Custos QSMS obras

Custos envolvidos na gestão das atividades de QSMS
Antonio Fernando A. Navarro Pereira (UFF): navarro@vm.uff.br

Resumo:
Na gestão das atividades envolvendo Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS,
inúmeras tem sido as discussões envolvendo custos, produtividade, eventuais ou prováveis
benefícios auferidos com a gestão da área, benefícios econômicos, impactos causados nas atividades
produtivas pelas interferências dos profissionais de SMS, e outras questões mais. Quase sempre
associam-se as paralisações das atividades de obras aos profissionais de SMS, sejam essas devidas a
problemas existentes com equipamentos ou ferramentas, condições atmosféricas desfavoráveis,
descumprimentos contratuais ou legais, entre outros.
Entre todas essas discussões tem se destacado a que aborda a questão dos custos da gestão de
QSMS. No aprofundamento do tema percebe-se um viés que enfoca a produtividade ou a eficácia
das ações dessa área. De certa maneira, o fator provocador do assunto é o da crise econômica que
tem feito as empresas rever suas planilhas de preços nas concorrências, para não perderem as
oportunidades e os clientes. Assim, nada mais natural do que reavaliar muitos dos conceitos
praticados. Lógico é que a última área a ser afetada nesses “cortes” é a da Produção, por ser a
atividade fim da empresa, restando, pois, para as atividades acessórias, ou processos “meio” dar a
sua contribuição nessas reduções de custos.
Inúmeros autores no mundo todo analisam a questão, sob o ponto de vista de SMS, como
irrelevante ou irracional, na medida em que, para esses, QSMS não representa Custo e sim Valor.
Podemos entender a questão sob outro ângulo vendo-a sob o ponto de vista da obrigação legal.
Assim, como obrigação, deve ser cumprida ou atendida. Mas, o que dizer quando se transcende
essas exigências, oferecendo o “algo mais”? Nesses casos ainda pode ser considerado como Valor
ou como má gestão.
Não se pretende depreciar nenhum tipo de ação praticada, mas sim, e tão somente, avaliar o quanto
as empresas compreendem um tema tão sério e importante quanto esse.
Discute-se neste artigo como esses custos são compostos e de que forma podem ser ajustados aos
orçamentos das obras.
A revisão da literatura não aborda claramente essas questões, visto que as visões sobre o tema
tendem a atribuir maior importância à questão da vida humana, e, por conseguinte, do processo de
gestão dos indicadores relativos a taxas de freqüência dos acidentes com e sem afastamento. Um
outro grupo de pesquisadores segue a linha de que os custos não são tão relevantes assim, visto que
a preservação da vida humana é o que importa.
Para análise da questão realizou-se pesquisa bibliográfica consultando-se sites de pesquisa geral e
específicos como: Scopus, ISI, Alexander, Street Press, Engineering Village, Web Spirs, CSA,
Wilsonweb, entre outros, e publicações como: AAIB; AICE; American Industrial Hygiene
Association; American Society of Safety Engineers; Center for Chemical Process Safety;
Construction Employers Federation; Elsevier; EMERALD; Health & Safety Executive; Health and
Safety Commission; National Institute of Labour Studies; NOPSA; OCA; OECD; OGD;
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PERGAMON; Society of Petroleum Engineers, entre outros, afora publicações de universidades,
como; artigos, dissertações e teses.
Nas pesquisas efetuadas as palavras-chave empregadas foram: tendências, estado-da-arte, custos de
gestão, custos de gerenciamento de QSMS, custos de QSMS, produtividade.
Da literatura pesquisada verificamos que nos artigos onde havia a menção à palavra custos, essa era
direcionada aos custos dos acidentes, e ao enfoque dos benefícios auferidos com a implantação de
sistemas de gestão. Não foi verificada em nenhum dos artigos a composição dos custos e nem a
relação entre esses e os valores dos contratos.
Deve-se salientar nesta fase que independentemente da visão do gestor de QSMS, os custos existem
e podem vir a ser quantificados, independentemente de sua relevância e importância.
Palavras-chave: Custos de QSMS, orçamentos de QSMS, produtividade, estrutura de QSMS

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I. Introdução:
Uma das grandes dificuldades enfrentadas para a análise dos custos envolvidos na gestão das
atividades de QSMS foi e ainda continua sendo entender-se como essa área encontra-se estruturada
e coexiste com as demais áreas da organização. Como se dá a relação entre seus membros, qual o
grau de liberdade que possuem, a quem estão subordinadas, e outras questões também relevantes. A
partir desse primeiro entendimento passa-se a compreender melhor todo o processo e, por
conseguinte, os resultados alcançados. Sabe-se que para uma grande maioria de profissionais QSMS
não deve ser analisado sob o ponto de vista dos custos, já que a estrutura quase sempre é criada nas
organizações em função de exigências legais e ou contratuais. Também pensamos desta maneira,
mas entendemos que precisamos identificar os custos corretamente, não pelo fato de buscarmos
reduzi-los de qualquer maneira. O Brasil possui uma legislação trabalhista muito bem estruturada.
Possui também um conjunto de leis, portarias e decretos voltados à disciplinarização das questões
relativas à Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional comparável às melhores
do mundo. Porém, esse conjunto legal precisa ser corretamente aplicado, pois caso contrário, podese ter ações que passam a prejudicar a tão decantada produtividade da indústria. Deve-se salientar
que os legisladores, por maior que fosse seus esforços, não conseguiram abranger as ações voltadas
para a totalidade dos riscos existentes. Assim, é de se supor que como a legislação bem informa,
tratar-se das condições mínimas necessárias, poderão ocorrer situações onde somente esse mínimo
não seja necessário, principalmente pela experiência da contratante dos serviços. Nessas
circunstâncias pode ser observado que a estrutura de pessoal e os gastos incorridos em uma
determinada obra pode ser algumas vezes maior do que o esperado ou do que provisionado com
base somente nos aspectos legais. Ë em função disso que nos propusemos a apresentar essas
questões acrescidas de comentários que se basearam em experiências ditas de campo.
A estrutura de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS - passou a ser uma
necessidade para as empresas que obtiveram certificação nas normas de Gestão NBR ISO 9001,
NBR ISO 14.001, Meio Ambiente, e OHSAS 18001, Segurança e Saúde Ocupacional. Através
dessas estruturas iniciou-se o gerenciamento das atividades de QSMS da própria empresa e das
contratadas e subcontratadas, para o atendimento aos requisitos das normas. Na montagem das
equipes para o atendimento a essas novas demandas foram incorporados profissionais com
formação específica, da mesma forma que foram disponibilizados recursos para a atuação da
equipe. O que anteriormente era um pequeno grupo de profissionais passou a ser uma estrutura de
pessoas com qualificação nessas normas e áreas, fruto das pressões dos consumidores, clientes,
órgãos públicos, normas de certificação, entre outros.
Salomone (2008), analisando as razões que levaram as empresas italianas a adotar os sistemas de
gestão observou que essas se deveram a:
Razões que levaram as empresas a adotar as normas de gestão
ISO 14001
OHSAS 18001
Razões
%
Razões
Melhoria da Imagem
80% Melhoria Contínua
Melhoria Contínua
74% Melhoria da Imagem
Aumento da Competitividade
37% Aumento da Competitividade
Pressão dos Clientes
14% Redução dos custos de gestão
Melhoria dos Produtos
13% Oportunidades de Mercado
Aumento da Produtividade
8%
Aumento da Produtividade
Pressão dos Órgãos Públicos
6%
Melhoria do Produto

