Gestores de Proyectos de Innovacion

Gestores de Proyectos de Innovación
RESUMEN: La presente comunicación tiene como fin analizar el papel estratégico del gestor de
innovación, la evolución del concepto centro innovación, algunos gestores relevantes de proyectos
I+D+i (Una breve reseña sobre uno de los ejemplos Gestores de proyectos de innovación: Bob
Taylor, Nicholas Negroponte, William j. Mitchell.), su perfil académico y profesional, la
formación complementaría que tiene que obtener, sus habilidades personales y sus competencias
como miembro permanente del equipo del proyecto de I+D+i.
PALABRAS CLAVE: Investigación, I+D+i, Gestión de proyectos de Innovación, Universidad –
Empresa
Dr. Farid Mokhtar Noriega
Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT)
Universidad Camilo José Cela
c/ Castillo de Alarcón 49
Villafranca del Castillo, Madrid 28692
918153131 (ext. 1539)
Enrique Rayón Álvarez
Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT)
Universidad Camilo José Cela
c/ Castillo de Alarcón 49
Villafranca del Castillo, Madrid 28692
918153131 (ext. 1539)

Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_02
Introducción
Según, Egils Milbergs (20091
),
«La tecnología desempeña un papel significativo en la innovación, pero no es el
único factor crítico. Aquellas tecnologías que en su momento fueron disruptivas,
ahora son básicas. La tecnología puede ser una fuente de innovación, pero la
gente son los que la impulsan hacia adelante. La tecnología es sólo la
dinamizadora del proceso. La innovación real depende de las personas
innovadoras que generan y aplican nuevas ideas».
Las transformaciones científico-técnicas en las últimas décadas, revolucionaron las
actividades investigadoras y los protocolos de desarrollo de proyectos innovadores. Lo
sorprendente es que el ritmo de desarrollo y el nivel de competitividad es alto. La
complejidad de los proyectos de investigación y la escasez de recursos económicos para
llevarlos a cabo, dificulta la labor de los investigadores. Los problemas de sostenibilidad
de los centros de investigación y la supervivencia de los proyectos desde un punto de
vista financiero y económico plantea a los investigadores una doble dificultad, el control
del coste y el cumplimiento de los objetivos científicos respetando el código
deontológico.
La colaboración Universidad Empresa es una de los objetivos estratégicos del Plan
Bolonia. Una de las áreas más importantes y complejas, de las posibles vías de
colaboración es, los proyectos de I+D+i. La conciliación de los criterios docentes y
empresariales, es una ardua tarea que requiere habilidades técnicas, comunicativas y
psicológicas. La enorme carga de gestión administrativa, laboral y económica, consume
gran parte del tiempo de los directores de equipos de investigación. Los investigadores
adjuntos se encuentran en una situación de desamparo al no poder consultar sus tutores
en los momentos críticos.
El éxito o fracaso de un proyecto de I+D+i no se debe sólo a un bloqueo científico y
técnico, sino a la agobiante carga de gestión económica, laboral y administrativa y la
necesidad de obtener mayores recursos financieros. Esta situación demanda la
intervención de un especialista en gestión de proyectos de investigación, que alivie la
carga sobre el equipo, y concilie las exigencias docentes y empresariales.
No se trata pues, de un profesional hipotético, sino de una figura existente en las
empresas y universidades Anglosajonas, reconocida y valorada en los centros de
investigación de relevancia. Algunos de estos gestores desarrollaron brillantes carreras y
fueron responsables de proyectos míticos que supusieron importantes avances científicos
y técnicos.

