1. 1
El Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI): La Experiencia de la
Universidad Autónoma de Baja California
Juan José Sevilla García, jsevilla@uabc.mx
José Luis Arcos Vega, arcos@uabc.mx Con formato: Portugués
(Brasil)
Jesús Francisco Galaz Fontes, galazfontes@gmail.com
Con formato: Portugués
(Brasil)
Universidad Autónoma de Baja California
Código de campo cambiado
Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional
Con formato: Portugués
(Brasil)
En un contexto de incertidumbre en todos los ámbitos del funcionamiento social,
Código de campo cambiado
Con formato: Portugués
de una sociedad caracterizada por la rápida generación y aplicación de conocimiento, (Brasil)
Con formato: Portugués
de recursos cada vez más competidos y, en el caso de México de fuertes inequidades, (Brasil)
la educación superior pública está llamada a jugar un papel central en el desarrollo del
país. Para ello, resulta indispensable que sus procesos de planeación tomen en cuenta
las anteriores características y, ponderando particularmente las peculiaridades propias
de cada institución, se consideren las directrices planteadas para la educación superior
en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 (SEP, 2001).
Como toda universidad pública estatal autónoma (UPEA), la Universidad
Autónoma de Baja California (UABC) recibe la mayor parte de su financiamiento de
fondos federales y estatales. Su carácter autónomo, sin embargo, le autoriza a ejercer
el presupuesto asignado con un cierto margen de libertad. Estas dos situaciones han
constituído para las UPEA, históricamente, una fuente potencial de conflicto, ya que
ambas instancias, las que proporcionan los recursos y las UPEA, esperan influir
significativamente en la manera en como se ejercen los dineros públicos y, si bien
existe un consenso general respecto a la dirección en que “debe” caminar la educación
superior en el país, es común encontrar diferencias en cuestiones más específicas. En
un contexto de escacez de recursos y de un conjunto de realidades en el ámbito

2. 2
internacional (OCDE, 1997), el Estado Mexicano ha asumido un papel mucho más
activo para asegurar que el funcionamiento de las UPEA esté orientado en la dirección
de los Planes Nacionales de Desarrollo. Específicamente, el Estado Mexicano ha
transitado de ser un “benefactor benévolo” a un “evaluador” y financiador contingente a
la presentación de proyectos y resultados esperados (Mendoza Rojas, 2002).
Acostumbradas a una cultura de “autonomía” considerable, las UPEA se han
enfrentado, bajo este nuevo contexto de financiamiento, al reto de alcanzar un
equilibrio entre, por un lado, las demandas de planeación, ejecución y transparencia
que ahora se plantean desde las organismos públicos que otorgan los recursos y, por
otro, la cultura y necesidad de una autonomía institucional que le permita ejercer, a
cada UPEA, su mejor criterio en cuanto a los objetivos particulares que le resulta
pertinente perseguir y, al mismo tiempo, determinar las estrategias más adecuadas
para lograrlo.
Desde finales del Siglo XX diversos programas federales fueron transformados
para, precísamente, incorporar este nuevo rol del Estado (el Programa para el
Mejoramiento del Profesorado, PROMEP, y el Fondo para la Modernización de la
Educación Supurior, FOMES, son dos ejemplos de ello), pero es en esta administración
federal, mediante el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), cuando
se ha alcanzado el mayor desarrollo a la fecha en esta nueva distribución de roles.
Las opiniones respecto a las políticas de financiamiento y conducción del
“sistema” de UPEA son variadas. En particular, mientras que algunos estudiosos de la
educación superior ha señalado diversos problemas en la implementación de este
programa de planeación-financiamiento, incluyendo la crítica de que, bajo ciertas

