1. Formulimi i objektivaveFormulimi i objektivave
dhe identifikimi idhe identifikimi i
alternativavealternativave
Ku ne desherojme te shkojme?
Ku ne duhet te shkojme?
Ku ne mund te shkojme?

2. Përmbajtja e kapitullit
Objektivat e organizatës
Llojet e strategjive
Strategjitë konkurruese
Strategjitë konkurruese me bazë tregun
Identifikimi i alternativave strategjike
Metodat alternative për zhvillimin e
strategjisë
Strategjitë që duhen shmangur

3. Procesi i manaxhimit strategjik
Planifikimi strategjik
Krijimi i
filozofisë së
organizatës
Përcaktimi i
misionit të
organizatës
Kapitulli II
Zgjedhja dhe
vlerësimi i
alternativave
strategjike
Kapitulli VI
Studimi dhe
parashikimi
i mjedisit
Analiza
konkurru-
ese
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Kapituli III
Kapitulli IV
Formuli
mi i
objek-
tivave
dhe
identifiki
mi i
alternati
vave
strategji
ke
Kapit. V
Zbatimi i
strategjisë
Kapitulli VII
Kontrolli i
strategjisë
Kapitulli VIII
Manaxhimi i
ndryshimeve
Kapitulli IX
Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë
Feedback

4. Objektivat afatgjata
Objektivat identifikojnë
rezultatet specifike që një
organizatë kërkon të arrijë në
një periudhë të caktuar kohe

5. Qellimet / Objektivat
 Qëllimi: Të edukojmë të rinjtë me
ekonominë e tregut.
 Objektivi: Ne do të trajnojmë rreth 500 të
rinj në programet tona, brenda dy vjetëve.
 Qëllimi: Të përmirësojmë raportin
klient/student/antar i komunitetit.
 Objektivi: Ne do të rrisim numrin e
familjeve që i shërbejmë me 5%, të rrisim
numrin e studentëve më 10% dhe të rritim
bazën e donatorëve me 20%, brenda tre
vjetëve.

6. Objektivat e organizates
Objektivat identifikojnë rezultatet specifike që një
organizatë kërkon të arrijë.
 Përfitueshmëria
 Produktiviteti
 Pozicioni konkurrues
 Zhvillimi i punonjësve
 Relacionet e punonjësve
 Udhëheqja teknologjike
 Përgjegjësia publike

7. Cilësitë e objektivave
afatgjata
Të pranueshme
Fleksibël
Të matshme
Motivuese
Të përshtatshme
Të kuptueshme
Të arritshme

8. Manaxhimi i organizatës
Afatgjata
Manaxhimi Lartë
Manaxhimi Mesëm Afatmesme
Manaxhimi Opera Afat
cional shkurtra
Koha
Figura 5.1: Perspektiva kohore dhe niveli organizacional i objektivave

9. Përse sherbejne objektivat
Udhëheqje
për veprim
Detyrime Burim
legjitimiteti
Standarte
performance
Burim
motivimi
Objektivat

10. Llojet e objektivave
Cilësore dhe sasiore
Afatgjata, afatmesme,
afatshkurtëra
Ekonomike dhe jo-ekonomike

11. OBJEKTIVAT
EKONOMIKE
 sociale,
 pavarësia,
 prestigji,
 ndotja,
 trajnimi,
 kërkim-zhvillimi
JOEKONOMIKE
 rritje e tregut,
 rritje e prodhimit,
 fitimi,
 cmimet,
 Kosto
 Fleksibiliteti

12. PerfitueshmeriaPerfitueshmeria
Fitimi neto; ROI; ROEFitimi neto; ROI; ROE
ProduktivitetiProduktiviteti
Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A)Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A)
Treguesit e aktivitetitTreguesit e aktivitetit
RritjaRritja
Rritja e shitjeve, aseteve, te ardhures netoRritja e shitjeve, aseteve, te ardhures neto
Pozicioni konkurruesPozicioni konkurrues
Pjesa e tregutPjesa e tregut
OBJEKTIVAT SASIOREOBJEKTIVAT SASIORE

