Lezione 7 Le strutture di base

1. Lezione 7
Le strutture organizzative di base
(Cap. 6: pp. 189-196, 214-227, Decastri, 2011;
Cap. 15, pp. 486-496, Airoldi, 2005)
Università di Trieste
Anno Accademico 2011/201
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2. Contenuti
1. La progettazione del sistema organizzativo
2. I principi guida dietro le scelte di
organizzazione
3. La scelta della struttura organizzativa
4. Le strutture organizzative di base:
- la struttura elementare
- la struttura funzionale
- la struttura divisionale
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3. 1. La progettazione dell’assetto
’
organizzativo
Obiettivo: configurazione dell’organismo personale e dei meccanismi di
allineamento dei comportamenti dei singoli/dei gruppi ai fini dell’impresa
Le scelte riguardano:
– condizioni di efficacia
Persone, compiti e carichi di lavoro, obiettivi e risorse, retribuzioni
Modalità tecniche e procedure da adottare/seguire e autonomia/
discrezionalità decisionale
Tipologie e flessibilità dei meccanismi di integrazione e
coordinamento
– condizioni di varietà/variabilità
Elementi di razionalità limitata delle scelte
Distanza tra elementi formali ed elementi sostanziali (informali)
Asset di esperienza a disposizione e le diverse situazioni raggiunte
(path dependence) 3

4. 2. I principi guida dietro
le scelte di organizzazione
1. Il principio di coerenza dinamica: non esistono
soluzioni organizzative ottime e valide in ogni
circostanza, ma occorre adottare una prospettiva
contingency
2. Il principio di orientamento alle persone e ai
gruppi di persone: occorre coniugare l’efficienza
aziendale con la soddisfazione delle persone, non è
possibile una mutua esclusione delle due finalità
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5. 3. La scelta della
struttura organizzativa di base
L’output delle scelte organizzative individua la
configurazione delle variabili organizzative:
– la struttura organizzativa
struttura organizzativa di base
struttura delle singole unità organizzative
– i sistemi operativi
sistemi di pianificazione strategica
sistemi di programmazione e controllo
sistemi di gestione del personale
sistemi informativi
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6. La struttura organizzativa
1. …indica i rapporti di dipendenza
formale, compresi il numero di livelli
gerarchici e lo span of control di manager e
supervisori
2. …identifica il raggruppamento di
individui in unità organizzative nella
totalità dell’organizzazione
3. …implica la progettazione di sistemi che
assicurino una comunicazione e un
coordinamento efficaci e l’integrazione
’
degli sforzi fra le unità organizzative
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7. Organigramma e job description
Organigramma:
Signor X
Direttore commerciale
Signor Y Signor Z Signor K
Resp. vendite Italia Resp. vendite estero Resp. pubblicità
Resp. Nord Resp. Centro Sud Amm.ne vendite Segretaria
Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità
che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione
Job Profile: documento aziendale che definisce i comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di
svolgimento) rispetto ad una posizione e il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità) ideale
per soddisfarli 7

8. In sintesi …
Progettare una struttura organizzativa significa
decidere come:
– dividere il lavoro, ossia ripartire le operazioni
(coordinazioni, processi,...) tra le unità organizzative
– coordinare il lavoro, ossia “legare” tra di loro le
varie unità in modo che procedano in modo
coordinato
E’ sempre possibile adottare contemporaneamente più
criteri di divisione e coordinamento del lavoro
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9. Le strutture organizzative di base
Tre tipi fondamentali:
Struttura elementare
Struttura funzionale
Struttura divisionale
La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda e
dai criteri privilegiati di divisione e di coordinamento
del lavoro
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10. La struttura elementare
Organo di governo
Direttore Generale economico e
direzione
segreteria
Organi operativi
lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione
Caratteristiche aziendali:
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le posizioni, ossia l’omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie
persone che ricoprono le diverse posizioni
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11. La struttura elementare
Caratteristiche
– elevato ACCENTRAMENTO
– limitata FORMALIZZAZIONE
– coordinamento mediante SUPERVISIONE
– stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA
– strategia ‘emergente’
Principali vantaggi
– FLESSIBILITA’ (di breve periodo)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che
conosce le caratteristiche operative)
– bassi costi di struttura
– rapporti interpersonali (mutuo adattamento)
Principali limiti
– FLESSIBILITA’ (di lungo periodo - scarsa capacità di
sorveglianza dell’ambiente)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi
non risolti – poca attenzione per la crescita)
– sbilanciamento operativo
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12. La struttura funzionale
Organo di governo
Direttore Generale economico e
direzione
E.D.P. Organi di staff
produzione marketing R&D finanza Organi direttivi di
funzione
Organi operativi
stabilim. 1 stabilim. 2
Caratteristiche aziendali:
impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo
prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le funzioni, ossia l’omogeneità delle tecniche caratteristiche (specializzazione per 12
tecniche)