3. 3
condiciones el PIFI puede llegar a constituirse en un medio mediante el cual la
Subsecretaría correspondiente microadministra a una universidad pública estatal
(López Zárate y Casillas , 2005), también hay evidencia de que los cuerpos
administrativos de las universidades públicas estatales (UPE) perciben diversos
aspectos positivos asociados al PIFI (Kent Serna, 2005).
De acuerdo a la encuesta de opinión de Kent Serna (2005), los funcionarios de
las UPE identifican algunos aspectos positivos del PIFI (el fortalecimiento de la
evaluación interna y la planeación, por ejemplo), pero también señalan elementos no
tan positivos, como la inversión de energía, tiempo y recursos que las instituciones
tienen que hacer para cumplir con los requerimientos formales del programa. Así
mismo, los funcionarios reportan, para los académicos, una participación baja y,
además, niveles considerables de resistencia y desinterés. Estos datos hablan del
importante dilema al que se enfrentan las autoridades de toda UPEA hoy en día, y que
consiste en cómo formular planes y programas para instancias de financiamiento
externas a la institución y, al mismo tiempo, hacer esto de una manera en la que sus
académicos, los actores centrales de tales planes y programas, participen y se
comprometan con ellos.
El presente trabajo constituye una descripción de la forma en que la UABC ha
respondido técnicamente a estas nuevas demandas y políticas públicas de
financiamiento. En función de ello el resto de este documento está organizado en tres
secciones subsiguientes y unas notas adicionales a manera de conclusión. En la
primera sección se presentan brevemente los antecedentes de la planeación
institucional desarrollada en la UABC y, luego de ello, en la segunda, se ilustra la

4. 4
articulación planeación institucional – planeación para el financiamiento. Enseguida, en
la tercera sección, se presentan algunos datos relativos a programas educativos y a
académicos que ilustran el desarrollo de la universidad en estos últimos años en los
que se implementado la estrategia que describimos aquí. Finalmente, se expone, a
manera de síntesis y perspectiva, un pequeño conjunto de conclusiones.
La Planeación Institucional en la Universidad Autónoma de Baja California
Los antecedentes de planeación en la UABC se remontan a los inicios de los
setentas. Sin embargo, no es sino hasta 1981 que se crea la Dirección de Desarrollo
Institucional y, posteriormente en 1983, la Comisión de Planeación y Desarrollo
Institucional, con lo que las actividades de planeación se formalizan dentro de la UABC.
Desde entonces a la fecha, cada administración rectoral ha formulado un plan de
desarrollo institucional y promovido las acciones de planeación en los diversos niveles
del ámbito institucional, como son las Unidades Académicas y las diversas
dependencias de la administración (Sevilla García, 2006). Actualmente, bajo el nuevo
esquema organizacional (UABC, 2003a), esta tarea se desarrolla, a nivel institucional,
en la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional (CPDI), mientras que a nivel
de los tres campi universitarios se lleva a cabo en los Departamentos de Planeación e
Imagen Institucional. Así mismo, también se realizan actividades más específicas de
planeación en las Unidades Académicas, (escuelas, facultades e institutos), mientras
que en las Dependencias de Educación Superior (DES) se lleva a cabo una planeación
que es, al mismo tiempo, de un nivel específico en tanto implica, entre otros aspectos,
la consideración de los programas educativos que ofrece la institución, como de un
nivel general, ya que constituye una unidad de funcionamiento que puede incluir a

5. 5
diferentes unidades académicas, independientemente de que éstas estén ubicadas en
un mismo campus o no. Como puede deducirse de lo anterior, no es una tarea sencilla
promover que todas las acciones de planeación sean congruentes y se refuercen
mútuamente.
En cuanto a modelos de planeación utilizados en la UABC, puede afirmarse que
éstos se han ido correspondiendo a los cambios en el entorno que se han sucedido
durante las últimos dos y media décadas. Así, durante los ochentas se utilizó el
modelo de planeación prospectiva como el marco de referencia para realizar las
actividades implicadas en esta tarea (Sevilla García, 2006). A partir de la Gestión
1995-1998, sin embargo, se comenzó a utilizar la planeación estratégica, aunque
manteniéndose un marco prospectivo, al formularse una visión institucional de mediano
plazo. En el periodo 1999-2002 se intensificó la planeación estratégica y prospectiva,
intentando con ello interactuar más productivamente con el entorno inmediato y, al
mismo tiempo, mantener un rumbo de largo plazo. Este ejercicio, además, se
enriqueció con una amplia participación de la comunidad universitaria y de la población
en el estado en general (UABC, 1999).
El Plan de Desarrollo Institucional 2003-2006 vigente (PDI; UABC, 2003), por su
parte, fue formulado bajo un proceso de participación de la comunidad académica y
bajo un enfoque de planeación contextual (Galaz Fontes, Sevilla García et al., 2005).
Con este enfoque se ha hecho énfasis en el análisis contextual externo e interno a la
institución, se ha promovido una actitud de flexibilidad y disposición al cambio no sólo
en los medios sino inclusive en la misión y estructura misma de la organización y,
finalmente, se ha aceptado que no es realista ni conveniente, en un contexto