13. Objektivat sasioreObjektivat sasiore
Relacionet me punonjesit
Pergjegjësia sociale
Reputacioni

14. Pesë përkufizimet e
strategjisë (5 p-të)-Henry Mintzberg
 Plan. Për shumë nga ne strategjia është një plan – një kurs i
paramenduar veprimi, i përgjithshëm ose specifik.
 Ploy. Një plan specifik mund të jetë gjithashtu një manovër për të
mashtruar një konkurrent apo rival.
 Pattern. Pasi kemi ndërmarrë veprimin ne jemi në gjendje të
reflektojmë se çfarë kemi bërë dhe ta kthejmë atë në një model veprimi
për të ardhmen.
 Pozicion. Shpesh strategjia nënkupton pozicionin tonë në lidhje me
konkurrentët dhe mjedisin ku operojmë.
 Perspektivë. Këndvështrimet, opinionet dhe preferencat e marrësve të
vendimeve janë vendimtare në të ardhmen e organizatës.

15. Strategjitë afatgjata
“Strategjitë janë një tërësi veprimesh për
arritjen e objektivave të organizatës”.
“Strategjia eshtë një mjet i krahasimit të
fuqive të organizatës me forcat e mjedisit në
mënyrë që ti shërbejmë më mirë nevojave të
klientëve.”

16. Llojet e strategjive
Strategjia Aplikohet
në
Fokuson
Sipërmarrëse Gjithë
organizatat
Misioni, qëllimi, roli në
shoqëri
Ndëroganizaci
onale
Marrdhëniet
me firmat e
tjera
Sjellje konkurruese,
kooperuese, kolektive
E Korporatës Firmat
multibiznes
Secilin biznes dhe
marrdhëniet midis tyre
E Biznesit
(konkurruese)
Gjithë
organizatat
Konkurrencën efektive të
biznesit
Funksionale/
Operacionale
Gjithë
organizatat
Mbështetje operacionale
dhe funksionale të
njësive të biznesit

17. Nivelet e strategjise
Strategjite e korporates
Strategjite e biznesit-
konkurruese
Strategjite funksionale

18. Format e strategjive
Strategjia e parealizuar

19. II. Cfare eshte
strategjia?
Strategjite emergjente: jane at qe nuk jane
planifikuar nga firma por behen pjese e
suksesit te saj.
Deri ne vitin 1964, Honda shiste motorra
250cc dhe 350cc. Shitjet ishin te dobeta, por
nje dite ato muaren nje telefonate nga Sears
dhe prej ketu fillon historia. Nga viti 1964, nje
ne cdo dy motorra ne USA ishte Honda.

20. Zgjedhja strategjike
Identifikimi i opsioneve
Strategjitëezhvillimit
Cilatbaza? Cilidrejtim? Si?
Strategjitëe
përgjithshme
 Ndjekjaekostos
 Diferencimi
 Fokusimi
Drejtimetalternative
 Tërheqja
 Konsolidimi
 Penetrimiitregut
 Zhvillimiitregut
 Diversifikimi
 Mosbëjasgjë
Metodatalternative
 Zhvillimii
brendshëm
 Zhvillimiijashtëm
(blerja,aleancat,
ndj.epërbashkët)

21. Strategjitë konkurruese
Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi organizata
apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo treg të
veçantë.
Tri llojet e strategjive konkurruese janë propozuar nga
Porter, Miles&Snow dhe Mintzberg.

22. Miles&Snow
Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:
Strategjia perspektive - strategji të eksplorimit
Strategjia mbrojtëse.
Strategjia e analizuesit
Strategjia e reaguesit.

23. Strategjia mbrojtëse.
Një firmë që ndjek këtë strategji:
 Përpiqet të vendoset dhe të krijojë një "qoshkë të sigurt" në një
produkt apo shërbim relativisht stabël;
 Përqendrohet në një numër më të vogël produktesh apo shërbimesh
në krahasim me konkurentët, dhe përpiqet të mbrojë aktivitetin e saj
duke ofruar cilësi të lartë, shërbim superior, ose çmime të ulëta.
 Ajo nuk përpiqet të jetë në krye të industrisë- ruan stauskuonë
 Strategji për ambiente stabile
 Vihet theksi në eficencën e prodhimit dhe kontrollin e kostove.

24. Strategjia perspektive (kërkuese)
Një firmë që ndjek këtë strategji:
 Kryesisht operon në një treg të gjerë;
 Produktet dhe shërbimet që ajo ofron mund të ndryshojnë
periodikisht;
 Vlera e kësaj strategjie qëndron në faktin se ajo përpiqet të jetë e para
në ofrimin e produkteve të reja;
 Mbështetet në krijueshmërinë;
 Strategji e përshtatshme për ambiente dinamike dhe në rritje;
 Struktura fleksibile, orientim sipërmarrës.