%
83%
76%
27%
25%
19%
15%
12%
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As principais razões informadas foram a Melhoria da Imagem conjugada à Melhoria Continua dos
Processos. Ou seja, as empresas adotaram as normas de gestão para o aprimoramento de seus
processos industriais.
As duas últimas razões para cada uma das normas foram coerentes com o esperado, ou seja,
utilizaram os conceitos do SGI para o aumento da Produtividade. No caso na norma ambiental a
última razão foi a da pressão exercida pelos Órgãos Públicos.
A atuação dos profissionais na fiscalização dos serviços e processos, para o atendimento às normas
provocou atritos com as demais áreas das empresas, principalmente a de produção, já que em
algumas dessas intervenções havia paralisações das atividades para a adequação dos processos às
normas, provocando impactos na atividade principal das empresas. Esses questionamentos
perduram até hoje.
No Brasil, alguns fatores externos passaram a colaborar para o fortalecimento da atuação dos
profissionais de QSMS, como as pressões exercidas pelos consumidores ou órgãos de fiscalização,
os Órgãos Governamentais de fiscalização, notadamente IBAMA e Secretarias Estaduais e
Municipais de Meio Ambiente, notadamente quanto à obtenção de licenciamento ambiental e do
controle das condicionantes e Termos de Ajuste de Conduta (TAC).
O conceito de “Custos de QSMS” nunca foi muito claro, não só na literatura específica, como
também nos orçamentos dos empreendimentos. Por conta disso, e pela falta de transparência desses
valores, alguns custos passaram a não ser bem percebidos e, por conseguinte, não adequadamente
provisionados. Não era incomum, por conta dessa falta de provisionamento de recursos, que as
margens de lucro dos negócios fossem reduzidas em função de despesas adicionais, fruto de
exigências contratuais, ou de exigências legais não consideradas por ocasião da avaliação e acerto
contratual.
Alguns conflitos de entendimento passaram a ocorrer: uma exigência contratual representa um custo
de QSMS ou de produção? O custo pode ser debitado à estrutura de QSMS ou à estrutura
Administrativa?
Inúmeros autores sempre encararam a questão dos “custos de QSMS” sob a ótica dos benefícios
gerados, sejam esses financeiros ou econômicos. Assim, passou a ser mais prático entender que
quaisquer que fossem os custos despendidos esses seriam infinitamente menores do que os custos
diretos e indiretos provocados pelos acidentes, principalmente quando dentre esses ocorressem
fatalidades. Campbell, em discurso proferido no terceiro congresso americano de Segurança em
1914, disse que a execução de tarefas de modo seguro era uma necessidade econômica. Esse
conceito até hoje prevalece, e está contemplado no The Robert W. Campbell Award – International
Award for Business Excellence through Safety, Health & Environmental Management.
“Trabalho seguro é hoje reconhecido como uma necessidade econômica, e um dos movimentos
mais construtivos que jamais entraram em nosso cotidiano nacional. É o estudo de fazer as coisas da
forma correta e conseqüentemente é reconhecido atualmente como um dos maiores incentivos a
eficiência e economia.” (Campbell, R. W., Third Safety Congress, 1914)
A segurança dentro da empresa tem seus “gastos”, porém seus investimentos, muito retornáveis,
pois fazem com que seus funcionários, tendo qualidade de vida dentro da empresa, transmitam tal
qualidade para o processo de produção. (Bruzon et al, 2005)
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Silva (2004) diz que o custo econômico da ocorrência de acidentes e doenças relacionadas ao
trabalho é gigantesco, seja no plano empresarial, nacional ou global. Estima-se que as perdas com
compensação de trabalhadores, dias perdidos de trabalho, interrupção da produção, despesas
médicas e outras relacionadas são da ordem de 4% do PIB mundial, possivelmente muito mais.
Chiavenato (1991) também explica que, em relação aos custos dos acidentes de trabalho, cobre-se
apenas os gastos com despesas médicas e indenizações ao acidentado. Existem dois tipos de custos
que incidem sobre os acidentes de trabalho, são eles: custo direto do acidente, estabelecido pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em que conceitua custos diretos como o total
de despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao
exercício do trabalho, como as despesas com assistência médica e hospitalar aos acidentados e
respectivas indenizações, sejam estas diárias ou por incapacidade permanente. Em geral, estas
despesas são cobertas pelas companhias de seguro, e o custo indireto de acidente, traduzido como
aquele que envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais, lucros cessantes e demais
fatores cuja incidência varia conforme a indústria.
Costa et al. (2006) quando aborda a questão dos custos na Segurança do Trabalho avalia a questão
da seguinte forma: Num mundo cada vez mais globalizado a competitividade industrial se torna não
apenas uma característica empresarial, mas principalmente, uma exigência do mercado consumidor.
Mercados emergentes passam a cada dia exigir mais e melhores produtos, certificados quanto a
origem, segurança e qualidade. As empresas dessa forma passam a ser analisadas e investigadas sob
diversas óticas tais como: situação financeira, posição no mercado, marketing, respeito às normas
ambientais, direito do consumidor, segurança do trabalho e responsabilidade social. Quando avalia
a questão da proteção do trabalhador refere-se ao tema a seguinte maneira: Atualmente a proteção
ao trabalhador é uma grande preocupação em todos os países industrializados. Investimentos em
melhoria da segurança no local de trabalho podem trazer, nesse sentido, vantagens econômicas para
as empresas, os trabalhadores e a sociedade. Os acidentes de trabalho e as doenças profissionais são
responsáveis por elevados custos ao Estado e às empresas. A prevenção de acidentes de trabalho
não só reduz os custos, como também contribui para melhorar o desempenho e a imagem da
empresa.
A competitividade que assola as organizações vem exigindo das empresas uma busca contínua pela
efetividade organizacional. Para vencer essa competitividade é preciso que se tenha um processo
produtivo extremamente qualificado. Para atingir tamanho objetivo é fundamental que se considere
questões como o capital humano – e os cuidados que devem ser tomados para o melhor desempenho
do mesmo; o tempo despendido com a produção, e os desperdícios com questões que poderiam ter
sido evitadas. A Segurança no Trabalho é uma maneira de que a organização possa se planejar e
cuidar de questões como essas anteriormente citadas. (Bruzon et al., 2005)
Theobald e Lima (2005) quando abordam a questão da excelência em gestão de QSMS mencionam:
Como exemplo da importância dos requisitos de QSMS para o desempenho empresarial, aceita-se o
que foi apresentado pela PETROBRAS, no IV Congresso Latino Americano e do Caribe de Gás e
Eletricidade - 2004, como sendo, na visão da empresa, os principais desafios da indústria do
petróleo e gás para o século XXI:
− Impactos sobre os recursos naturais;
− Impactos de acidentes associados aos riscos do negócio;
− Atuação em áreas ecologicamente sensíveis;
− Qualidade do ar nos grandes centros urbanos;
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− Mudança climática global;
− Qualidade de vida das comunidades do entorno;
Nesta afirmativa de Theobald e Lima estão fortemente contemplados os custos ambientais e os
relativos ao próprio negócio ou atividade da empresa. Notadamente, este viés de olhar o problema
foca na questão da sustentabilidade das empresas.
Há que se considerar também, na questão dos custos, a responsabilidade social da empresa. Mendes
et al. (2007) aborda o assunto da seguinte forma: A saúde do trabalhador sofre forte impacto do
capitalismo contemporâneo, em que a produtividade, a competitividade e a flexibilidade se
sobrepõem aos aspectos humanos e sociais. Portanto, é preciso extrapolar os “muros” da empresa e
construir estratégias que articulem a participação e o envolvimento de diferentes instâncias
tripartites, compostas por Trabalhadores, Empresários e Governo, para gerar um desenvolvimento
não apenas sustentável, mas socialmente capaz de enfrentar as conseqüências do atual modelo
econômico.
Para Donaire (1999), citado por Theobald e Lima (2005), as empresas, que antes eram vistas como
instituições apenas econômicas, tendo sua responsabilidade consubstanciada “na busca da
maximização dos lucros e na minimização dos custos”, passaram a experimentar o surgimento de
novos papéis a serem desempenhados por elas, como resultado das alterações nos ambientes em que
se propõem a operar. Estas alterações, ocorridas nas duas últimas décadas, tem gerado a
necessidade das organizações desenvolverem habilidades para enfrentar um nível maior de
turbulência e instabilidade em um ambiente mais competitivo, resultando na chamada “visão
moderna da empresa em relação ao seu ambiente de negócios, que é muito mais complexa que a
antiga e simplista visão “fornecedor – empresa – cliente”.
Em abordagem sobre o impacto dos custos das ocorrências de acidentes do trabalho, (Quelhas et al.,
1996) tratam a questão sob o seguinte ponto de vista: A verdade é que nos últimos vinte anos,
ocorreram no Brasil mais de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de seqüelas
permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as tentativas passadas, através de leis, decretos,
normas e procedimentos relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não alcançaram os
seus objetivos. Porém, o empregador, nos últimos anos, passou a preocupar-se mais com a
segurança, devido aos custos diretos e indiretos que um acidente pode representar para sua empresa.
Esta visão vem se desenvolvendo de forma gradativa e tende a se expandir com os novos conceitos
que estão surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a produtividade. Os conceitos mais
atuais sobre gestão empresarial falam sobre “Gestão Integrada”, abrangendo preocupações com a
qualidade de vida no trabalho “QVT”, e a qualidade dos resultados (Qualidade de Produtos /
Serviços e bom retorno financeiro para os acionistas). A prática da Engenharia de Segurança evolui
especialmente de uma postura baseada no atendimento da legislação a ao acompanhamento das
estatísticas de acidentes ao estabelecimento de políticas associadas do “Negócio” das Organizações
onde Fazer Segurança não é Custo, mas Investimento.
Os custos dos acidentes de trabalho são dificilmente calculáveis, devido às inúmeras variáveis
envolvidas, entre elas: as horas de trabalho perdidas, os danos a equipamentos de trabalho, os gastos
médicos, entre outras, porém essas não são as únicas variáveis negativas dos acidentes de trabalho,
os custos humanos com o sofrimento, a invalidez, as mortes envolvem uma série de fatores
psicossociais que não se traduzem financeiramente. (Simão, 2005)
Na apuração dos custos podem ser adotadas várias metodologias, já que o que a empresa gasta é
muito bem contabilizado. Entretanto, quando se alocam esses custos deve-se ter o cuidado com a
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origem e as causas dos mesmos. Por exemplo, uma determinada despesa pode ter sido causada por
uma falha na gestão das atividades de QSMS. Isso é perfeitamente claro. Há também uma situação
na qual a despesa é decorrente de um reparo que já havia sido solicitado e informada a gravidade.
Entretanto, o reparo foi postergado por dificuldades operacionais outras. Em ambas as situações
pode ter ocorrido um problema. Contudo, o que contribuiu para isso foram fatores distintos. Um
deles da estrutura de QSMS e outro por razões gerenciais. Com apropriar corretamente estas
questões?
No tocante aos aspectos gerenciais inúmeros são os fatores preocupantes e ao mesmo tempo
preponderantes no processo de gestão de QSMS. Na revisão bibliográfica pudemos apurar questões
como:
O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de
companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito
sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das
questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora
sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS.
Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de
mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até
desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução
da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator
preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das
políticas.
Quando a questão envolvia o chão de fábrica, Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações
que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com
as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em
contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente.
Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de
comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de
preocupação.
De acordo com a Rockwell, for managers and financial professionals investing in safety, proving
the benefit of the safety investment is difficult since it could prevent injury and avoid costs for a
company. Using the risk management process, professionals can determine the level of safety
investment that meets their needs and would provide the best result for their situation. (Rockwell
Automation, 2007)
Retornando aos custos, em alguns momentos esses eram percebidos como relativos à própria
estrutura de pessoal e a tudo o quanto necessário para que as atividades ocorressem e, quando
muito, associados às despesas causadas pelos acidentes. Em outros momentos eram entendidos
como custos as despesas totais para gerenciamento das atividades de QSMS. As despesas mais
simples, como a da compra e manutenção de extintores sempre foi vista como custo de implantação
de canteiro de obras e não como uma despesa relativa à gestão de QSMS. A despesa com a compra
de uniformes era uma despesa administrativa, da mesma maneira que a despesa para a aquisição de
EPIs (equipamentos de proteção individual). Ou seja, despesas que normalmente poderiam ser
enquadradas como de QSMS eram alocadas a outras áreas.

