David teece
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O documento discute a gestão estratégica de empresas, abordando diferentes paradigmas como forças competitivas, conflitos estratégicos e capacidades dinâmicas. Apresenta os processos, posições e caminhos que geram vantagem competitiva, enfatizando a importância dos processos gerenciais e da capacidade de renovação de competências. Também discute o processo de inovação e as conexões necessárias entre organizações para sua ocorrência.
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- 1. ESTRATÉGIA David Teece
- 4. Dynamic Capabilities and Strategic Management GESTÃO ESTRATÉGICA
- 16. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process PROCESSO DE INOVAÇÃO
- 26. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization EMPRESAS MULTINACIONAIS
- 29. OBRIGADO !!
Hinweis der Redaktion
- Autores confrontam essa questão com o desenvolvimento da abordagem de capacidades dinâmicas Capacidades dinâmicas: análise das fontes (origens) e métodos da criação e captura pelas empresas operando em ambientes de rápida mudança tecnológica. A abordagem esforça para explicar o nível de sucesso ou de fracasso de uma empresa Os autores estão interessados tanto na construção da melhor teoria de desempenho da empresa como também informação da prática gerencial. Os autores se esforçam para expor implicítos pressupostos, e identificar circunstâncias competitivas onde cada paradigma pode exibir alguma vantagem relativa tanto como uma útil teoria descritiva e normativa sobre estratégia competitiva. Identificar três paradigmas existentes e descrever aspectos de um novo emergente paradigma que os autores rotularam de Capacidades dinâmicas
- 1980s: Abordagem das forças competitivas de Porter. Essa abordagem enraizada no paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização industrial, enfatiza as ações que uma empresa pode tomar par criar posições defensivas contra forças competitivas Abordagem estratégica de conflitos: foco na imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada e interação estratégica. Usa as ferramentas da teoria do jogo e assim vê implicitamente os resultados competitivos em função de eficácia que as empresas mantêm seus rivais fora de equilíbrio através de investimento estratégicos, estratégias de preço, sinalização, e controle de informação. As duas abordagens parecem compartilhar da visão de que fluxos de renda vem de posições privilegiadas do mercado de produtos. Outra classe distinta de abordagem: enfatiza construir vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais decorrentes do nível fundamental de vantagem na eficiência. Empresas constroem uma duradoura vantagem somente através da eficiência e eficácia Abordagem das capacidades dinâmicas: enfatiza o desenvolvimento da gestão de capacidades, e combinação organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e tecnológicas. Capacidades dinâmicas podem ser vistas como uma emergente e potencial abordagem de integração para entender as novas fontes de vantagem competitiva.
- Foi o paradigma em estratégica dominante no mínimo durante os anos 80. Porter – pioneiro 5 forças de Porter Essa abordagem pode ser usada para ajudar a empresa a encontrar a posição no mercado a partir do que ela melhor se defende contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor As 5 forças de Porter prevê um caminho sistemático de pensar sobre como forças competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da indústria. Teece: rendas econômicas no quadro das forças competitivas são rendas de monopólio. Empresas em um setor ganha renda quando elas de alguma forma são capazes de impedir as forças competitivas que tentam levar o retorno econômico a zero. Algumas industrias ou subsetores de industrias se tornaram mais “atrativas” porque elas tem impedimentos estruturais para forças competitivas que permitem às firmas melhores oportunidades para criar vantagens competitivas sustentáveis. Vê o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e posicionamento.
- Essa abordagem utiliza as ferramentas da teoria do jogo para analisar a natureza da interação competitiva entre as empresas rivais. Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim o ambiente de mercado. Exemplos de movimentos: investimentos em capacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert e Newberry, 1982) e publicidade (Schumalensee, 1983) Para ser efetivo, esse movimentos exigem compromissos irreversíveis. Esse movimentos não terão efeito se eles podem ser gratuitamente desfeitos Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros. Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”. Os autores se preocupam que essa fascinação com movimentos estratégicos e truques maquiavélicos distrairá os gerentes de procurar construir fontes mais duradouras de vantagem competitiva. Essa abordagem infelizmente ignora competição como um processo envolvendo o desenvolvimento, acumulação, combinação e proteção da habilidades e capacidades únicas.
- Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas não porque elas empreendem em investimentos estratégicos que podem impedir a entrada e aumentar os preços acima dos custos a longo prazo, mas porque elas tem custos significativamente mais baixos, ou oferecem qualidade nitidamente superior ou desempenho de produto. Esta vantagem está atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências que a diferenciem de outras empresas A empresa é vista como um conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiiva Empresas que parecem ter seguido essa estratégia: IBM, Texas Instruments, Philips
- A batalha competitiva global no setor de alta tecnologia (semicondutores, serviços de informação e software) tem demonstrado a necessidade para um paradigma mais amplo para entender como a vantagem competitiva é alcançada. Vencedores do mercado global tem sido as empresas que podem demonstrar resposta a tempo e rápida e flexível inovação de produto, juntamente com a capacidade gerencial para coordenar e reorientar as competências internas e externas. A noção de que a vantagem competitiva requere tanto a exploração de capacidades específicas internas e externas existentes, e desenvolvimento de novas é parcialmente desenvolvido em Penrose (1959), Teece (1982) e Wernerfelt (1984). No entanto, só recentemente pesquisadores começaram a se focar mais especificamente em como algumas organizações primeiro desenvolvem capacidades específicas da empresa e como elas renovam competências para responder às mudançass no ambiente de negócio. Algumas definições Fatores de produção Recursos: são ativos específicos da empresa que são difíceis se não impossíveis de imitar. Ex: Segredos comerciais e certas facilidades de produção especializada e experiência de engenharia. Tais ativos dão difíceis de transferir entre empresas porque os custos de transformações e de transferência, e porque os ativos podem conter conhecimento tácito. Rotinas/Competências organizacionais: quando os ativos específicos da empresa são reunidos em grupos integrados abrangendo os indivíduos e grupos para que eles permitem atividades distintas a serem executadas, essas atividades constituem rotinas e processos organizacionais Competências essenciais: os autores definem essas competências como aquelas que definem o negócio fundamental da empresa como parte central (núcleo). Capacidades dinâmicas: Produtos
- -Avançando com os argumentos de que a vantagem competitiva das empresas está relacionada com os seus processos gerenciais e organizacionais, moldada pela sua situação patrimonial (específico), e os caminhos disponíveis para isso. Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem. Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa. Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente. Deve-se reconhecer essas competências, mesmo aquelas que estejam no chão de fábrica.
- Posições: A postura estratégica de uma empresa não é determinado somente pelos seus processos de aprendizagem e pela coerência de seus processos internos e externos e seus incentivos, mas também pelos suas habilidades específicas, como por exemplo, as suas instalações e equipamentos.
- As competências e capacidades de uma empresa fundamentada em processos são uma vantagem competitiva; Porém, essa afirmação somente é válida quando as rotinas, habilidades e ativos complementares são difíceis de ser imitados; Em mercados competitivos, é a facilidade de imitação que determina a sustentabilidade da vantagem competitiva. Eficiência versus poder de mercado As vantagens competitivas são decorrentes de alto desempenho das rotinas operacionais, moldadas por processos e posições ; Normalmente, o lucro é visto como decorrente das ações estratégicas; Porém, a economia pode ser a melhor estratégia. Implicações normativas : A gestão estratégica visa orientar os aspectos da gerais de gestão, que têm impacto material na sobrevivência e o sucesso da empresa. Unidade de análise e foco analítico : A análise da estratégia deve ser situacional; Capacidades, recursos, estrutura de negócios e oportunidades são específicos a cada empresa. Mudança estratégica : Escolha entre e caminhos de longa duração ou trajetórias de competência de desenvolvimento , a partir da perspectiva das capacidades . Estratégias de entrada : Decisões de entrada deve ser feita com referência às competências e capacidades que os novos operadores possuem, em relação à concorrência Timing de entrada : Os recursos e a abordagem das capacidades identificam os prováveis novos operadores e sua época de entrada. Diversificação : Baseia-se ou amplia as capacidades existentes sobre a única forma de diversificação que um recurso / capacidade é susceptível de vista como meritório. Foco e especialização : Foco : definido em termos de competências, ou capacidade, não produtos ; Especialização : produto no mercado . Direções futuras : esboço para abordagem de capacidades dinâmicas.
- Apresentar o processo de inovacao em serie. Trata-se de um modelo simplificado sem feedbacks ou overlaps, porém deixa muito claro as responsabilidades de cada area no processo de inovacao. O Design esta no centro do processo e não a ciencia. Pesquisas são estimuladas constantemente para encontrar o design correto. Marekting n’não participa na inovacao do processo. As empresas de um modo geral não utilizam esse processo. Há necessidade de feedbacks e overlaps... Este modelo simplificado com feedback e overlarps tem se aproximado o que tem acontecido nas empresas americanas. Produtos com ciclo de vidas curto necessitam de rapido feedback para design e redesign do produto, do mesmo modo que para inovacoes radicais e incrementais O proximo slide ilustra o modelo criado por kline e rosenberg que definem como fundamental a participacao da pesquisa (ciencia) durante todo o processo, ou seja, não existe tempo para o desenvolvimento e aprimoramento do produto, o qual deve ser feito constantemente. A ciencia deverá ser usada, quando necessaria.
- Explicar o desenho. O fluxo de inovacao flui entre os processos centrais indicados pela letra C, considerando o modelo aplicado as grandes organizacoes que coincidem o modelo simplificado com feedbaks e overlaps. Alem dos FEEDBACK aos processos extremamente anteriores, feedbacks do mercado e distribuicao para a fase de teste, design e principalmente para desenvolvimento do mercado potencial. Na fase de Design, teste e redesign, caso haja algum problema ou nova invencao, a conexao direta entre estas fases e area de conhecimento e pesquisa são fundamentais, caso seja um conhecimento já dominado o desenvolvimento é acelerado, caso contrario é necessario pesquisar. A pesquisa desenvolve suporte aos mercado como maquinas, ferramentas e dao suporte ao mercado no fluxo contrario o mercado passa informacoes para a pesquisa.