25. Strategjia analizuese.
Një firmë që ndjek këtë strategji:
 Përpiqet të ruajë një linjë të kufizuar dhe stabile të produkteve dhe
ndërkohë të lëvizë drejt fushave më premtuese të industrisë;
 Kjo konsiderohet një strategji që qëndron në mes të strategjisë
mbrojtëse dhe kërkuese;
 Vë theksin në eficencën dhe linjat e konsoliduara të prodhimit
 Kontroll i kostove;
 Vë theksin në krijueshmërinë;
 Ndërmerr riskin për novacione me qëllim produktet e reja.

26. Strategjia reaguese.
Firmat që ndjekin një strategji reaguese:
 Cfaqin një mënyrë proçedimi më pak të qëndrueshme se tre strategjitë e
tjera.
 Nuk ndërmarrin rrezikun e nxjerrjes së produkteve apo shërbimeve të
reja;
 Rruga më e përshtatëshme konsiderohet "të presësh dhe të shohësh",
dhe të përgjigjesh vetëm kur të rrezikohet humbja e klientëve si rezultat
i konkurrencës, ose ulja e nivelit të fitimit. I përgjigjen shanseve dhe
kërcënimeve rast pas rasti
 Nuk kanë procedim të qartë organizativ. Struktura mund të ndryshojë
sipas rastit.
 Nuk mund të konsiderohet një strategji e vërtetë

27. Strategjite e Miles & Snow
Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj
Kerkues I orientuar nga novacionet dhe
rritja, kerkon per tregje dhe
oportunitete te reja rritje, inkurajon
ndermarrjen e riskut
Amazon.com
3M
Rubbermaid
Mbrojtes Mbron tregjet aktuale, ruan rritjen
e qendrueshme, i sherben
klienteve aktuale
Bic
eBay.com
Mrs. Fields
Analizues Ruan tregjet dhe klinetet aktuale
duke vene theksin ne menyre te
“moderuar” ne novacionet.
Dupont
IBM
Yahoo
Reagues Nuk ka strategji te qarte, reagon
ndaj ndryshimeve te mjedisit,
ndryshon me ngjarjet
International Harvester
(ne 1960 and 1970) Joseph
Schlitz Brewing Co. W. T.
Grant Table 8.2

28. Analiza Miles&Snow-
Southwest Airlines
Southwest me një treg të pjekur
e konkurrues zbaton strategjitë
analitike
– Krijueshmëri të lartë
– Kërkim i shanseve të reja në treg;
– Vëmendje ndaj kostove
– Përmirësim i produktit

29. Analiza Miles&Snow-
Ryanair
Ryanair me një treg të ri dhe pak
konkurrencë ka zbatuar strategjinë
perspektive:
– Kërkim i shanseve të reja në treg;
– Fleksibilitet i lartë;
– Ambjent dinamik dhe në rritje
– Ambjenti i kompanive me kosto të ulët
në europë është një treg i ri, me pak
aktorë dhe pak konkurrencialë.

30. Llojet e avantazheve
konkurruese PORTER
Kosto e ulët
AVANTAZHI
KONKURRUES
Diferencimi

31. Llojet e fushes
konkurruese
E gjerë
Fusha
konkurruese
E ngushtë

32. Strategjitë e Porterit
Llojet e Avantazhit
E gjerë
E ngushtë
Kosto e ulët Diferencim
Kosto e
ulët
Diferen
cimi
Fokusimi
i kostos
Fokusimi
Diferenc-
imit

33. Strategjitë e Porterit
Pozicioni më i keq strategjik është të qëndrosh në
mes, pra të mos dish çfarë lloj avantazhi
konkurrues të sigurosh dhe në çfarë fushë
konkurruese të operosh. Ju mund të shqetësoheni
për diferencimin e produktit, por në fakt nuk keni
krijuar një produkt unik. Ju mund të kërkoni
segmentimin e tregut, por nuk keni spikatur ndonjë
segment në të cilin ju e ndjeni veten unik dhe që
mund t’i dedikoheni.