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No levantamento bibliográfico feito anteriormente, verificou-se que os autores fixavam suas
atenções nos custos diretos ou indiretos dos acidentes do trabalho e outros para as questões de
sustentabilidade e para a responsabilidade social. Na verdade, à luz das normas de gestão já citadas,
os custos estão relacionados a todas as atividades que de uma forma ou outra possam ser impactadas
com a ocorrência de um acidente, seja esse pessoal, patrimonial ou ambiental, e pela complexidade
de apuração dos mesmos passam a não ser analisados como deveriam, razão das surpresas quando
são apurados e dos impactos nos orçamentos dos negócios. Pode-se dizer que a maneira mais
adequada de observar a questão é através da Contabilidade dos Acidentes.
Quando a questão é a dos custos de QSMS, muitos desses podem ser identificados e mensurados de
imediato, como por exemplo, o salário dos membros da equipe ou os encargos trabalhistas
correspondentes. Todavia, outros não são tão claros assim, como a paralisação das atividades em
função de um evento da natureza (raios, chuvas e outros) cuja ocorrência no local das atividades
possa representar riscos aos trabalhadores, ou não apropriados corretamente.
Em uma rápida reflexão, comparemos, hipoteticamente, duas empresas de portes similares. Na
primeira, gasta-se nas atividades de QSMS o montante de $ 1.000. Na segunda empresa o valor é de
$ 500. Qual das duas gerencia melhor as atividades de QSMS? Se o parâmetro for apenas o valor
final o resultado da análise parecerá óbvio demais. Se no entanto, associar-se o valor aos resultados
observados, a análise tenderá a ser mais efetiva, mas mesmo assim, não tão completa. E por que
isso se dá? Em primeiro lugar inúmeros são os fatores que influenciam nos resultados do processo
de gestão de QSMS. Alguns desses são:
•
•
•
•
•