6. 6
caracterizado por la rapidez e incertidumbre de su dinámica, que las iniciativas
derivadas de las actividades de planeación, sobre todo las del nivel institucional, sean
detalladas al máximo desde un inicio. Estrechamente relacionada con la planeación
estratégica de la que es un desarrollo reciente, la planeación contextual presenta las
ventajas de generar en la institución una mayor capacidad de respuesta y al mismo
tiempo, una mayor potencialidad de innovación (Peterson, 1997). Así, actualmente la
planeación en la UABC se realiza en dos niveles; en el institucional centrado en lo
contextual y estratégico, y en el nivel de gestión en los distintos ámbitos de la
Universidad, centrado en lo táctico y operativo. Un aspecto importante, como se verá a
continuación, es que en el caso de la UABC estos dos niveles están íntimamente
relacionados.
El Programa Integral de Desarrollo Institucional en la UABC
Tomando en cuenta las anteriores consideraciones, la formulación de las
diferentes versiones del PIFI mediante un proceso participativo de planeación
estratégica, tal como lo estableció el Programa Nacional de Educación 2001-2006, no
representó una actividad ajena a la forma en que se habían desarrollado las
actividades de planeación en la UABC hasta ese momento. Sin que se afirme la
existencia de una participación “total y absoluta” de la comunidad académica en la
formulación de los planes de desarrollo institucional, ésta se ha dado desde mediados
de los 80s, por lo cual tanto los académicos y directivos han tenido experiencia en la
realización de trabajos colaborativos. Este elemento cultural, sin que sea determinante
por sí mismo, creemos que constituye un factor que ha facilitado la elaboración de los
diferentes PIFIs en los que la UABC ha participado.

7. 7
Por otro lado, y en una afortunada coincidencia de eventos, los tiempos casi
simultáneos en los que se tenían que elaborar el PDI 2003-2006 y el PIFI 3.0, hicieron
muy evidente la necesidad de ambos esfuerzos se articularan y fueran congruentes
entre sí, buscándose en particular que el PIFI fuera un complemento del primero
(Sevilla García, Arcos Vega, Galaz Fontes, y Soto Ortiz, 2004). De esta manera la
institución se reservaría su capacidad autónoma de definir los grandes rubros para su
desarrollo y, al mismo tiempo, de construir un sentido global para sus actividades.
Estas, además de otras razones, fueron consideraciones que influyeron fuertemente
para que la UABC adoptara un enfoque de planeación contextual para la elaboración
del PDI 2003-2006. El PDI resultante, gracias al nivel de generalidad con el que se
formuló, “cobijó” al PIFI y, de esta manera, permitió que el PIFI apoyara la planeación
de la Universidad en su nivel de Gestión y que no se presentara una situación en la que
el PDI fuera irrelevante frente a las necesidades de formular un PIFI que está asociado,
al menos potencialmente, con los recursos para realizar las actividades planeadas.
Como resultado de esta forma de trabajar, los procesos de elaboración del PIFI,
en el contexto del PDI 2003-2006, han contribuido al desarrollo de la Universidad en
dos niveles; uno específico, operativo y concreto, y el otro global y relacionado con la
cultura institucional. A continuación comentaremos brevemente el nivel más global y,
posteriormente, se presentarán algunos datos sobre lo realizado en años recientes bajo
esta forma de trabajar, y que ejemplifican lo que se puede considerar como el impacto
específico de los PIFIs
Un aspecto crítico en cuanto a la elaboración del PIFI ha sido que ello se ha
hecho con base a un trabajo en grupo, y esto ha impactado la vida institucional en una