34. Strategjitë e Porterit
 Prodhuesi me kosto te ulet
•Të jesh prodhuesi me kosto më të ulët në industri.
•Konkurro me çmimet, shet për më pak dhe megjithatë realizon
fitime.
•I mban çmimet të barabarta me rivalët dhe megjithatë siguron
fitime më të larta se ato për shkak të kostos më të ulët.
 Diferencimi – Unik në një ose disa linja të vlerësuara nga blerësit.
 Fokusimi – Strategji të caktuara për t’i shërbyer segmenteve të
zgjedhura në një industri

35. Udhëheqja e kostos
Aktivitetet më të rëndësishme të
organizatës, në termat e krijimit të
vlerës konsiderohen për:
 Reduktimin e kostos
 Përfitimin nga ekonomia e shkallës
 Përfitimin nga efekti i eksperiencës

36. Udhëheqja e kostos
Ekuacioni strategjik për
avantazhin e uljes së kostos
Konkurruesi mesatar Udhëheqësi i kostos
Çmimi Çmimi
Kosto
Kosto
Fitimi Fitimi

37. Udhëheqja e kostos
 Shfrytëzimi i të gjitha burimeve të mundshme për uljen e
kostos.
 Përcaktimi i çmimeve të përafërta me çmimet e sektorit.
 Arritja e një barazimi apo përafrimi të diferencimit në raport
me konkurrentët, me qëllim arritjen e fitimeve më të larta.
 Duke qënë prodhuesi me koston më të vogël, zvogëlohet
rreziku i një rivaliteti të ashpër në industri.

38. Udhëheqja e kostos
(risqet)
Strategjia e dominimit me anën e kostos nuk ka vlerë afatgjatë
nëse:
– konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.
– teknologjia evolon.
– zhduken disa baza të dominimit me anën e kostos.
– ndërmarrja nuk është më afër konkurrentëve përsa i përket
diferencimit.
– ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit në kosto kanë
kosto më të ulët në aktivitetin e tyre.

39. Diferencimi
Ekuacioni strategjik për diferencimin
Konkurruesi Diferencuesi
Mesatar çmimi
çmimi
kosto
kosto
Fitimi
Fitimi

40. Diferencimi
 Sigurimi që thithja nga tregu i produktit të dife-
rencuar do të tejkalojë shpenzimet e bëra për
diferencimin.
 Arritja e një barazie apo të një përafrimi të shpen-
zimeve me konkurrentët: ulja e shpenzimeve në ato
zëra që nuk kanë lidhje me diferencimin.
 Karakteristikat e diferencimit duhet të jenë unike, të
tilla që të mos kopjohen me lehtësi nga
konkurrentët.

41. Diferencimi (Risqet)
Strategjia e diferencimit nuk ka vlerë nëse:
 Konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.
 Bazat e diferencimit bëhen më pak të rëndësishme
për klientët.
 Ndërmarrja nuk është më pranë konkurrentëve përsa
i përket kostos.
 Ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit
në diferencimin zhvillojnë një diferencim akoma më
të madh në segmentet e tyre.

42. Fokusimi
 Operimi në një segment specifik, tepër të
ndryshëm nga segmentët e tjerë të sektorit:
nevoja të veçanta të konsumatorëve, sistem
shpërndarjeje i ndryshëm
 Operimi në një segment specifik në të cilin
konkurentët nuk shërbejnë mirë: të përfitosh
në këtë mënyrë nga segmente tregu
pjesërisht të lira.

43. Fokusimi (risqet)
 Strategjia e përqëndrimit imitohet.
 Segmenti i zgjedhur e humbet interesin strukturor:
 Struktura degradohet.
 Kërkesa zhduket.
 Segmenti i zgjedhur nga organizata thithet nga
segmente të tjerë më të mëdhenj:
 Ngushtohet diferenca e seg mentit të zgjedhur në
raport me segmentet e tjera.
 Rriten avantazhet e gamës së gjerë të produktit.
 Biznese të reja përqëndrojnë aktivitetin e tyre në
nën-segmentet e sektorit.