Efetivo da Obra;
Qualificação de Pessoal, incluindo turnover;
Características dos serviços executados;
Equipamentos e ferramentas empregadas;
Local onde se realizam as atividades, entre outros.

Deixamos de incluir na lista acima, propositalmente, o item relativo ao tempo de execução das
atividades, isso porque é um elemento influenciador dos resultados o processo de administração das
atividades. Todavia, pode se associar a maior ou menor incidência de acidentes a uma maior ou
menor pressão pela execução das atividades.
A respeito deste assunto, Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o
aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a
única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos
inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a
inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não
fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os
gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a
empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos,
para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota
esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com
as questões de SMS.
Quando a pressão se dá através do aumento das jornadas de trabalho, Folkard (1999) verifica que
os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e
devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre
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turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12
horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999).
Por fim, a pressão sobre o desempenho dos trabalhadores pode se dar em função dos resultados
gerais das empresas, principalmente quando vinculam o desempenho com questões salariais, como:
produziu mais recebe mais, ... como nos diz Collinson (1999), que em entrevistas realizadas com
trabalhadores da área offshore concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas
de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os
pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores
por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho
transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em
relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em
empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e
realizações em SMS. Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam
sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos
entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes
para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a
cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança
promovida pela própria organização.
Em função de toda essa complexidade nos propusemos a alinhar quais seriam os custos específicos
da atividade de QSMS e quais os que erroneamente eram repassados para outras áreas ou atividades
do empreendimento, citando aqui os principais. Caberá ao leitor mais atento descobrir outros custos
não citados. Ao final, conseguir-se-á apurar todos ou a quase totalidade dos custos envolvidos.
Como resultados pode-se ter o levantamento dos valores despendidos por contrato, ou por efetivo,
assim como iniciar um processo de correlação entre esses custos e os resultados obtidos. Não se
deve tirar o foco da questão principal que é o valor atribuído pela organização para essas questões, e
nem deixar de considerar também os aspectos legais e contratuais.
O maior problema, entretanto, será planilhá-los para empregar essa informação nos orçamentos
futuros, vez que os custos, apesar de conhecidos, podem não ocorrer naquelas obras específicas.
Assim, estarão sendo inseridos custos adicionais que farão com que os orçamentos passem a ficar
inchados, ou seja, os negócios sejam perdidos por excesso de preciosismo.
Além da análise da bibliografia existente extraímos as informações de algumas empresas para as
quais atribuímos uma classificação como a seguir, a fim de facilitar o entendimento da questão.
Lógico é que somente este parâmetro não é significativo para o enquadramento, não estando este
modelo de classificação inserido nas bibliografias específicas.
Porte da empresa
Pequeno
Médio
Grande

Valor dos contratos (máximo)
≤
R$ 3.000.000,00
Até R$ 10.000.000,00
≥ R$ 10.000.000,00

II. Metodologia:
Aplicaram-se na elaboração do artigo a revisão e análise da literatura e os conhecimentos adquiridos
durante a fiscalização das atividades de campo e de gestão das atividades de QSMS, em obras na
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indústria de óleo e gás e na indústria da construção civil. Como principais fontes de referência
foram utilizamos os dados relativos à Gestão de QSMS de algumas obras como:
Obra n° 1
Sumário

Construção de tanque metálico de alívio para armazenamento de petróleo
bruto
Construção de tanque de alívio para armazenamento de hidrocarboneto,
com capacidade de 8.600m³, e montagem através de macacos hidro
pneumáticos.
Contratada certificada na NBR ISO 9001
2003 a 2005
60 pessoas
3 empresas
Até R$ 3.000.000,00
Pequeno porte
4 pessoas disponibilizadas na obra
Gerente de Produção
Não

Certificação
Período da obra
Mão-de-obra direta e indireta
Nº de sub-contratados
Contrato
Classificação
Estrutura de QSMS
Subordinação do QSMS
Ocorrência de acidentes
Dificuldades observadas:
Obra que deveria ter transcorrido em um período bem curto, de no máximo 6 meses, por ser uma obra
emergencial foi entregue a uma empresa que não tinha a necessária experiência para esse tipo de trabalho.
Por necessidade operacional da contratante ocorreram inúmeras interferências nas atividades, prejudicando o
bom andamento das obras.
Os serviços se deram na mesma bacia de contenção onde outro tanque, para a mesma função, estava sendo
restaurado.
Um fator positivo que contribuiu para o bom desempenho da empresa foi o fato da equipe de obras e da de
QSMS serem equipes maduras que já trabalhavam juntas a muitos anos.
Obra n° 2
Sumário

