice-Möglichkeiten bereits breit genutzt und diese im Rahmen der künftig von den Endkunden gewünschten Schwer- punkte am häufigsten genannt werden. Überraschend geringe Bedeutung messen die Endkunden der mobilen Nutzung von Serviceangeboten bei – über alle Alters- gruppen ist der Wunsch, jemanden persönlich anrufen zu können, deutlich ausgeprägter, als Fragen und Probleme von unterwegs klären zu können. Die Top 5 der am stärksten frequentierten Kanäle 2 3 4 5  Manager     Kunde 1 Telefon  Website  Filiale/Geschäft  E-Mail  Brief/Fax  Livechat
  44. 44. 44 6 7 8 9 1054321 Zufriedenheit mit der Qualität der Kanäle Die Unternehmen schätzen die Qualität der angebotenen Kontakt- kanäle aus Kundensicht vorsichtig positiv ein (7,26 von 10 Punk- ten). Diese Einschätzung wird zumindest mittelbar durch die hohe Kanaltreue der Kunden bestätigt (fast 90% würden den genutzten Kanal beim nächsten Mal wieder nutzen). In Bezug auf die einzel- nen Kanäle finden sich dagegen deutliche Abweichungen zwischen der Wahrnehmung der Unternehmen und der Konsumenten. Einschätzung der generellen Kundenzufriedenheit mit der Qualität der angebotenen Kontaktkanäle (z. B. Funktionalität, Auffindbarkeit, Usability) Hohe Kanaltreue: Der Erstkontaktkanal wird beim nächsten Anliegen wieder gewählt  Ja 87,5 %  Nein 4,0 %  Weiß nicht 8,5 % Vergleich der Kundenzufriedenheitswerte mit der Einschätzung der Manager zur Qualität der Kanäle Bewertung von 1–10, 10 = sehr zufrieden 7,26 Managementsicht Antwort „Ja“ 87,5 % Kundensicht  Einschätzung der Kundenmeinung durch die Manager  Kundenmeinung Filiale/Geschäft Foren, Communities, Blogs 7,5 5,6 Social-Media-Angebot 7,4 5,3 Videotelefonie 7,3 5,2 E-Mail 7,2 7,3 App 6,8 5,7 Telefon 7,8 7,4 7,8 7,5 Brief/Fax 6,7 6,4 Livechat 7,5 5,8 (Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden) Kunden und Manager sind nicht immer einer Meinung. Website 6,9 6,8
  45. 45. 45 Was ist entscheidend für die Kanalwahl? Das breite Angebot an Kontaktkanälen gestattet zwar dem Kon- sumenten regelmäßig eine Wahlmöglichkeit. Was aber gibt den Ausschlag für die Kanalwahl? Besonders oft genannt wurden zwei Gründe, nämlich einerseits auf das Anliegen eine schnelle Antwort zu bekommen und andererseits den eigenen Aufwand zu minimieren und eine Kontaktform zu wählen, mit welcher man sein Anliegen am besten und einfachsten erklären kann. Diese Kerninteressen der Konsumenten werden aus unserer Sicht fort- bestehen, ganz gleich welche Kanalstrategie ein Unternehmen verfolgt. Angebot neuer Kontaktkanäle – ein Muss, überall präsent zu sein? Die Unternehmen gaben mit 7,95 von 10 Punkten an, dass das Angebot möglichst vieler Kontaktkanäle für den Kunden wichtig ist. 50 % der Manager hielt die Abdeckung einer breiten Auswahl sogar für äußerst wichtig. Dies schlägt sich direkt in den geplanten Maßnahmen zur Kanalabdeckung nieder. Die größten Anstrengungen planen die Unternehmen in den Bereichen Videotelefonie, Livechat und Mobile Apps. Vor dem Hintergrund der noch zurückhaltenden Nutzung von Livechat, Videointeraktion, mobilen Angeboten und Social-Media- Services durch die Endkunden, besteht in der nahen Zukunft durchaus die Chance, neue Standards zu etablieren und die Kun- den mit neuen, funktionierenden Angeboten zu überraschen. Status quo der Präferenzen und Planung der Unternehmen in Kontrast zur Kundenbefragung Manager:  Bereits umgesetzt     Umsetzung ist geplant     Umsetzung ist nicht geplant     Keine Ahnung Kunde:  Generell bevorzugter Kanal (Total: 100%) Filiale/Geschäft E-Mail Website App Livechat Videotelefonie Social-Media-Angebot Foren, Communities, Blogs Brief/Fax Telefon 100%80604040 % 2020 0 28,5 % 0,3 % 0,5 % 1,4 % 22,6 % 0,2 % 1,4 % 0,1 % 15,1 % 29,9 %
  46. 46. 46 Telefon – Totgesagte leben länger Den meisten Konsumenten gilt der telefonische Kontakt als der mit Abstand angenehmste Weg, unterschiedlichste Fragestel- lungen schnell und fallabschließend zu klären. Flankiert durch effiziente Selfservice-Angebote, die in signifikantem Umfang einfache Fragestellungen in die Online-Kanäle umlenken, ent- wickelt sich der persönliche Kontakt per Telefon weiter zu einer immer anspruchsvolleren, individuellen Betreuung. E-Mail – geliebt, gehasst … gefährdet? Kaum ein Kontaktkanal wird so gegensätzlich eingeschätzt wie die E-Mail. Die Konsumenten schätzen insbesondere bei Folge- kontakten die Möglichkeit, sehr viele Informationen in einer E-Mail übermitteln zu können und sind es gewohnt, innerhalb eines Tages eine Antwort zu erhalten. Auch die Möglichkeit, sehr leicht Rück- fragen zum konkreten Fall stellen zu können, macht die E-Mail bei den Konsumenten beliebt. Ganz anders ist die typische Einschätzung der Manager, von denen nicht wenige die E-Mail gern als Eingangskanal eliminieren wür- den. Hoher Bearbeitungsaufwand, häufige Rückfragen und schwer zu beherrschende Lastspitzen machen die E-Mail aus Sicht der Unternehmen zu einem strategischen Streichkandidaten. Man- gels bewährter und von den Kunden bereitwillig genutzter Alter- nativen droht ihr zumindest aktuell jedoch noch kein jähes Ende.
