Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o modelo adotado por pequenas empresas, baseada em divisão de tarefas, com hierarquia plenamente horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um complicador. O artigo em questão trata de um estudo de caso da implementação de um modelo de gestão de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa empresa e os primeiros retornos oriundos através do uso de algumas das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

1. A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS
EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcel Faria Fraga
Graduado em Arquitetura e Urbanismo – UFMG
Mestre em Saneamento, Meio Ambiente e Recursos Hídricos – UFMG
Coordenador de Projetos na Lume Estratégia Ambiental
E-Mail – arqmarcel@gmail.com
Maurílio Antônio Tolentino
Graduado em Economia – Universidade de Itaúna
Pós-Graduado em Controladoria e Finanças – UFMG
MBA Executivo em Telecom – IBMEC
Mestrando em Administração – FEAD Minas
Gestor Financeiro na Agropecuária Santa Bárbara Xinguara S.A.
E-Mail – mauriliotolentino@yahoo.com.br
RESUMO
Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o modelo adotado por
pequenas empresas, baseada em divisão de tarefas, com hierarquia plenamente
horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um
complicador.
O artigo em questão trata de um estudo de caso da implementação de um modelo
de gestão de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa
empresa e os primeiros retornos oriundos através do uso de algumas das melhores
práticas de gerenciamento de projetos.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Competitividade; Comunicação;
Recursos Humanos.
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2. INTRODUÇÃO
As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre
o planejamento e a execução.
Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de
projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo
sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento
de suas estratégias na gestão do negócio.
Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas
uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam
ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitação de
recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infra-estrutura, e uma
competitividade de mercado que muitas vezes nivelam por baixo a qualidade do
produto dessas empresas.
Esse artigo contempla um estudo de caso de uma empresa do setor de consultoria
em engenharia e meio ambiente que iniciou a implantação do modelo de
gerenciamento de projetos como ferramenta para manutenção e aumento da
competitividade no mercado.
CONTEXTUALIZAÇÃO
No ano de 2008 a empresa em analise iniciou a implantação da gestão de projetos,
utilizando as diretrizes expressas no PMBoK, partindo dos seguintes pressupostos:
• A empresa analisada é orientada por projetos, atuando com consultorias
técnicas e auditorias. As principais características dos projetos da empresa,
conforme citado por COLANERI et al, 2004, são a temporariedade e a
individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido.
• A organização apresentava dificuldades em gerenciar o tempo, assim como
controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos de seu
portfólio.
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3. • Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a
controlar resultados e orientar adaptações. Como conseqüência, as
contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram
adaptados periodicamente.
• Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de
gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar
a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas
deficiências.
• A gestão de projetos seria introduzida através da aplicação e da integração
dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
A primeira etapa para a implementação desse modelo seria o delineamento de uma
metodologia para coleta das informações necessárias à execução dos trabalhos e,
também, à execução das propostas técnicas, traduzindo-se, no que se refere às
melhores práticas de gestão de projetos, ao levantamento dos fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais.
Com normalmente prazos e custos reduzidos, o levantamento de informações para
subsidiar a posterior elaboração do escopo de projeto tornou-se primordial dentro do
dia-a-dia da empresa de consultoria e, por isso, foi elencada como a primeira diretriz
a ser seguida.
A segunda etapa de implementação das práticas de gerenciamento de projetos
concentrou-se na definição de um instrumento para planejamento de prazos e
custos dos projetos desenvolvidos pela empresa.
Em consonância com as mudanças do setor administrativo-financeiro da empresa
que centralizaram as informações num sistema em banco de dados, optou-se, nessa
primeira etapa de implementação do modelo de gestão de projetos, pelo uso de
planilhas eletrônicas, que pudessem servir como instrumentos de controle e
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4. monitoramento do andamento de todos os projetos, avaliando, em especial, prazos,
custos e outros desvios do cronograma.
Assim, para esta primeira etapa da implantação da gestão de projetos na empresa,
abordou-se o gerenciamento de escopo e o gerenciamento do cronograma como
foco.
PRINCIPAIS DIFICULTADORES EXPRESSOS NOS RESULTADOS
O fato de a empresa ter reconhecimento pelos serviços prestados no mercado
retardou o processo de implantação da gestão de projetos, já que inconscientemente
alguns membros não percebiam tais ações como fatores chave de sucesso para a
organização.