Construção Civil
Execução de 3 blocos de apartamentos em um único empreendimento
caracterizado por: Área de lazer com piscina, sauna, churrasqueira e
quiosques; Blocos com área de estacionamento sob pilotis, 8 pavimentos
tipo, com 4 apartamentos por andar e uma cobertura, totalizando 8.000m² de
área construída por bloco.
Contratada certificada no PBQP-H
2001 a 2003
110 pessoas
12 empresas
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Médio porte
Dono da Empresa
Não

Certificação
Período da obra
Contrato
Classificação
Estrutura de QSMS
Ocorrência de Acidentes
As atividades se deram na mesma época em que a empresa estava pleiteando a certificação pelo PBQP-H
junto à Caixa Econômica Federal e essa era a primeira obra de grande porte da empresa.
O ritmo das obras era ditado pela velocidade de venda dos imóveis.
O processo de gestão de QSMS foi bastante prejudicado pela rotatividade de pessoal e pela falta de um
adequado clima motivacional.
Um dos aspectos que mais gerou problemas com a gestão foi o grande número de empresas prestadoras de
serviços, com culturas de QSMS bem diferentes da cultura que estava sendo implementada na construtora.
Obra n° 3
Sumário
Certificação
Período da obra
Contrato

Construção Civil
Construção de Edificação e utilidades de Centro de Defesa Ambiental
Contratada não certificada
2003 a 2007
120 pessoas
14 empresas
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00

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Classificação
Médio porte
Estrutura de QSMS
4 pessoas
Não
Excessiva intervenção da fiscalização na condução da obra, o que provocou a mudança de 2 gerentes da
empresa; grandes atrasos provocados pelas modificações de projeto que provocaram problemas financeiros na
construtora.
Obra n° 4
Sumário

Obra de Duto
Rebaixamento de linha de transporte de derivados de petróleo em 8”, com a
execução de furo direcional sob leito de rio Itajaí Açú (cavalote).
2003 a 2004
90 pessoas
5 empresas
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Médio porte
Não

Certificação
Período da obra
Contrato
Classificação
Estrutura de QSMS
Obra bastante complexa, sendo a primeira vez que era executada na região, com duas equipes em margens
opostas.
Na margem direita o terreno era firme e bem acida no nível do rio. A margem contrária o terreno não era firme
e, no trecho da escavação, foram encontrados 4 “olhos d´água”.
Grande pressão por parte da fiscalização para a conclusão dos serviços.
Obra n° 5
Sumário

Obras civis e de montagem
Modernização de Terminal de Petróleo, com construção e reforma de prédios,
instalação de 11.000m lineares de cerca do tipo 1, construção de fossas
sépticas, instalação de sistema de drenagem em bacias de contenção,
instalação de bombas e outras.
Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001
2003 a 2006
180 pessoas
15 empresas
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Médio porte
Engenheiro de Produção
Não

Certificação
Período da obra
Contrato
Classificação
Estrutura de QSMS
A empresa, motivada pelo sistema contratual chegou a abrir 10 frentes de serviços ao mesmo tempo, razão pela
qual passou a ter uma equipe de trabalho bem grande e acima das características das obras. Em função de todas
essas frentes a pressão pela conclusão dos serviços passou a ser bem grande.
A atuação da equipe de QSMS foi bastante fraca, pois era constituída por pessoas sem muita experiência e
subordinada a um engenheiro de produção.
Ao longo das atividades ocorreram vários quase-acidentes, alguns com elevado potencial de causar acidentes
do trabalho incapacitantes.
A empresa não chegou a concluir as suas atividades, abandonando os serviços por razões financeiras.
Obra n° 6
Sumário
Certificação
Período da obra

Construção de tanque metálico para armazenamento de petróleo
Tanque com capacidade de 46.000m³, em chapas de aço soldadas in situ,
através de processo convencional e montagem por içamento.
2005 a 2007
120 pessoas

11 de 21

8 empresas
Contrato
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação
Médio porte
Estrutura de QSMS
Gerente do Empreendimento
Não
A empresa possuía experiência nesse tipo de atividade, tendo executado anteriormente 8 obras similares.
A equipe era adequadamente constituída. Todavia, uma forte fiscalização tolheu muitas das ações da empresa,
terminando por retardar a entrega da unidade.
Obra n° 7
Sumário

Obra de Duto
Rebaixamento de cerca de 300 metros lineares de linha de transporte de
petróleo com diâmetro de 30” - OSPAR
Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001
2004 a 2005
80 pessoas
6 empresas
Acima de R$ 10.000.000,00
Grande porte
Gerência da Obra
Não

Certificação
Período da obra
Contrato
Classificação
Estrutura de QSMS
A principal dificuldade observada era ser a obra de grande importância, de nunca ter sido realizado trabalho
semelhante e do rebaixamento ser feito com a linha em operação.
A equipe de trabalho, constituída por profissionais experientes conduziu as atividades sem qualquer obstáculo.

Os principais aspectos observados nessas obras foram os listados a seguir. Adicionamos ao lado dos
aspectos os percentuais de respostas obtidas através de questionários contendo perguntas fechadas,
de avaliação do desempenho. Esses percentuais são fruto da quantidade de respostas obtidas. Na
avaliação foram entrevistados os encarregados, engenheiros, técnicos, profissionais de QSMS e
“oficiais” e “meio oficiais”, redundando em um universo de 500 pessoas, correspondendo a 66% de
respostas. Muitos entrevistados responderam às mesmas perguntas com mais de uma resposta, razão
pela qual os percentuais somados de todas as respostas são superiores a 100%:
1. Aspectos negativos à atuação da equipe de QSMS
Aspectos negativos observados
1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante, que em alguns momentos passava
a desempenhar as atividades que seriam normalmente de incumbência da Contratada –
interferência.
2. Pressão pela rápida conclusão das atividades.
3. Rotatividade excessiva.
4. Orçamentos mal dimensionados, exigindo seguidos cortes de investimentos nas atividades.
5. Grande quantidade de empresas subcontratadas com cultura de QSMS distinta da Contratante e
com baixo nível de comprometimento.
6. Maturidade dos profissionais de QSMS.

%
85%
65%
42%
26%
15%
12%

2. Aspectos negativos ao desenvolvimento das atividades
Aspectos negativos observados
1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante.
2. Falta de experiência da empresa nos serviços contratados.
3. Realização das atividades do contrato junto a outras atividades de empresas distintas.
4. Pressão pela rápida conclusão das atividades.