13. La struttura funzionale
Caratteristiche
– criterio di raggruppamento per INPUT
– tendenziale ACCENTRAMENTO
– SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE
– coordinamento mediante STANDARD
Principali Vantaggi
– elevata EFFICIENZA
– ECONOMIE di SCALA
– ECONOMIE di APPRENDIMENTO (+ produttività)
– Rapporti INTERPERSONALI (componente valoriale)
Principali Limiti
– CHIAREZZA nei rapporti tra organi
– SCARSA ELASTICITA’/FLESSIBILITA’ (nel lungo periodo)
– COMUNICAZIONE
– COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE
(diversità di obiettivi e orientamenti)
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Conflitti interfunzionali

14. I conflitti interfunzionali (esempio)
Marketing Produzione
L’obiettivo operativo è la
’ L’obiettivo operativo è
’
Conflitto di obiettivi soddisfazione dei clienti l’efficienza di produzione
’
Aree di conflitto Commento tipico Commento tipico
“La linea di prodotto è troppo ampia,
1. Ampiezza della linea di prodotto “I nostri clienti ci chiedono varietà” si ottengono solo cicli brevi, non
economici”
“Cambiamenti di design non
2. Introduzione di nuovi prodotti “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” necessari sono eccessivamente
costosi”
“Abbiamo bisogno di risposte più “Abbiamo bisogno da parte dei clienti
3. Programmazione della produzione rapide, i lead time sono troppo di impegni realistici che non cambino
lunghi” come il vento”
“Perché non abbiamo mai il giusto “Non ci possiamo permettere di
4. Distribuzione fisica merchandise in magazzino?” mantenere scorte enormi”
“Perché non possiamo avere una “Perché dobbiamo sempre offrire
5. Qualità qualità ragionevole a prezzi bassi?” opzioni troppo costose e poche
opzioni economiche?”
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15. La struttura divisionale
Direttore Generale Organo di governo
economico e direzione
E.D.P. Organi di staff
Organi direttivi di
ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4 divisione
Organi operativi
Produzione Marketing
Caratteristiche aziendali:
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le combinazioni parziali (prodotti-mercati -> specializzazione in base all’output), ossia la
disomogeneità degli aspetti tecnici e commerciali caratteristici di ciascuna combinazione 15
parziale (strategia di diversificazione non correlata)

16. La specializzazione in base all’output
’
Area Strategica d’Affari (ASA)
’
prodotto (linea di prodotti)
clienti
Mercato (area geografica)
è Criterio che esprime la maggior diversità!
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17. La struttura divisionale
Caratteristiche
– criterio di raggruppamento per OUTPUT
– DIVISIONI = centri di PROFITTO
– rilevante peso degli organi di STAFF
– coordinamento mediante STANDARD
Principali Vantaggi
– ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE
– elevata FLESSIBILITA’
– RISORSE ‘DEDICATE’
– SVILUPPO di CAPACITA’ IMPRENDITORIALI
Principali limiti
– scarsa EFFICIENZA
– elevata CONFLITTUALITA’
– elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO
– ENFASI su risultati di BREVE PERIODO 17