Gestor de Innovación en la Universidad y la Empresa
En el ámbito universitario el Gestor de la innovación tiene que coordinar varios equipos
de investigadores, que se contratan como becarios de investigación a tiempo parcial o
completo, en la mayoría de los casos combinan su actividad investigadora con estudios
de postgrado, generalmente doctorado. Los trabajos de investigación podrían ser de dos
tipos: desarrollo de innovación y transferencia de innovación. En el primer caso, se trata
de desarrollar tecnologías y soluciones técnicas innovadora y en el segundo caso se trata
de importar una tecnología de otro país o centro de investigación para adaptarlas a la
realidad del país de destino.
En la empresa, el gestor de innovación tiene que dirigir un equipo de investigadores
contratados que tienen que desarrollar soluciones innovadoras, y adaptar productos
adquiridos o importadas a las necesidades productivas de la empresa o las demandas del
mercado.
En muchos casos se pone en duda el papel que puede jugar la universidad y las
perspectivas de colaboración Universidad Empresa. Algunos directivos ponen en duda la
capacidad de respuesta de la universidad, otros consideran que la universidad juega un
papel relevante en la innovación tecnológica. David Tennenhouse,2
por ejemplo es uno
de los gestores que opina que la investigación universitaria tiene una relevancia creciente
por dos motivos: «El número de investigadores de talento en el campo de la electrónica
y la informática ha aumentado sensiblemente y esa reserva de talentos está muy
ampliamente diseminada -comenta-. Actualmente las ideas fluyen por las universidades
punteras y entre su profesorado, más que por el laboratorio de una u otra empresa, por
prestigioso que éste sea» (Tapscott y Williams, 2007).
Evolución del concepto centro innovación
La evolución del concepto de centro de investigación, del Secretismo de los centros
secretos y las ciudades científicas, a la apertura de los living Labs.
La guerra mundial y la posterior guerra fría impuso en los dos bloques un modelo de
centros de investigación avanzada, principalmente de carácter militar. Las universidades
llevaban a cabo proyectos individuales dirigidos por catedráticos y profesores de las
mismas. La creación del programa espacial, abrió las puertas a una nueva fórmula de
investigación Universidad – Empresa Estatal, el fin era desarrollar tecnologías y
conocimientos para llevar el hombre al espacio.
Los laboratorios de investigación científica eran campamentos o ciudades aisladas del
entorno normal, los científicos e investigadores vivían aislados del mundo exterior. Este

modelo resultó un fracaso en el mundo occidental, por los problemas sociales y
psicológicos que provocaba. Sigue vigente en Rusia.
El segundo modelo nace a partir de la fundación de Media Lab del MIT, es un edificio
independiente dentro del campus universitario del MIT o, fuera del campus como es el
caso del centro de investigación de la Universidad Politécnica de Zurich. Los
investigadores y los docentes participan en la actividad académica e investigadora,
impartiendo o recibiendo clases. En este modelo anglosajón la Universidad transfería su
conocimiento a la empresa, o desarrollaba proyectos para empresas. El modelo de
transferencia es unidireccional.
El tercer modelo es el model de Living Lab, idea original de William Mitchell, ampliada
y desarrollada posteriormente por instituciones Europeas. Los Living Labs son entidades
Público-Privadas (PPP: Public Private Partnership) donde empresas, organismos
públicos, centros de investigación y ciudadanos se involucran, mediante el impulso de la
Sociedad de la Información, en el proceso de innovación co-creando y validando
tecnologías, plataformas, productos, servicios, y modelos de negocio en entornos y
contextos reales y cotidianos. Los Living Labs suponen una apuesta para mover la
experimentación también fuera de los laboratorios hacia entornos reales y con la
participación de los ciudadanos, transformando su papel de consumidor pasivo a
miembro activo.3
La cooperación estrecha con universidades punteras le ayuda a
mantener su ventaja competitiva y, al mismo tiempo, a dispersar los costes iniciales de la
I+D entre su ecosistema investigador mucho más amplio. En este modelo surge un
nuevo modelo de transferencia «la transferencia tecnológica inversa», este modelo lo
aplica la empresa Intel que invierte el flujo de transferencia de tecnologías y hace que
éstas se desplacen hacia fases iniciales del proceso de desarrollo, es decir, hacia los
investigadores universitarios y no al contrario que se venía haciendo.
Gestores relevantes de proyectos estratégicos
Nicholas Negroponte,4
nacido en 1943, es arquitecto y científico de la computación
estadounidense de origen griego, más conocido como fundador y director del MIT
Media Lab un laboratorio y think tank de diseño y nuevos medios del Massachusetts
Institute of Technology MIT y en el cual es profesor desde 1966. En 1992, se implicó en
la creación de la revista especializada en informática Wired Magazine como inversor
minorista. Es el impulsor del proyecto que pretende producir computadoras portátiles de
bajo coste, concretamente con un precio de 100 dólares, para disminuir la brecha digital
en los países menos desarrollados, proyecto que presentó en 2005 en el Foro económico
mundial de Davos. De este modo, la fundación «Un ordenador para cada niño» (OLPC
por sus siglas en inglés), iniciada por Negroponte y otros miembros de la facultad del