%
90%
80%
75%
50%

12 de 21

5. Exigüidade dos canteiros de obras e dos sites de trabalho.
6. Desmotivação das equipes em função da rápida desmobilização das mesmas – prazos curtos.
7. Lideranças não atuantes, repassando essas responsabilidades pêra os engenheiros de campo e
encarregados.
8. Existência de conflitos na condução das atividades.
9. Rotatividade do pessoal.

III.

30%
25%
25%
20%
18%

Resultados observados:

Os custos envolvidos na execução das atividades de QSMS, incluindo-se nesses os de sua gestão
são normalmente complexos de serem apurados, pois variam de acordo com uma série de fatores,
como os descritos a seguir. Comparando com as 7 obras listadas anteriormente, quando
acompanhamos as atividades de QSMS, a hierarquização desses fatores em termos de importância é
a que se segue:
Características dos contratos
Serviços executados
Riscos avaliados na execução das atividades
Tempo requerido para a execução das atividades
Quantidade de pessoas envolvidas
Quantidade de empresas envolvidas
Necessidade de equipamentos especiais
Espaços disponíveis
Capacitação de pessoal em função das especificidades das
atividades, entre outros fatores
Interferência da fiscalização das atividades no processo
Comprometimento da direção da empresa com o processo
Requisitos normativos ou a requisitos de certificadoras do
sistema de gestão
Exigência dos organismos de fiscalização estaduais ou
municipais
Localização geográfica da obra

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14

Os 5 primeiros fatos dizem respeito às características do que será realizado e das dificuldades dessa
realização. Assim, a estruturação da equipe, e, por conseguinte, de todo o processo de gestão. É
importante saber-se o que será feito, como será feito. Após o que, verificam-se os riscos envolvidos,
associando-se as medidas preventivas e corretivas. Soma-se a isso o tempo requerido para a
execução e a quantidade de pessoas envolvidas. Essas 5 avaliações representam os itens mais
relevantes para o dimensionamento da equipe e recursos.
Dificilmente todos esses fatores são contribuintes para o mesmo processo, mesmo considerando que
as obras sejam realizadas em uma mesma empresa ou uma mesma organização. Quase sempre os
contratos nunca são cumpridos da mesma forma, mesmo que possuam os mesmos anexos
contratuais e as mesmas condições de execução, em empresas nacionais, pois um dos fatores que
mais impacta nas atividades e, até mesmo por isso, redunda em diferentes níveis de cobrança, é o
prazo de execução associado à característica da fiscalização, aqui ressaltada a formação e
experiência de seus membros, aspectos motivacionais e liderança efetiva. Assim, mesmo que as
exigências sejam impostas nos dispositivos contratuais, não são cumpridas totalmente durante o

13 de 21

contrato, seja porque podem representar atrasos nos cronogramas ou impactar na realização dos
serviços.
Para fins de análise dividimos os vários custos envolvidos neste processo de seguinte forma:
Custos de pessoal
Custos operacionais com a equipe de trabalho

Diretos
Indiretos
Diretos
Indiretos

Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades
Custos com equipamentos de proteção e sinalização
Demais custos relacionados com as atividades de QSMS
Os principais aspectos considerados para a obtenção dos custos da gestão de QSMS foram:
1. Custos de Pessoal
a) Diretos
Salários;
Encargos sociais;
Provisões para mobilização e desmobilização das equipes;
Despesas com alimentação;
Despesas com transporte;
Seguros de Vida e Acidentes Pessoais;
Acréscimos salariais em função dos riscos a que os empregados estarão expostos
(periculosidade ou insalubridade, adicional noturno, entre outros);
Previsão para transferência de pessoal, entre outras.
b) Indiretos
Exames admissionais, periódicos e demissionais;
Treinamento e capacitação;
Realização de campanhas de divulgação e outras;
Despesas com capacitação de substitutos por ocasião de faltas do titular devido a férias,
acidentes e demissões;
Prêmios e Bônus, entre outras.
2. Custos operacionais com a equipe de trabalho
a) Diretos
Arranjo físico (salas, instalações, mobiliário, equipamentos de informática e outros);
Apostilas, normas, procedimentos e outros;
Elaboração de planos de ação e simulados de acidentes, previstos contratualmente;
Contratação de serviços de terceiros para a elaboração de documentos legais (PPRA, PCMSO,
LTCAT, PPP e outros);
Custos com a implantação e a implementação de sistemas de gestão com base nas normas NBR
ISO 9001 e 14001, e OHSAS 18001, entre outros;
14 de 21

Custos com a elaboração de programas de gerenciamento de riscos desenvolvidos por terceiros,
inclusive a aquisição ou a licença de utilização de softwares;
b) Indiretos
Paralisações das atividades em função da ocorrência de DDQSMS (diálogos diários de
segurança, meio ambiente e saúde) previstos contratualmente, com a duração mínima de 10
minutos;
Paralisações das atividades em função da ocorrência de Diálogos Mensais de QSMS aplicados
pela alta gerência do empreendimento, com a duração de uma hora;
Paralisação das atividades por razões operacionais, como por exemplo, a drenagem ou a purga
de vasos de pressão, energização ou desenergização de circuitos elétricos;
Mobilização de equipe, de elaboração e de divulgação das análises de riscos específicas para as
atividades não rotineiras (análises preliminares de risco, níveis 1 e 2, análises de risco
específicas, análise de segurança das tarefas e outras ferramentas de análise de riscos, cujo
tempo dependerá dos procedimentos aplicados e das tarefas analisadas, com no mínimo uma
hora;
Estudo, emissão e divulgação de permissões para o trabalho e de ordens de serviços;
Realização de treinamentos ou aplicação de retreinamentos ou de programas de capacitação
profissionais aplicados à força de trabalho, entre outros;
Queda de raios durante a execução de atividades externas;
Aumento da incidência de ventos fortes durante a realização de trabalhos em altura, da
movimentação de cargas e outras, onde o efeito dos ventos fortes possa causar riscos
desnecessários;
Incidência de chuvas que prejudiquem as atividades desenvolvidas ou possam causar riscos
desnecessários;
Descumprimento das normas de segurança que possam impactar na segurança dos
trabalhadores ou do meio ambiente;
Indenizações relativas à incapacidade temporária, permanente ou óbito do trabalhador;
Ocorrência de acidentes pessoais ou ambientais, entre outros.
3. Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades
Uniformes e sinalizações específicas para a identificação das equipes (coletes e outras);
EPIs;
Equipamentos de medição e controle (explosímetros, multigás, luxímetros, decibelímetros,
dosímetros, etc.);
Ambulâncias e equipamentos para instalação dos ambulatórios médicos, inclusive equipos e
medicamentos;
Veículos para o transporte de pessoal no canteiro de obras;
Rádio comunicador e outros dispositivos de comunicação;
Kits de mitigação e controle para a prevenção de acidentes ambientais;
Cartazes, apostilas, banners, folders e materiais de divulgação;
Custos das campanhas de vacinação, inclusive das vacinas, entre outros.
4. Custos com equipamentos de proteção e sinalização
Extintores, hidrantes, botoeiras de incêndio;
Painéis de proteção e biombos;
Telas para cercas, fitas e correntes;
15 de 21