44. Strategjite e Porter
Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj
Diferencimi Dallo produktet dhe
sherbimet
Rolex (orat)
Mercedes-Benz (automobilat)
Nikon (kamerat)
Cross (instrumentat shkrues)
Hewlett-Packard (kalkulatricet)
Udheheqja e kostos Redukto kostot Timex
Hyundai
Kodak
Bic
Texas Instruments
Fokus Perqendrohu ne tregjet
specifike rajonale, pro-
dukte, ose grupe blere-
sish
Tag Heuer
Fiat, Alfa Romeo
Polaroid
Waterman Pens
Fisher Price
Table 8.1

45. Konfrontimi i Porter me
Miles&Snow
Strategjitë konkurruese
të Porter
Strategjitë e Miles&Snow
Diferencimi Eksploruesit
Udhëheqja e kostos
Mbrojtësit
Pozicionim në mes
(jo strategji)
Reaguesit
Analizuesit

46. Konkluzione lidhur me
strategjine e udheheqjes se
kostos
• Krijo një produkt të mirë.
• Krijo avantazhe nga shumë burime,
• Studjo konkurrencën,
• Bëje koston pjesë të kulturës së
organizatës.
• Gjej nje segment me nevoja me te vogla
• Investo ku nevojitet

47. Fokusimi
• Zgjidh segmente të veçanta me
nevoja të dallueshme.
• Shërbeji në mënyrë eskluzive këtij
segmenti.
• Mos e zgjero strategjinë

48. Cilat janë avantazhet e
strategjisë së fokusimit?
Fokusuesi i njeh mirë qoshkat e tregut.
Fokusuesi qëndron afër klientëve dhe i
përgjigjet me shpejtësi ndryshimit të
nevojave të tyre.
Fokusuesi mund të krijojë një besnikëri të
lartë marke.

49. Cilat janë disavantazhet e
strategjisë së fokusimit?
Fokususei shpesh operon me një shkallë të vogël
prodhimi gjë që pengon uljen e kostos; megjithatë ky
disavantazh kapërcehet me teknologjinë.
Klientët mund të ndryshojnë shijet ose nevojat.
Fokusuesi e ka shpesh të vështirë të ndryshojë
qoshkat.
Fokusuesi shpesh është subjekt i sulmeve të
konkurrentëve për ta “çfokusuar”.

50. Mësime nga pozicionimi në
industri
Në përpjekjet për pozicionim nuk duhet
injorohen strategjitë e industrisë
Zgjidhni strategji të ndryshme nga ato të
konkurrentëve
Ju duhet të guxoni të ndërmerrni traktativa
(risk)

51. Ata janë në gjëndje
1. Çmimi i ulët/vlerë
e shtuar e ulët
2. Çmim i ulët
3. Hibrid
4. Diferencim
(pa çmime
premium)
(me çmime
premium)
5. Diferencim i
fokusuar
6. Çmime të
rritura/vlera
standarde.
7. Çmim i rritur/vlerë
e ulët
8. Vlerë e
ulët/Çmim standard
Nevojat/rreziqet
Mund të jetë specifikë e segmentit
Risk i një lufte çmimesh dhe nuk
lind nevoja për udhëheqje kostoje
Kosto e ulët dhe riinvestime në
çmime të ulëta dhe diferencim.
Vlerë e shtuar e perceptuar nga
përdoruesi, përfitime nga pjesa e
tregut.
Vlerë e shtuar e perceptuar e
mjaftueshme për të aplikuar çmime
premium
Vlerë e shtuar e perceptuar në një
segment të veçantë, garantimi i
çmimeve premium
Fitime të larta nëse konkurrentët nuk
do t’ju ndjekin/risku i humbjes së
pjesës së tregut.
Efektiv vetëm në situatë monopoli
Humbje e pjesës së tregut
Diferencimi
4 Diferencimi i
fokusuar
5
6
7
Strategji të
destinuara për
dështim8
1
Çmim i ulët/
Vlerë e shtuar
Çmim 2
i ulët
Hibrid 3
I ulët ÇMIMI I lartë
I lartë
VLERA E
SHTUAR E
PERCEP-
TUAR
I ulët
Diferencimi
Pothuajsedeshtim

52. Strategjite konkurruese
konkluzion
 Strategjite konkurruese të Porter mbeten
më populloret
 Strategjitë e Mintzberg pasqyrojnë më mirë
realitetin
 Strategjitë e Miles&Snow janë më aktualet
në mjedisin e sotëm konkurrues
 Rëndësi ka që të kuptojmë se për krijimin e
avantazhit konkurrues organizata duhet të
zgjedhë një strategji konkurruese