MIT Media Lab, pretende desarrollar el uso de la informática e Internet en países poco
desarrollados.
William J. Mitchell,5
Profesor de arquitectura y medios tecnológicos en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts (MIT), pertenece a la cátedra de Alexander W. Dreyfoos,
Jr. (1954) y dirige el proyecto de investigación Smart Cities en el MIT Media Lab. Fue
decano de la Escuela de Arquitectura y Planeamiento del Instituto Tecnológico de
Massachusetts y dirige el programa de Arte y ciencias mediaticas en el mismo Instituto.
En la Actualidad Dirige el Media Lab del MIT. Antes del MIT Mitchell fue profesor de
arquitectura en la cátedra de G. Ware and Edythe y director del Master de «Design
Studies» en la Harvard Graduate School of Design. Anteriormente fue director del
programa Architecture/Urban Design en la Graduate School of Architecture and Urban
Planning de la Universidad de California Los Angeles (UCLA). Fue profesor en las
universidades de Yale, Carnegie-Mellon y Cambridge. Fue licenciado en Arquitectura de
la la Universidad de Melbourne, obtuvo su grado de Máster de la Universidad de
Cambridge. Recibió el título de Doctor Honoris Causa de la Universidad de Melbourne y
el Instituto de Tecnología de Nueva Jersey. En 1997 obtuvo el premio honorífico del
instituto de Arquitectos de Japón, por contribuciones al desarrollo de nuevas teorías
sobre el diseño arquitectónico en la era de la información y, su promoción universal de
la formación en el Diseño Asistido por Ordenador.
Robert W. Taylor,6
nacido en 1932, nació en Tejas, hijo de un pastor Metodista.
Taylor se formó como sicólogo experimental y matemático, inició su carrera como
investigador del cerebro y el sistema auditivo. Tras trabajar para el contratista de defensa
Martin Marietta, fue contratado por la NASA en 1961. Posteriormente fue directo de la
oficina de Proceso de Datos del ARPA 1965-69), fundador y gerente del laboratior de
Xerox PARC Computer Science Laboratory (CSL) (1970-83), fundador y gerente de el
laboratorio de sistemas de Digital Equipment Corporation Systems (SRC) (1983-96).
Actualmente está retirado y vive en living in California.
David Tennenhouse,7
tiene un BASC. y Masc. in Electrical Engineering de la
Universidad of Toronto y el Doctorado en Ingeniería Eléctrica de the Computer
Laboratory of the University of Cambridge. Se unió a la recientemente fundada Venture
Partners y abrió su oficina de Silicon Valley en 2007. Él se centra en el desarrollo de las
relaciones con las empresas de I + D equipos y unidades de negocio estratégico. David
llegó a Nueva Venture Partners de Amazon.com, donde fue Vice President de la
Plataforma de estrategia y CEO de su filial A9.com. Antes de Amazon/A9, David fue
Vice President y Director de Investigación de Intel Corporation, donde fue pionera en
una «colaboración abierta» para la investigación empresarial. Este fue, en parte, sobre la
base de su anterior trabajo como Jefe Científico de la DARPA y Director de su Oficina
de Tecnología de la Información. En ambos DARPA e Intel, se vio involucrado en la
planificación estratégica y ejecución de programas relacionados con una amplia gama de

tecnologías, incluyendo la creación de redes, comunicaciones inalámbricas, arquitectura,
computación distribuida, aprendizaje automático, búsqueda y minería de datos,
procesamiento de imagen, robótica, MEMS, asistencia sanitaria, y nano / bio-tecnología.
Actualmente es Director de Alverix, Inc., la Asociación de Investigación Informática
(CRA) y el Instituto Internacional de Ciencias de la Computación (ICSI).
John Seely Brown,8
es un investigador que se especializa en estudios de organización
con un doblado hacia el equipo de organización de las actividades apoyadas. Sus
intereses de investigación incluyen la gestión de la innovación radical, la cultura digital,
la computación ubicua, la informática autónoma y el aprendizaje organizacional. JSB is
also the namesake of John Seely Brown Symposium on Technology and Society,
celebrado en la Unversidad Michigan de también el nombre de John Seely Brown
Simposio sobre Tecnología y Sociedad, que se celebró en la Universidad de Michigan
School of Information. Presidente asociado Independiente de la empresa Deloitte Centro
de Innovación (actual). Socio Senior, Centro Annenberg para la Comunicación en la
USC (el presente). Jefe científico de Xerox Corporation (1992 - abril de 2002). Director
de la Xerox PARC centro de investigación (1990 - junio de 2000). Cofundador del
Instituto de Investigación sobre el Aprendizaje. Miembro del consejo de varias
empresas, incluyendo Amazon, Corning, Fundación MacArthur y Polycom. Miembro de
la junta de asesoramiento de varias empresas privadas, incluyendo la innovación de
Exchange. Ex miembro del consejo de In-Q-Tel. BA de la Universidad Brown, 1962
(matemáticas y física). Doctorado de la Universidad de Michigan, 1970 (ordenador y las
ciencias de la comunicación). Doctor Honoris Causa en Ciencias de la Universidad
Brown, mayo de 2000. Doctor Honoris Causa en Ciencias Económicas por la London
Business School, junio de 2001. Doctor Honoris Causa en Humanidades de la Escuela
Claremont Graduate, mayo de 2004. Doctor Honoris Causa en Ciencias de la
Universidad de Michigan, abril de 2005.
Perfil académico y profesional
De los ejemplos anteriormente citados, tomando el caso anglosajón como referencia,
podemos observar que no existen unos requisitos académicos especiales para la gestores
o directores de los centros de I+D+i, algunos de los investigadores relevantes y
Directores de proyectos de I+D+i (Negroponte o Mitchell) sólo poseen el grado de
Máster y posteriormente el Doctor Honoris Causa. En realidad los casos elegidos no
confirman la regla, los centros de investigación punteros han tenido en la mayoría de los
casos, directores que obtuvieron el título de Doctor y generalmente en una disciplina del
área de ciencias aplicadas (informática, ingeniería, matemáticas, física, etc.).
¿Es necesario pues que el gestor del conocimiento tuviera el grado de Doctor? Según la
información que manejamos, probablemente sí. En el ámbito Europeo, es un requisito