8. 8
serie de aspectos globales relacionados con nuestra cultura institucional. Este trabajo
en grupo, sin embargo, ha estado matizado. Específicamente, el trabajo colegiado de
los equipos de planeación de las Dependencias de Educación Superior (DES) ha sido
impulsado y coordinado de una manera estrecha por la CPDI. Se han tenido, de esta
manera, equipos de trabajo en el que han estado presentes, por un lado, un
conocimiento detallado de los programas educativos y las actividades académicas de
las unidades académicas involucradas y, por otro, una información de primera mano
sobre el rumbo y el funcionamiento institucional. De esta manera, la formulación de los
Proyectos de las Dependencias de Educación Superior (proDES) ha tenido condiciones
favorables para generar proyectos que han respondido a las necesidades detectatads
y, al mismo tiempo, han sido viables. Así, esta manera de trabajar ha contribuído a
mejorar la comunicación al interior de la institución, ha fortalecido la vida colegiada;
reforzado la cultura de la calidad y estimulado las actitudes de mejora contínua. En
particular, la apertura con la cual se han trabajado las propuestas para el PIFI, así
como su posterior difusión, ha fortalecido la política de transparencia y rendición de
cuentas, mejorado la identidad institucional y, finalmente, ha proporcionado un apoyo
fundamental a la implementación del PDI 2003-2006.
Otro aspecto importante de señalar es la función de seguimiento que ha ejercido
la misma CPDI en cuanto a la implementación de las acciones apoyadas con fondos
PIFI. Es bien sabido que en el contexto de las UPEA se dan paradojas en tanto se
presentan situaciones en las que se obtiene un recurso financiera pero no se ejerce.
Las razones pueden ser varias, abarcando tanto a las comunidades académicas como
a los procesos administrativos de nuestras instituciones y de las propias instancias

9. 9
financiadoras, pero el caso es que situaciones como éstas desalientan la participación
de los académcos y, además, disminuyen potencialmente el impacto de los programas
aprobados. Ante esta situación el papel conectivo que ja jugado la CPDI entre las DES
que han planeado ejercer un recurso y, por otro lado, las dependencias administrativas
que lo liberan y le dan seguimiento, ha sido clave.
De esta manera la CPDI ha fortalecido una comunicación entre el nivel de
planeación institucional y el operativo, y por otro lado, ha facilitado la gestión eficiente
de los recursos al incorporar a esta dinámica a las dependencias institucionales
pertinentes al ejercicio de los recursos obtenidos, así como a las dependencias
asociadas al desarrollo de las actividades sustantivas programadas.
Algunos Resultados Asociados a la Articulación PDI - PIFI en la UABC
Si a nivel global la forma de trabajar la planeación contextual ha permitido tener
un desempeño satisfactorio en cuanto a la formulación de sucesivos PIFIs, como lo
muestra el historial de recursos obtenidos por la UABC en este rubro, la
implementación de los mismos ha permitido a la universidad avanzar en las
dimensiones identificadas a nivel global en su PDI 2003-2006. A continuación
describiremos brevemente dos dimensiones que ilustran los pasos ganados.
En cuanto a competitividad académica el principal logro alcanzado consiste en la
mejora de la oferta educativa asociada al desarrollo del modelo educativo de la UABC,
lo cual se ha manifestado en el reconocimiento de nuestros programas educativos (PE)
por organismos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación
Superior (COPAES) y por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la
Educación Superior (CIEES). De tener un solo programa acreditado en el año 2001, se