Placas de sinalização e aviso;
Sinalização noturna, geradores de energia elétrica, compressores de ar ou sistema de ar
mandado, iluminação para trabalhos noturnos, entre outros.
5. Demais custos relacionados a QSMS
Danos à imagem da empresa em função da ocorrência de acidentes;
Redução dos valores patrimoniais das ações da empresa em decorrência de acidentes em suas
instalações;
Aumento dos custos de seguros em função da maior ocorrência de acidentes do trabalho e
acidentes ambientais;
Aumento do preço do plano de saúde em função do aumento do número de trabalhadores
afetados por doenças profissionais;
Redução da produtividade em função do aumento do absenteísmo provocado por doenças
profissionais;
Multas e ou interdições das atividades em função da ocorrência de acidentes;
Proteção adicional ou suplementar instalada em equipamentos e ferramentas visando adequá-las
às normas e procedimentos em vigor ou às exigências contratuais;
Custos para o saneamento de passivos ambientais;
Inspeções realizadas na verificação das condições de segurança das máquinas, equipamentos,
ferramentas, através da aplicação de Listas de Verificação, Check List e outras;
Paralisações em função da ocorrência de acidentes de trabalho ou acidentes ambientais;
Ações de mitigação ou recuperação de áreas degradadas;
Redução dos níveis de resíduos gerados para atendimento à NBR ISO 14001;
Utilização de recursos para atendimento a ocorrências de acidentes ambientais, empregando-se
equipamentos, ferramentas, veículos, inclusive lanchas para ocorrências no mar, aviões ou
helicópteros para o salvamento de pessoas, etc.;
Custos de atendimento médico hospitalar a trabalhadores acidentados ou vítimas de doenças
profissionais, incapacitantes ou não e da reabilitação desses;
Paralisações decorrentes de falta ou quebra de dispositivos de segurança instalados nos
equipamentos ou ferramentas (P.Ex.: substituição de cabos de aço de equipamentos do tipo
elevadores, bate-estacas e outros, protetores de polias, corrimãos e escadas, etc.), entre outros.
Um exemplo do impacto sobre os custos de gestão de QSMS relativos à estrutura de pessoal é
obtido através da comparação entre o Quadro de Pessoal previsto na Norma Regulamentadora nº 4 –
SESMT, da Portaria nº 3.214/78, da Consolidação das Leis do Trabalho e as exigências feitas em
instrumentos contratuais (P.Ex.: tabela do SESMT fornecida pela Contratante, para uma das obras
listadas anteriormente, considerando-se para a aplicação das tabelas, a que foi fornecida no anexo
contratual da empresa contratante e aquela da Portaria 3214 todas para o mesmo período em que
ocorreu a obra.

16 de 21

Quadro II - Dimensionamento do SESMT da NR-4

PROFISSIONAIS

Técnico Segurança Trabalho
Engº. Seg. Trabalho
Aux. Enfermagem Trabalho
Enfermeiro do Trabalho
Médico do Trabalho

1
a
49

50
a
100

1

2
1

Número de empregados no estabelecimento
Acima de 5000
101 251 501 1001 2001 3501
para cada grupo
a
a
a
a
a
a
de 4000 ou fração
250 500 1000 2000 3500 5000
(1)
acima de 2000
3
1
1
1

4
1
2
1

5
1
2
2

6
1
2
2

10
2
3
2
2

12
3
3
3
3

5
1
1
1

Considerar jornada de trabalho integral para todos os profissionais acima listados
(1) O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de
3501 a 5000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4000 ou fração acima de 2000.

Tabela constante da Rev. 3 de janeiro de 2005 do Anexo VI da Diretriz Contratual de QSMS para
Terminais - Petrobras
O dimensionamento da estrutura de pessoal de QSMS para a condução das atividades de construção
de tanque de 46.000m², com 120 pessoas envolvidas, é a seguinte:
NR-4
Técnico de Segurança do Trabalho
Engº de Segurança do Trabalho
Não previsto
Não previsto
Médico do Trabalho
Não previsto
Total de membros da Equipe

2
1
1
4

Anexo Contratual
Aux. de Enfermagem do Trabalho
Não previsto para o efetivo
Profissional de Meio Ambiente
Total de Membros da Equipe

3
1
1
1
1
7

17 de 21

O quadro acima ilustra o efetivo mínimo requerido com a aplicação das exigências da NR-4 e
aquele requerido pelo anexo contratual de QSMS. O incremento 75% com a aplicação da tabela do
Contratante dos serviços não nos permite nenhuma conclusão mais técnica, visto que os conceitos
espelhados nesses dois regulamentos, apesar de estarem voltados à prevenção de acidentes têm foco
de atenção distinto. Um desses é a questão do atendimento ao contido nas normas de gestão NRB
ISO 14001 e OHSAS 18001, razão pela qual há o acréscimo do Profissional de Meio Ambiente. Se
fôssemos comparar o efetivo da equipe, apenas consultando o anexo da Contratante, dos anos de
2005 e 2008 teríamos como acréscimo:
2005
Aux. de Enfermagem do Trabalho
Total de membros da Equipe

3
1
1
1
1

7

2008
Técnico de Enfermagem do Trabalho
Médico do Trabalho
Técnico de Meio Ambiente
Ajudante de Meio Ambiente
Nutricionista
Total de Membros da Equipe

4
1
2
1
1
2
2
4
1
18

O aumento observado de 157%ocorreu em função de a empresa haver revisto o planejamento das
ações de QSMS com vistas à redução da ocorrência de acidentes para patamares internacionais,
bem como atender às exigências do Sistema de Gestão Integrada. Afora isso, em função das
questões de responsabilidade social foi acrescida a presença de Nutricionista e, em alguns contratos,
a presença de Fisioterapeutas, para a aplicação de Ginástica Laboral e avaliação das questões
ergonômicas.

IV.