obligatorio en algunos países, especialmente si los centros de I+D pertenecen a
universidades. No contamos con datos concluyentes respecto a los Gestores de proyectos
pertenecientes a centros de investigación privados. Probablemente, algunos de ellos
estén dirigidos por Investigadores Doctores de prestigio, o al menos, de Universitarios
con un Máster (MBA). Los criterios de la empresa privada Europea son muy distintos a
la empresa Anglosajona.
Formación Complementaría
Los Gestores de los proyectos de I+D+i, generalmente, complementan su formación con:
un Máster especializado en un área de conocimiento relacionada directa o indirectamente
con su formación académica. No existen, sin embargo, cursos de formación específicos
para profesionales que quieran asumir esta función. A la hora de elegirlos, generalmente
se opta por su capacidad técnica y su posible experiencia como miembro de un anterior
proyecto de I+D. Generalmente se eligen a personajes con dotes de mando y capacidad
comunicativa formados básicamente en nuevas tecnologías, en pocas ocasiones los
gestores provienen del área económico-financiera. Generalmente la elección de gestores
con formación financiera se debía a situaciones de crisis económica en los centros de
innovación.
Habilidades Personales
Desde un punto de vista operativo los centro de I+D+i deben contar con dos tipos de
responsables: Científico Directivo, Científico Investigador. El primero, es un científico
con una formación directiva que se encargaría de las labores de gestión externa,
relacionadas con la financiación, la contratación de proyectos, la comunicación de
resultados y las relaciones institucionales. El segundo, es un científico con formación
académico científica y se ocuparía de las actividades de Investigación y desarrollo,
vigilaría los protocolos científicos y velará por la aplicación de los códigos éticos y
científicos en todos los procesos, controlará la veracidad de los resultados y la
información que se publica en los foros científicos.
Algunas de las habilidades personales que ambos científicos deberían poseer, son:
– Visión directiva, capacidad para dirigir todas las actividades relacionadas con el centro
de I+D. Buscar talento.
– Liderazgo, dirigir a un equipo de personas altamente cualificadas, con competencias
científicas y técnicas de primer nivel.
– Trabajo en Equipo, capacidad para la gestión de personas, Reparto de tareas, respeto,
motivación.