- Esta abordagem comprime as sequencia natural do processo de inovacao. Desse modo, as atividades acontecem simultaneamente, para isso é necessario intensa comunicacao entre as partes envolvidas, forma de gerenciamento diferenciado, e intencificacao da comunicacao / colaboracao entre os membros externos e parceiros. Feedback rapido é fundamental para o sucesso com essa aboradagem, já que inumeras atividades estao sendo realizadas em processos anteriores, como por exemplo atividades antes da determinacao das especificacoes do produto final.
- A realidade dessas interacoes é que poucos produtos são patenteaveis, E que poucos resultados comercialmente viaveis fossem aplicados. POREM trata-se de uma boa oportunidade para atrair os principais talentos das universidades
- Este tipo de interacao, considera a atuacao dos clientes no processo de desenvolvimento da inovacao, a atuacao dos mesmo como jugadores , não se restringe somente a usuarios, mas os mesmos desenvolvem prototipos de solucoes para suas necessidades. Dessa forma, o papel dos forncedores de alguma forma se restringe a tornar economicamente viavel as inovacoes. Interacao dos fabricantes inicia-se com a contratacao de profissionais com experiencia na industria de seus clientes, dessa forma a captacao dessas solucoes fica muito mais facil. O sucesso desse modelo depende da capacidade do engnheiro de produto captar as SOLUCOES PROPOSTAS pelos clientes e assim transferi-la para o pessoal de R&D. Com isso uma consequencia seria, a aproximacao das relacoes cliente-fornecedor, que dependem da localizacao.
- Este tipo de interacao necessita da interacao vertical para garantir o sucesso do processo de inovação. Estas conexoes não identificam as necessiaddes dos consumidores ou solucoes propostas por eles, porem em funcao das atuacoes de mais de uma firma, com know how e experiencia diferente, o processo inovativo fica muito mais rapido e eficaz. Este modelo implica na reducao das influencias externas, desse modo, muito mais aspectos são abordados e considerados. Os custos e as responsabilidades de R&D são divididos, há reducao dos eforcos e do re-trabalho.. Alem das atuacoes formais, os engenheiros por meio do seu network colaboram entre si. A atuacao das empresas japonesas especialmente as joint ventures e a colaboracao entre os R&D das empresas, motivaram a atuacao das empresas americanas, quando notaram a capacidade, eficiencia e eficacia no processo de inovacao japones. As interacoes entre concorrentes podem ser barradas pelas leis de antitruste para preservar a competicao.
- Empresas Multinacionais ( MNE ) São empresas que controlam e gerenciam estabelecimentos de produção localizados em pelo menos dois países. Elas podem ser divididas em dois tipos: horizontais e verticais Horizontais: distribuem a mesma linha de produtos ou serviços de cada unidade em vários locais diferentes; Verticais: produzem saídas em algumas instalações que servem de insumos para outras instalações situadas além das fronteiras nacionais. Teoricamente a MNE é simplesmente um arbitrador de capital, transferindo o capital proveniente de países onde os rendimentos foram baixos para os quais estes foram maiores, ganhando o arbitrador rendas e contribuindo para a alocação eficiente de recursos. Como Stephen Hymer (1976) observou, há vários recursos de investimento estrangeiro direto (DFI) e MNE que são inconsistentes com essa teoria. A esmagadora maioria multinacional financia suas operações do país anfitrião nos mercados de capitais do país anfitrião.
- Monopólio x Eficiência nas Interpretações da Empresa Multinacional Investimento estrangeiro direto vertical deve ser visto primariamente como uma resposta à falha de mercado, e sua explicação não exige recorrer às considerações de poder do mercado clássico. A explicação do investimento estrangeiro direto horizontal exige o acoplamento de dois requisitos. Um deles é que a empresa possui um ativo gerador de renda de algum tipo ( por exemplo, know-how ), que garante a utilização em instalações de produção offshore , e o segundo é que as transações de mercado ( know-how , acordos de licenciamento ) são inferiores aos investimentos estrangeiros diretos como instrumentos para se apropriar das rendas com a venda dos serviços do ativo em mercados estrangeiros. Controles do país-sede É possível avaliar, a partir de uma perspectiva de eficiência, a conveniência dos países de acolhimento exercerem controles especiais sobre as atividades das empresas multinacionais. A necessidade de uma governança especial sobre a MNE depende, em grande parte, do fato de o país de acolhimento disponibilizar ativos específicos às transações de apoio à MNE. Este pode ser o caso, por exemplo, se o país anfitrião dedica estradas e energia elétrica para suportar uma MNE particular, ou se os trabalhadores desenvolvem habilidades especiais para atender às necessidades de uma filial MNE. Quando os ativos especializados são desenvolvidos para a empresa estrangeira, não podem ser substituídos facilmente. Se as empresas multinacionais estão investindo recursos especializados e dedicados ao país de acolhimento, planta, imóvel e equipamentos, as garantias de investimentos são necessárias.