Dos projetos realizados no ano de 2008, todos tiveram a documentação
parcialmente ou totalmente preenchidas, porém, foram identificados dois problemas
na implantação desse gerenciamento:
• Os documentos foram preenchidos no início do projeto, mas não houve
acompanhamento e finalização da documentação.
• Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por
sensibilização pela gestão do conhecimento e não gerenciamento de projetos
em si.
Esses problemas advieram do fato da documentação ter sido entendida como muito
burocrática para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam
bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o
cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos e, por isso, eram deixados em
segundo plano.
Além disso, não houve mobilização efetiva a respeito da consciência em
gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a
empresa passou por uma grande renovação no quadro societário, o que adiou uma
série de decisões quanto à gestão dos projetos.
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5. A nova diretoria da empresa, ciente da necessidade de padronização e
gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os
principais problemas surgidos nos anos anteriores quando se tentou implementar a
documentação padrão de gerenciamento de projetos.
Descobriu-se então que colocar em prática uma disciplina de gerenciamento de
projetos só seria possível com a conscientização de todos os membros e com a
adoção de procedimentos mais simples e rápidos.
Assim, a diretoria da empresa resolveu simplificar a documentação de modo a
minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, além disso, optou-se pela
difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros da
empresa.
A GESTÃO DE PROJETOS ATUAL DA EMPRESA
Após a implementação dessas duas primeiras etapas, a empresa hoje possui
instrumentos para recuperar o histórico do andamento dos projetos, os desvios
acontecidos, os erros e os acertos de estratégia e de gestão na condução dos
serviços prestados. Ou seja, o primeiro resultado da inserção de boas práticas de
gerenciamento de projetos, foi a criação de um indicador, também ferramenta para a
gestão de projetos – a possibilidade de extração das lições aprendidas.
Outro resultado da inserção das práticas de gerenciamento de projetos foi a visível
manutenção dos números relativos ao faturamento da empresa, que previa
anteriormente uma acentuada queda em função da crise econômica do mercado
imobiliário americano.
Esses números são a tradução de escopos mais detalhados através de EAP’s
estruturadas, além da assertividade no que se refere às propostas comerciais e
financeiras para os diversos serviços executados pela empresa.
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6. O monitoramento e controle dos projetos ainda são incipientes, resultados ainda
decorrentes da resistência das equipes de projeto em adotar tal metodologia como
valor agregado ao serviço. Assim, o monitoramento dos projetos ainda encontra-se
bastante concentrado nas figuras dos coordenadores gerais da empresa, o que
acarreta em prejuízos para outras atividades da empresa, como a captação de
novos clientes e a divulgação da empresa no mercado.
Dessa forma, a próxima etapa na implantação do gerenciamento de projetos deve
ser a conscientização da equipe, em especial, dos coordenadores executivos, para o
comprometimento e eficaz acompanhamento e controle do andamento dos projetos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O nível de maturidade em projetos é alçado mediante dedicação de todos os
envolvidos e supõe aprendizado constante a nível individual e coletivo sendo que
quando analisada a evolução do ciclo de vida em que a gestão de projetos se
encontra conforme questionário elaborado por Kersner (2001), é possível perceber
que a empresa evolui de um estágio embrionário e de aceitação da gerência para
um princípio de estágio de crescimento.
Ainda, seguindo os princípios Andersen & Jessen (2002) é possível afirmar que a
empresa estudada se encontra num estágio de reforçar seu conhecimento sobre
gestão de projetos e intensificação das ações nesse sentido.
Dessa forma, a empresa analisada se encontra no estágio de transformar a gestão
de projetos em realidade através de uma ação conjunta e efetiva na qual participa
toda a sua equipe.
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7. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANDERSEN, E.S.; JESSEN, S. A. Project maturity in organization. International
Journal of Project Management, N. 21, p. 457-461, 2002.
COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.;
VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o
diferencial competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação
Getulio Vargas, Business and Management for International Professionals. UCI.
Califórnia, Irvine: 2004.
GOUILLART, Francis; KELLY, James. Transformando a organização. São Paulo:
Makron, 1995.
KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project
management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.
PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.
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