53. Strategjitë e korporatës
 Strategjia e rritje së qëndrueshme
 Strategjitë e rritjes
 Integrimi vertikal
 Integrimi horizontal
 Diversifikimi koncentrik
 Diversifikimi konglomerat
 Koncentrimi në një produkt të vetëm
 Zhvillimi i produktit
 Zhvillimi i tregut
 Novacioni

54. Strategjitë e shkurtimit
Rrethxhirimi
Xhveshja
Likuidimi

55. Strategjitë bazë të
rritjes
Konkurrentët
direkt
Konkurrentët
indirekt
KorporataFurnitorët Shpërndarësit
Integrimi horizontal
Integrimi
vonshëm
Integrimi
hershëm
INDUSTRITE
RELATIVE
Diversifikimi
koncentrik
Diversifikimi
konglomerat
INDUSTRITE
JORELATIVE

56. Integrimi vertikal dhe
horizontal
Figura 5.1
Prodhues
tekstilesh
Prodhues
tekstilesh
Prodhues
kemishash
Prodhues
kemishash
Dyqan
veshjesh
Dyqan
veshjesh
Integrimi horizontal
Integrimi vertikal

57. Llojet e blerjeve
Integrim
vertikal
Minierat
Diversifikim
koncentrik Integrim
horizontal
Prodhuesi i Prodhuesi i Prodhuesi i
bokullave të bokullave të bokullave të
aluminit çelikut, A çelikut, B
Prodhuesi i Kompania e
çelikut elektronikeve
Diversifikim
konglomerat

58. Karakterisitka të secilës
strategji
Strategjia e
rritjes së
qëndrueshme
†
Performance e mire
Rritje uniforme ne treg
Të njejtat produkte
―
o Manaxherët pëlqejnë strategjinë
o Nuk duan të ndërmarrin risk
o Ndryshimi i strategjisë kërkon
ndryshimin e brimeve

59. Koncentrimi në një produkt
të vetëm
†
Përfitim nga ekonomia e shkallës
përfitim nga eksperienca
Përfiton nga pozita pothuajse monopol
Fuqizohet në treg
―
o Risk shumë i lartë si rezultat i përqëndrimit në një produkt
të vetëm
o Zhvillimi i rritjes së përqëndruar

60. Risku i strategjisë së
përqëndrimit
 Vendosja e të gjitha “vezëve” në
një shportë
 Tregu mund të bëhet jo-atraktiv
 Ndryshime të pëparashikuara
– Ndryshojnë nevojat e
klientëve
– Novacione teknologjike
– Zëvendësues të rinj

61. Zhvillimi i tregut
†
Performance e mire
Përfitim nga ekonomia e shkallës
Përfitim nga eksperienca
Fuqizohet në treg
―
o Manaxherët pëlqejnë produktin ekzistues
o Nuk duan të ndërmarrin risk
o Ndryshimi i strategjisë kërkon ndryshimin e burimeve

62. Zhvillimi i produktit
†
Zgjat ciklin e jetës së produktit
Përfiton nga avantazhi i markës
Operon në tregje të njohura

63. Novacioni
†
Krijohet një cikël i ri i jetës së produktit
-
oRisk i lartë

64. Integrimi vertikal
†
Kontrollon furnizimin
Kontrollon shpërndarjen
Përfiton nga ekonomia e shkallës
Fuqizohet në treg
-
o Hyn në industri të reja
o Mund të hyjë në industri të pjekura

65. Integrimi horizontal
†
Zgjeron operacionet e prodhimit
Rrit pjesën e tregut
Përmirëson ekonominë e shkallës
Rrit efektivitetin e kapitalit
-
o Angazhim i madh në një lloj biznesi

66. Diversifikimi koncentrik
†
Rritje e firmës dhe aksioneve
Përdorim më i mirë i fondeve
Stabilitet fitimesh
Kompletim i linjës së produktit
-
o Hyn në industri të reja
o Mund të hyjë në industri të pjekura

67. Diversifikimi konglomerat
†
Mbështetja e disa divizioneve nga divizionet e tjera
Inkurajon rritjen
Shpërndan riskun në tregje të ndryshme
Rrit përfitueshmërinë dhe fleksibilitetin e organizatës
-
o Hyn në industri të reja
o Hyn në tregje të panjohura