Conclusão:

Pelas informações apresentadas no levantamento bibliográfico percebe-se que quando se menciona
a questão dos custos de QSMS esses são voltados aos acidentes do trabalho, não se abordando os
demais custos aqui apresentados, isso na maioria dos artigos.
Outro aspecto levantado em nossas discussões é o que se refere à efetividade desses custos. Dizer
que uma obra é mais bem gerenciada e mais produtiva porque a equipe de QSMS é composta por 3
pessoas, do que a outra obra com 5 pessoas não é significativo. Isso porque inúmeros são os fatores,
além do atendimento à legislação, que balizam a questão do dimensionamento das equipes. Não se
trata meramente da quantidade de pessoas envolvidas. Trata-se, principalmente, das características
dos riscos observados ou previstos em todo o processo de construção. Se uma obra com 40 pessoas
é de pavimentação em um único trecho, ela irá demandar uma atenção distinta daquela constituída
por atividades em altura, em espaços confinados e outras. Da mesma forma, idênticos efetivos de
obras semelhantes poderão ter equipes diferentes, se as atividades forem desenvolvidas em distintos
sites.
Como dissemos anteriormente, é importante que saibamos quais são os custos envolvidos quando se
trata de dimensionar as equipes de QSMS, sendo esses diretos ou indiretos. Também é importante
saber-se que muitos desses custos ocorrem com certa freqüência, enquanto que outros podem não
ocorrer nunca em determinados serviços. Também deve estar claro que os acidentes são fruto das
características das obras e não o contrário. Por essa razão, não podem ser essas despesas
18 de 21

linearizadas e nem transformadas em padrões. Se uma obra se desenvolve no interior de uma
refinaria, com certeza os custos de QSMS serão bem diferentes daqueles de uma obra de construção
de ponte, ou pavimentação, ou ainda de uma montagem industrial.
Não se devem esquecer alguns aspectos importantes no dimensionamento das equipes de
profissionais, como as exigências determinadas pelo Sistema de Gestão Integrada, programas de
Responsabilidade Social e Ambiental, Sustentabilidade, Lean Construction, Green Buildings e
outros mais, impostos às empresas pela sociedade, clientes, órgãos ambientais, acionistas e acordos
firmados pelas nações, como por exemplo, o Protocolo de Kyoto, que traçou parâmetros de redução
dos poluentes ao longo de um período.
Por fim deve-se levar em consideração que toda a política prevencionista atua exatamente na
prevenção, ou seja, é antecipativa. Quando atuamos na correção nossos esforços gerenciais estão
voltados apenas para a correção ou mitigação dos problemas. Ao contrário, se atuamos na
prevenção temos que investigar, implantar medidas, fiscalizar o cumprimento das mesmas, e outras
ações mais, demandando equipes treinadas e com atuação pró-ativa. Nesses casos, os custos são
maiores. Além disso, temos as inúmeras legislações e procedimentos aplicados à atividade de
QSMS. Sem exagerarmos, estamos diante de mais de 3000 leis, portarias, decretos resoluções,
programas, afora as normas, regulamentos e procedimentos operacionais da própria empresa.
Por esses aspectos o mais interessante é que as próprias empresas passem a apurar melhor os seus
custos e criem bancos de dados a fim de que os controles dos custos sejam mais eficientes. Lançar
uma despesa em uma rubrica inespecífica porque não se tem a classificação contábil mais
apropriada pode não ser a melhor forma de gerenciar os custos. Assim, quando esses ocorrerem
podem se constituir em surpresa a todos.
Observamos em muitas obras que a baixa eficácia dos sistemas de gestão e a obtenção de resultados
ruins pode ser atribuída, em maior proporção a dois fatores, afora os demais já exaustivamente
abordados por vários autores: baixa qualificação de pessoal e dificuldades no relacionamento ou na
integração das atividades de QSMS com as demais atividades da empresa, principalmente as
voltadas para a produção. Por árias vezes detectamos situações como: a carga de estacas já chegou e
não há acompanhamento da equipe de SMS (a equipe não havia sido informada do fato); A
fiscalização paralisou a obra porque o bate-estacas estava com vazamento de óleo (a equipe de meio
ambiente havia informado o problema e a área de manutenção não tinha efetuado ainda o reparo), e
etc.. Exemplos como esses são ouvidos em quase todas as obras. Quando o gerente possui um nível
de preocupação maior para com as questões de QSMS os resultados são melhores.
Por fim, tem-se uma questão que constantemente permeia todas as discussões sobre o tema: reduzirse os custos de QSMS pode ser entendido como um benefício econômico ou ganho econômico? Se
dissermos sim, estaremos admitindo que independentemente de outras análises devem-se cortar os
custos, em primeiro lugar, para se obter logo os resultados. Se dissermos não, teremos que justificar,
perante os acionistas da empresa, que questões como essas nunca deverão ser analisadas de per si, já
que as atividades de QSMS não são atividades fim, a menos para aquelas empresas que oferecem
serviços de gestão de QSMS. Como tivemos a oportunidade de dizer, QSMS é mais do que
prevenção nas áreas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. É responsabilidade sócio
ambiental. Cuidar do Ser Humano é tão importante quanto cuidar do Meio Ambiente ou do
patrimônio das empresas. Deixar que os acidentes ocorram porque nossas ações foram impensadas e
que visaram tão somente o corte das despesas seria por demais leviano. Entretanto, devemos ter
pleno conhecimento de como, quando e de que maneira os custos estão ocorrendo. Se pudermos
reduzi-los sem prejudicar a qualidade dos serviços prestados, melhor.
19 de 21

V. Bibliografia:
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FEA/USP. São Paulo: USP, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade v. 11, n. 4, p.
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SIMÃO, P. S.. Prevenção como fator de competitividade e fundamento do negócio sustentável.
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São Paulo: Banas, v.121, p. 34-41, jun. 2002.
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para os fatores humanos. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2005.
Health and safety executive
http://www.hse.gov.uk/slips/costs.htm

What do slip and trip accidents cost?
Slipping and tripping at work can prove more costly than you think!

Cost to the individual - incalculable
•
•
•

Loss of income
Pain from injury
Reduced quality of life
20 de 21

•

Worry and stress

Cost to employers over £500m per year
Visible costs
•

Insured costs (injury, ill health, damage)

Hidden costs
•
•
•
•
•
•
•

Product, plant, equipment damage
Production delays
Overtime working, temporary labour and training
Loss of expertise and experience
Investigation time
Clerical effort
Fines, effect of accidents and loss of image

Cost to society over £800m per year
•
•
•
•

cost to health service £133 million per year
Loss of potential output
Social security
Slips, trips & falls on the level accounted for 698,336 bed days in 2002/03 but accidents
involving car occupants accounted for only 82,395 - Hospital Episode Statistics - England:
financial year 2002-03

It’s time to take it seriously

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