10. 10
pasó a tener 38 en 2005, y en 2006 la cifra es ya de 48. Adicionalmente, se tienen 7
PE que no cuentan con organismo acreditador y fueron evaluados en nivel 1 por los
CIEES respectivos, con lo que se llega a 55 programas de licenciatura reconocidos por
su buena calidad, de un total de 60 que conforman la oferta de PE evaluables (92% del
total de programas ofertados, proporción que se elevó a 96% a inicios de 2006).
De igual forma, el PDI 2003-2006 proporcionó, a través de la explicitación de un
conjunto de Iniciativas Institucionales, un contexto de rumbo y sentido que facilitó que
las actividades de planeación a nivel de las DES generaran acciones concretas que
han permitido incrementar la cobertura educativa. En particular, el aumento en la
matrículo de un 41.3% adicional con respecto a la matrícula de 2000, ha sido factible
gracias a la conjunción de una serie de estrategias, entre las que destacan la creación
de troncos comunes por áreas disciplinarias, la implementación de nuevas modalidades
educativas, y la creación de extensiones en centros poblacionales no atendidos, esto
último con la participación de las propias comunidades beneficiadas. Este aumento en
la matrícula y el ritmo al cual se ha dado, han respondido al incremento en la demanda,
que de no haber sido atendida con este esfuerzo, habría ampliado la brecha entre la
demanda y su atención, lo que hubiese representado menos oportunidades para los
jóvenes y más desigualdades sociales.
Considerando conjuntamente el aumento en el número de PE reconocidos por
su buena calidad, y el aumento en la matrícula en respuesta a una mayor demanda,
ahora aparece un enorme reto para la UABC, que es el de asegurar que esta atención
a un mayor número de estudiantes no se dé en detrimento de la calidad de los servicios
educativos ofrecidos. Por lo pronto nuestros datos indican que se está enfrentando

11. 11
adecuadamente esta situación, ya que entre 2001 y 2005 la matrícula atendida en PE
reconocidos por su buena calidad aumentó de 60% a 90.27%. Estos logros son
particularmente valiosos por su impacto social y, además, están totalmente alineados
con la política educativa nacional de ampliar la cobertura educativa en este nivel,
asegurando que se haga con buena calidad, a fin de alcanzar una mayor equidad que
posibilite una mejora profesional, personal y familiar para todos los beneficiados con
estos programas.
En términos de planeación, sin embargo, es pertinente enfatizar que para que se
alcanzaran estos logros fue importante que la institución se hubiera planteado, como
parte de sus Iniciativas Institucionales las de fortalecer sus programas de licenciatura,
así como la de atender la demanda con calidad y equidad (UABC, 2003b), mientras
que a nivel de las DES y en el contexto del PIFI se hicieron planteamientos concretos
respecto a cómo se buscaría alcanzar dicho objetivo general.
En cuanto a capacidad académica se refiere, también ha habido logros
significativos en estos años en los que el PDI y el PIFI se han articulado. Así, mientras
que en 1998 se tenían 600 Profesores de Tiempo Completo (PTC), en 2005 eran ya
956; mientras en 1998 se contaba con 294 (49%) de PTC con posgrado, para 2005 el
número había aumentado a 753 PTC (79%); si en 1998 había 60 PTC con doctorado
(10%), en 2005 el número fue de 220 (23%), y finalmente, si en 1998 la UABC tenía 31
PTC (5%) en el Sistena Nacional de Investigadores (SNI) o en el Sistema Nacional de
Creadores (SNC), para 2005 el número correspondiente fue 103 (11%).
Para hacer posible estos resultados se han instrumentado una diversidad de
estrategias, entre las que se pueden mencionar el programa de observación del

12. 12
Estatuto general de la UABC, con el fin de que los PTC se liberaran de algunas
actividades administrativas que venían realizando y pudiesen orientar sus actividades
académicas a las previstas en dicho ordenamiento, a saber: docencia, investigación,
gestión y tutorías. Esta medida ha sido de especial apoyo para la obtención de
reconocimiento de perfil deseable PROMEP por parte de un mayor número de
profesores, el que pasó de 115 (12%) en el año 1998, a 265 (28%) en 2005.
Otra estrategia seguida, en este caso con impacto directo en las actividades de
investigación, ha sido la de apoyar internamente a proyectos de investigación. Así, a
través de cinco convocatorias internas se ha apoyado a 565 proyectos de investigación
entre 2000 y 2005, en los que se han visto involucrados alrededor de 1200 PTC. En
particular, en las últimas cuatro convocatorias se ha incorporado la estrategia de apoyo
a nuevos investigadores, con lo que se han otorgado recursos a 80 proyectos de PTC
que se inician de manera tutorada en las actividades de investigación.
Por otro lado, el desarrollo de la planta académica ha sido atendido a través de un
proceso de adjudicación de plazas por la vía de concursos de oposición y de méritos,
cuyas bases establecen como requisito el contar con grado de maestría como mínimo,
en alineación con los criterios para el reconocimiento de perfil deseable PROMEP. Con
ello, en 2004 y 2005 se otorgaron 285 plazas a igual número de profesores e
investigadores, de las cuales 246 fueron definitividades obtenidas mediante concursos
de oposición y 39 fueron plazas interinas otorgadas a través de concursos de méritos.
Además, se llevó a cabo la promoción y/o contratación de 164 profesores con grado de
doctor.