68. Porter sugjeron që çdo përpjekje potenciale
për diversifikim duhet të plotësojë tri teste
themelore
Testi i atraktivitetit
Testi i kostos së hyrjes
Testi i më të mirit

69. Metoda alternative për
zhvillimin s strategjisë
Zhvillimi i brendshëm
Shkrirjet dhe blerjet
Ndërmarrjet e përbashkëta
Aleancat strategjike

70. Aleancat strategjike kanë
këto karakteristika:
Pjesëmarrësit mbeten të pavarur.
Pjesëmarrësit i ndajnë fitimet që rezultojnë
nga aleanca si dhe kontrollin mbi detyrat e
caktuara.
Pjesëmarrësit japin kontributin e tyre në
teknologji, produkte dhe fusha të tjera
strategjike.

71. Aleancat strategjike
Pamvarësia e
pjesëmarrësve
KLIENTET KONKURRENTET
Përfitimet e
përbashkëta
Kontribute të
vazhdueshme
TREGJET
Aleanca

72. Aleancat strategjike
Aleancat strategjike përfshijnë
zhvillim të përbashkët dhe ndarje të
shpenzimeve të kërkim zhvillimit,
prodhimit, marketingut dhe
shpërndarjes. Për të realizuar këtë
kërkohet përfshirje kapitali,
teknologjie dhe asete të tjera.

73. Mangesite e aleancave
strategjike
 Financimi i pamjaftueshëm: shpesh nuk arrihet
konsensus përsa i përket financimit.
 Besimi i tepruar në aleancën mund të çojë në
dështimin e strategjisë së parashikuar.
 Diferencat në kulturën e manaxhimit: shpesh
lindin konflikte lidhur me dominimin e njerës apo
tjetrës palë.

74. Strategjitë që duhen
shmangur
Ndjekja e udhëheqësit
kërkimi i sukseseve të njëpasnjëshme
Përdorimi i mjeteve të konkurrencës
Të merresh me çdo gjë
Besimi i tepruar

75. Përmbledhje
Objektivat identifikojnë rezultate specifike që një
organizatë kërkon të arrijë. Ato hartohen në disa fusha:
përfitueshmëria, produktiviteti, pozicioni konkurrues,
zhvillimi i punonjësve, relacionet e punonjësve, udhëheqja
teknologjike dhe përgjegjësia publike.
Avantazhi konkurrues është koncepti kyç i manaxhimit
strategjik. Ai mund të shkatërrohet me lehtësi nga veprimet
e konkurrentëve. Për krijimin e avantazhit konkurrues ne
duhet të studjojmë mjedisin konkurrues.

76. Përmbledhje-2
Konkurenca është e pranishme në çdo moment në treg.
Ashpërsia e saj varet ngë kombinimi i 5 forcave të industrisë
të Porter: konkurrentët, produktet zëvendësuese, hyrësit e
rinj, klientët, furnitorët.
Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi
organizata apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo
treg të veçantë. Strategjitë konkurruese, të quajtura edhe
strategji në nivel biznesi janë një tërësi angazhimesh një
organizata ndërmerr për ti siguruar vlerë klientëve dhe për
të fituar avantazh konkurrues, duke shfrytëzuar kopetencat
e s saj në tregjet e produkteve.

77. Përmbledhje-3
Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:
strategjia perspektive sipas të cilës organizata synon
novacionet duke zbuluar vazhdimisht produkte dhe tregje të
reja.
Strategjia mbrojtëse karakterizohet nga kërkimi për
stabilitet tregu dhe mbështetet në linja të kufizuara të
produktit të drejtuara në segmente të ngushta tregu.
Strategjia e analizuesit analizon dhe imiton.
Strategjia e reaguesit karakterizohet nga mungesa e një
plani strategjik dhe mjeteve të parashikuara të konkurrimit.

78. Përmbledhje-4
Strategjitë konkurruese të Porterit
Strategjia e udhëheqjes së kostos është ajo në të
cilën organizatat përpiqen të kenë koston më të ulët në
industri duke prodhuar produkte dhe shërbime për një
bazë të gjerë konsumatorësh. Firma në këtë rast siguron
fitime më të larta nëse ajo vazhdimisht përpiqet të mbajë
koston në nivele më të ulëta se kosto e konkurrentëve.