  47. 47. 47 Livechat – die bessere E-Mail? Es zeigen sich allerdings erste Umsetzungsversuche, den Kun- den stärker über Livechat als über E-Mail einzubinden. Einige Unternehmen stellen bereits sehr erfolgreich unter Beweis, wie sich einfache Kundenanfragen exzellent über einen Livechat abwickeln lassen. Unternehmen und Kunden profitieren dabei gleichermaßen. Für das Unternehmen bedeutet der Livechat geringere Kosten durch gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Chats durch einen Agenten und verbesserte Erstlösungsquoten gegenüber E-Mails – und das bei gleichzeitig steigenden Con- version-Raten. Der Kunde zieht einen Nutzen aus der schnellen Lösungsfindung direkt im Online-Kontext, ohne lange Wartezeit. Videotelefonie – in den Startlöchern Das Thema Videotelefonie polarisiert. Während einige Unterneh- men hier bereits innovative Ideen für die Online-Beratung und den technischen Support umsetzen, fehlt es in anderen Geschäf- ten noch an konkreten Anwendungsmöglichkeiten. Von den befragten Unternehmen gaben immerhin neun an, dass sie bereits eine Form der Videotelefonie im Kundenservice anbie- ten – zehn weitere Unternehmen planen dies zukünftig. Privat oder beruflich wird Videotelefonie dabei von bereits über 30 % der befragten Kunden benutzt. Dieser Kanal hat sich bei den Konsumenten damit zwar als Interaktionsmedium durchgesetzt, im Servicekontext spielt dieser allerdings noch keine wesentliche Kundenservice der Zukunft – von VIPs, Apps, Portalen und persönlichen Ansprechpartnern Für die befragten Manager sind ein zentrales Kundenportal und eine App mit Serviceangeboten die relevantesten Themen für den Kundenservice der Zukunft. Besonders bei der Bewertung der App geht die Meinung zwischen Konsumenten und Managern besonders weit auseinander. Für die Konsumenten ist die Video- telefonie von allen Auswahlmöglichkeiten mit 23,6% das unin- teressanteste Thema. Das zentrale Kundenportal würden 74,3% der Konsumenten nutzen. Für den Konsumenten sind der fest zugeordnete Kundenberater mit 86,4% und eine erneute Kontaktaufnahme mit dem letzten Kundenberater (76%) am relevantesten. Diesbezüglich lässt sich schlussfolgern, dass sich der Konsument für den Kundenservice der Zukunft eine Renaissance des persönlichen Service wünscht. Diese Einschätzung teilen die Manager hingegen nicht. Ihrer Meinung nach sind der fest zugeordnete Kundenberater und die Möglichkeit des erneuten Kontakts des letzten Gesprächspart- ners für den Kundenservice der Zukunft weniger relevant. Rolle. Hoffnung machen Erfahrungsberichte von Interviewteil- nehmern über Pilotprojekte, in denen positiv überraschte Kun- den nach dem Video-Call überdurchschnittlich hohe Zufrieden- heitswerte zurückmelden. Social Media – Facebook, Twitter, Google+ und Co. bewegen die Massen ( … nur nicht im Service) Social Media ist als Servicekanal noch weit entfernt davon, ein Massengeschäft zu werden. Während das Thema für Unter- nehmen sehr relevant ist und die überwiegende Mehrzahl der befragten Unternehmen Kundenservice via Social Media bereits anbietet oder plant, findet die tatsächliche Kontaktaufnahme in nur geringem Maße darüber statt. Das überrascht insoweit nicht, als nur weniger als 1 % der Konsumenten angibt, dass sie Social Media als Kontaktkanal bevorzugen. Gleichwohl bleibt den Unter- nehmen kaum eine Wahl – eine Social-Media-Präsenz ohne Monitoring und funktionierende Service-Komponente ist für die meisten Unternehmen nicht denkbar. Brief und Fax – nur noch, wenn es ganz formal zugehen soll Lediglich bei Beschwerden und Kündigungen scheinen Brief und Fax noch eine gewichtige Rolle zu spielen. In praktisch allen ande- ren Fällen sind sowohl Konsumenten als auch Unternehmen auf dem Weg, der urtypischen Schriftform den Laufpass zu geben.