– Capacidad de negociación, pactar acuerdos estratégicos, alianzas, colaboraciones con
empresas y centros de investigación de referencia.
– Resolución de conflictos, arbitrar entre equipos internos y externos, intervenir en
situaciones de crisis.
– Comunicación, divulgar resultados, presentar logros, redactar informes y editar libros.
Gestión de la Difusión.
– Descargar la presión sobre el equipo, tareas de gestión.
– Orientación al objetivo, dirigir el rumbo de las investigaciones hacia los objetivos
deseados
– Relaciones institucionales, atraer patrocinadores públicos y privados, divulgar la labor
del equipo en el interior y el exterior. Búsqueda de nuevas oportunidades. Proyectos,
colaboraciones, etc.
– Redes de Contacto, compromisos, entablar relaciones internas y externas con políticos
e investigadores relevantes, asistir a los investigadores de referencia.
– Satisfacción al patrocinador, perseguir los logros pactados.
– Calidad de Gestión, desarrollar su labor con la mayor transparencia posible.
– Iniciativa y proactividad, Visión, olfato para adoptar iniciativas y apostar por líneas de
investigación innovadoras.
– Flexibilidad e Innovación, apertura, colaboración y actuación global.
– Asertividad, coherencia en las actuaciones y transparencia en la gestión.
– Autoevaluación, capacidad para detector errores personales y buscar las fórmulas
adecuadas para subsanarlas.
Competencias
– Gestión de los objetivos
Analizar: necesidades sociales, objetivos estatales, nuevas tecnologías y propuestas,
posibilidades de mejorar de la calidad de las propuestas, las necesidades internas de los
centros, creación de nuevos productos, mejora de propuestas existentes, concursos
públicos e internacionales.
– Gestión económico-financiera
Buscar vías de financiación pública y privada, los presupuestos de los proyectos de
investigación, registro y posterior venta, intercambio o cesión de patentes, sostenibilidad
del centro.
– Gestión de los plazos de Ejecución
– Gestión de equipos y talentos

– Gestión de la innovación tecnológica
– Gestión de la comunicación
– Gestión del conocimiento
Conclusiones
– La figura del Gestor de Proyectos de Investigación Innovadora es una figura muy
valorada en el mundo de la empresa Anglosajona. Asume un papel extraordinario como
gestor político y humano de un equipo de investigadores de élite. Son poco conocidos en
el ámbito Español por la escasa difusión que se hace sobre su labor.
– El gestor de la innovación es una persona formada en las nuevas tecnologías y la
innovación. Pero el rasgo más importante en él es el humano y sus cualidades personales
sin las cuáles no sería capaz de dirigir personas y equipos técnicos altamente
cualificados.
– Los gestores de la innovación se forman en los proyectos de I+D, académicamente
tienen formación científica o técnica, en escasas ocasiones son especialistas en finanzas.
Tienen como mínimo el título de Máster en materias relacionadas con nuevas
tecnologías.
– Los gestores de Proyectos de Innovación son pues, científicos que se dedicaron a la
gestión administrativa de centros Innovación Tecnológica. Combinan la excelencia
científica con los dotes de gestión. Un conocimiento científico de primer orden con una
calidad humana extraordinaria.
– Es necesario sensibilizar los responsables políticos en la administración pública, la
empresa privada y la universidad sobre el relevante papel que asume el Gestor de la
Innovación, apoyar sus actividades y la necesidad de contar con él en el sector público y
privado.

Notas
1
Fuente: http://ideaflow.corante.com/archives/2006/04/17/technologys_role_in_innovation.php
2
Doctor en ingeniería de la Universidad de Cambridge, dirigió al Defense Advanced Research
Projects Agency (DARPA) y proyectos de I+D de Intel.
3
Fuentes: http://www.openlivinglabs.eu/ -
http://www.planavanza.es/LineasEstrategicas/AreasDeActuacion/EjeCapacitacion/Capacitacion+P
YME/DinamizacionPYME/Living+Lab.htm?rGuid={C3C22A8E-64B1-43B7-8662-
056F6CE56893}
4
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Nicolas_Negroponte
5
Fuente: http://web.media.mit.edu/~wjm/
6
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Taylor_(computer_scientist)
7
Fuente: http://www.nvpllc.com/WhoWeAre/Team/David_Tennenhouse
8
Fuente: http://www.johnseelybrown.com/ - http://en.wikipedia.org/wiki/John_Seely_Brown

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Wikinomics. [en línea]. <http://www.wikinomics.com/blog/>
Biografía
Farid Mokhtar Noriega es doctor Arquitecto por la ETSA de Madrid. Profesor de Expresión
gráfica y Nuevas Tecnologías, en la Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT),
Universidad Camilo José Cela. Director del Grupo de investigación ARQUITICS. Coordinador de
Doctorado e Investigación de la ESAT en la UCJC. Especialista en nuevas tecnologías aplicadas al
proyecto arquitectónico y el proceso constructivo.
Enrique Rayón Álvarez es Arquitecto por la ETSA de Madrid. Master en: Dirección Integral de
Proyectos por la UPM (Director de Relaciones Institucionales y profesor del mismo), Prevención
de Riesgos laborales y Dirección Comercial y Marketing por la el IMF. Profesor de Marketing
para Arquitectos y Administración de Empresas, de la ESAT en la UCJC. Miembro del Grupo de
investigación ARQUITICS.

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