79. Përmbledhje-5
Strategjia e diferencimit është ajo në të cilën organizata
konkurron mbi bazën e sigurimit të produkteve apo
shërbimeve unike me karakteristika të cilat klientët i
vlerësojnë, i perceptojnë si të ndryshme dhe janë të
vullnetshëm ti blejnë. Për shkak të karakteristikave unike,
produktete e diferencuara shiten me çmime më të larta. Kjo
strategji shoqërohet me disa risqe:
1) paaftësia për të krijuar një produkt vërtetë të diferencuar.
2) aftësia e konkurrentëve për të imituar, madje me kosto më të ulët.

80. Përmbledhje-6
Strategjia e fokusimit është ajo strategji në të cilën
organizata përdor ose avantazhin e kostos ose të
diferencimit në një fushë të ngushtë konkurruese, pra
në një grup apo segment të kufizuar klientësh.
Strategjia e fokusimit shoqërohet me disa risqe:
1) imitimi nga konkurrentët, madje duke i shërbyer një
segmenti më të vogël.
2) reduktimi i diferencës së nevojave të klientëve të një
segmenti me ato të industrisë në tërësi.

81. Përmbledhje-7
Sipas Mintzberg strategjitë konkurruese mbështeten
në diferencimin sipas disa elementëve, përfshirë këtu
edhe koston e ulët.
Strategjitë konkurruese zbatohen nepërmjet
strategjive funksionale. Për krijimin e avantazhit
konkurrues përdoren dy lloje lëvizjesh. Lëvizje ofensive
kur organizata dëshëron të rritë avantazhet konkurruese
dhe lëvizje difensive kur organizata dëshëron të mbrojë
avantazhet konkurruese që ajo ka.

82. Përmbledhje-8
Strategjia e korporatës përfshin ato strategji të
cilat kanë të bëjnë me probleme afatgjata lidhur më
atë se çfarë korporata dëshëron të jetë dhe çfarë ajo
dëshëron të bëjë me bizneset e saj.
 Strategjia e korporatës nuk mund të zbatohet me
efektivitet apo eficencë nëse ajo nuk kordinohet me
strategjitë e tjera dhe me burimet, kapacitetet dhe
kopetencat dalluese.

83. Përmbledhje-9
Strategjitë e rritjes synojnë rritjen e organizatës. Këtu
duhet të kemi parasysh që rritja nuk duhet të jetë një qëllim
më vete por një rezultat i bërjes së gjërave më të mira.
Strategjia e integrimit vertikal është strategji rritje që
përfshin zgjerimin e bizneseve të organizatës në dy
drejtime të mundshme që kanë lidhje me prodhimin dhe
shpërndarjen e produkteve të firmës.
Strategjia e integrimit horizontal është strategji rritje
që përfshin blerjen e një konkurrenti.

84. Përmbledhje-10
– Diversifikimi koncentrik realizohet nëpërmjet blerjes së
një biznesi që ka karakteristika të përbashkëta me firmën
blerëse përsa i përket teknologjisë, tregjeve dhe
produkteve.
Diversifikimi konglomerat është strategji rritje që
përfshin angazhimin në produkte apo shërbime të reja.
Koncentrimi në një produkt të vetëm është një
strategji që i drejton burimet e firmës në rritjen e një
produkti, në një treg të vetëm, me një teknologji
dominuese.

85. Përmbledhje-11
– Zhvillimi i tregut është një strategji rritje që
konsiston në marketingun e produkteve
ekzistuese.
Zhvillimi i produktit është strategji rritje që
përfshin modifikimin e produkteve ekzistuese ose
krijimin e produkteve të reja të ngjashme me ato
ekzistuese.
Rinovimi është një strategji rritje nëpërmjet të
cilës krijohen produkte komplet të reja.

86. Përmbledhje-12
Strategjitë e shkurtimit përdoren kur firma është në
vështirësi finaciare. Qëllimi është të kapërcehet shtërngata
dhe pastaj të ndërmerren strategji të rritjes.
 Strategjia e qarkullimit është një përpjekje për të
përmirësuar eficencën e organizatës nëpërmjet pakësimit
të shpenzimeve dhe reduktimit të mjeteve të firmës.
Strategjia e xhveshjes nënkupton shitjen e një firme
ose pjesëve kryesore të saj.
Strategjia e likuidimit është strategji e dështimit të
plotë.