  48. 48. 48 Zahlungsbereitschaft für Mehrwertservices Bezüglich der Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Services stimmen die Einschätzungen von Konsumenten und Managern weitgehend überein – im Kundenservice in Deutschland herrscht weiter eine Gratismentalität. Die größte Zahlungsbereitschaft wird dabei noch für einen VIP-Service signalisiert (14,6% der Kunden). Für Service-Apps gaben gerade 2,9% der Konsumenten eine Zahlungsbereitschaft zu erkennen. Aus Sicht der Unternehmen ist die Frage nach der Zahlungsbe- reitschaft für Mehrwertservices zwischen den befragten Bran- chen zu differenzieren. Während in der Banken- und Versiche- rungsbranche sowie bei Telekommunikationsunternehmen zusätzlicher Service nach Meinung der befragten Experten als „schwierig“ bis „nicht umsetzbar“ bezeichnet wird, geben sich die Vertreter der Automotive- und die der Tourismus--Mobility- Branche deutlich zuversichtlicher. Allerdings sind die Grenzen zwischen Kundenservice und Pro- dukteigenschaften in einigen Branchen fließend: Wenn es Unter- nehmen gelingt, Service als differenzierenden Produktbestand- teil zu vermarkten, berichten die Unternehmen durchaus von steigender Zahlungsbereitschaft bei den Endkunden. Trendbarometer Managementsicht Priorität des Themas Konsumentensicht Interesse inkl. Zahlungsbereitschaft Fest zugeordneter Kundenberater Videotelefonie Letzte Gesprächsperson kontaktieren App VIP-Service Zentrales Kundenportal
  49. 49. 49 6.  ÜBER DIE AUTOREN
  50. 50. 50 CSC ist mit rund 70.000 Mitarbeitern ein weltweit führendes Unternehmen für Next-Generation-IT-Dienstleistungen und -Lösungen. Seit seiner Gründung im Jahr 1959 hilft CSC Unter- nehmen, Informationstechnologie effizienter einzusetzen. So können sich diese auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und gewin- nen an Handlungsfähigkeit, Innovationskraft und Wachstum. Zu den Kunden von CSC gehören Wirtschaftsunternehmen und Institutionen der öffentlichen Hand. Als herstellerunabhängiger Dienstleister entwickelt CSC seit über 50 Jahren individuell maß- geschneiderte Lösungen. Das Angebot von CSC umfasst unter anderem Lösungen in den Bereichen Cloud Computing, Big Data, Cybersecurity, Mobility Digitalization und Application Manage- ment. Weitere Informationen über CSC unter: www.csc.com/de Die arvato AG ist ein führender internationaler Technologie- dienstleister. Mehr als 68.000 Mitarbeiter entwickeln und reali- sieren für Geschäftskunden aus aller Welt innovative Lösungen für unterschiedlichste Geschäftsprozesse entlang integrier- ter Dienstleistungsketten. Diese umfassen Digital-Marketing- Lösungen, Financial, CRM-, SCM- und IT-Solutions sowie sämt- liche Dienstleistungen rund um die Produktion und Distribution von Druckerzeugnissen und digitalen Speichermedien. arvato ist eine 100-prozentige Tochter von Bertelsmann SE Co. KGaA. Für weitere Informationen besuchen Sie: www.arvato.de Thorsten Hanisch Mitglied der Geschäftsleitung arvato CRM Solutions thorsten.hanisch@bertelsmann.de Roman Wodarz Consultant CRM Portfolio Solution Design roman.wodarz@bertelsmann.de Hans-J. Agnischock Head of Enterprise Customer Performance/CRM hagnischock@csc.com Dirk Seifarth Manager Enterprise Customer Performance/CRM dseifarth@csc.com Sascha Grobe Consultant Enterprise Customer Performance/CRM sgrobe2@csc.com
  51. 51. Herausgeber arvato direct services GmbH An der Autobahn 500 33333 Gütersloh CSC Deutschland Consulting GmbH Abraham-Lincoln-Park 1 65189 Wiesbaden Verantwortlich für den Inhalt Thorsten Hanisch arvato direct services GmbH Phone: +49 5241 80-41526 E-Mail: thorsten.hanisch@bertelsmann.de Hans Agnischock CSC Deutschland Consulting GmbH Phone: +49 173 6218016 E-Mail: hagnischock@csc.com Konzept und Layout Medienfabrik Gütersloh GmbH Thomas Grützner, Janine Mompour, Petra Nienstedt Fotos: Corbis, arvato AG, CSC Icons: Flaticon Druck Medienfabrik Gütersloh GmbH

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