13. 13
Los aspectos mencionados, aunque centrales, no son los únicos en los se han dado
avances significativos, pero esperamos sean suficientes para ilustrar que la estrategia
mediante la cual se ha integrado el PIFI a la planeación institucional en la UABC, ha
sido productiva.
Conclusiones
La UABC ha visto en el PIFI, en el contexto de su proyecto de desarrollo y en
particular de su PDI 2003-2006, una oportunidad que le ha permitido impulsarlo para el
mejor cumplimiento de sus fines. Para ello, la tradición institucional de planeación ha
contribuido a la incorporación del PIFI a la dinámica institucional, ya que el tipo de
planeación desarrollado en la UABC ha facilitado la incorporación de políticas públicas
a la planeación institucional para enriquecer su visión, y ello le ha permitido fortalecer
un desarrollo delineado previamente. Así, a partir de las oportunidades que la UABC ha
observado en el PIFI, está mejor preparada para afrontar los retos que le presenta un
ambiente y una universidad cada vez mas complejos y, de esta manera, contribuir al
mejoramiento de la sociedad que hace posible su existencia.
Para una institución tan compleja y geográficamente extendida como la
Universidad Autónoma de Baja California, realizar periódicamente un proceso de
análisis, discusión y planeación de la vida institucional que recoja las inquietudes de
sus miembros, implica un enorme esfuerzo. No obstante, gracias a la experiencia
adquirida durante muchos años de planeación y vida colegiada, esta estrategia ha
demostrado ser de incalculable valor para el fortalecimiento de la cultura
organizacional. Las tensiones entre los requerimientos de las instancias financiadores
externas y las perspectivas de las comunidades académicas internas a las UPEA no

14. 14
van a desaparecer mediante esta estrategia, pero lo que sí tendran es un espacio
colegiado en el que pueden llegar a consensos y compromisos que aseguran, dentro
de lo posible, la viabilidad de los proyectos planteados. Independientemente de la
vigencia futura de un programa como el PIFI, se esperaría que estos espacios
colegiados y el enfoque de planeación contextual mantuvieran su utilidad para
mantener las grandes direcciones que la UABC se ha trazado para su desarrollo.
Los logros obtenidos como resultado de dichos procesos permiten reafirmar la
capacidad de prospectiva de la institución. En particular, la evolución de los indicadores
presentados permite apreciar el avance logrado en diversos aspectos sustanciales de
la vida académica en la UABC, en especial los relativos a la mejora y aseguramiento de
de la calidad de sus programas educativos, la ampliación de la matrícula y, por otro
lado, al perfil de sus académicos.
En conjunto, las políticas, estrategias y proyectos institucionales, derivados de
los PDI 1999-2002 y 2003-2006, sumados a los proyectos que integran las varias
ediciones del PIFI, así como a los apoyos del PROMEP, han permitido concretar un
cambio no solamente cuantitativo, sino ante todo cualitativo, que se refleja más allá de
los indicadores, en en el esfuerzo por formar ciudadanos plenamente realizados,
capaces de enfrentar creativamente y con alto sentido ético y de responsabilidad social
los retos que le presentará su entorno actual y futuro, en una dinámica de trabajo
colegiado, participativo y con una actitud de mejoramiento continuo de la calidad. La
estrategia de articulación PDI – PIFI que ha estado asociada a estos desarrollos
recientes, sin que esté exenta de problemas y oportunidades de mejora, constituye la
forma en que la institución ha encontrado un equilibrio entre su tradición, su dinámica y

15. 15
cultura interna, y las demandas que la sociedad Mexicana le plantea a la educación
superior en el sentido de ampliar la cobertura de la educación superior con calidad y
equidad y, al mismo tiempo, ayudar a que el país se inserte productivamente en la
sociedad del conocimiento característica de nuestros tiempos.
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16. 16
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