Wissensmanagement in der Praxis - Ein Reader, Prof. Lutz Leuendorf

Wissensmanagement in der Praxis
Hintergründe und Anwendungen

Ein Reader

…!
…?

Aha!

Prof. Lutz Leuendorf

Seminar am 19. und 20. April 2010
Karlsruhe / Best Western Queens Hotel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1
Einleitung .................................................................................. 5

2
W issensschaffung nach Nonaka und Takeuchi .......................... 6

2.1
Inhaltsverzeichnis...................................................................................................... 6

2.2
Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und
Takeuchi..................................................................................................................... 6

2.2.1
Abstrakt......................................................................................................... 7

2.2.2
Einleitung ...................................................................................................... 7

2.2.3
Explizites Wissen......................................................................................... 8

2.2.4
Implizites Wissen ........................................................................................ 8

2.2.5
Wissensschaffung ...................................................................................... 8

2.2.6
Die Wissensspirale ..................................................................................... 8

2.2.7
Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei der
Firma Matsushita......................................................................................... 9

2.2.8
Zusammenfassung und Ausblick............................................................ 10

2.2.9
Bibliographie.............................................................................................. 11

2.3
Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers,
Schreinemakers und Schreyögg ......................................................................... 11

2.3.1
Einleitung .................................................................................................... 11

2.3.2
Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung ............... 11

2.3.3
Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement ................................. 12

2.3.4
Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers).................... 12

2.3.5
Kritik durch Schreinemakers und Essers.............................................. 13

2.3.6
Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability) ................. 13

2.3.6.1
perceptual dimension: Dimension der Wahrnehmung ....................... 13

2.3.6.2
linguistic dimension: sprachliche Dimension....................................... 14

2.3.6.3
axiological dimension: Dimension der Grundsätze ............................. 14

2.3.7
Richtigkeit des Wissens (knowledge justification).............................. 14

2.3.8
Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und
Essers.......................................................................................................... 15

2.3.9
Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg ............... 15

2.3.10
Literatur....................................................................................................... 16

3
Bausteine des W issensmanagements - ein praxisorientierter
Ansatz .................................................................................... 17

© Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 1

Inhaltsverzeichnis

3.1
Einleitung ins Thema ............................................................................................... 17

3.2
Action Research zum Wissensmanagement ...................................................... 18

3.3
Modell des Wissensmanagements ...................................................................... 19

3.4
Bausteine des Wissensmanagements................................................................. 19

3.4.1
Wissensziele .............................................................................................. 21

3.4.2
Wissensidentifikation............................................................................... 21

3.4.3
Wissenserwerb ......................................................................................... 23

3.4.4
Wissensentwicklung ................................................................................ 24

3.4.5
Wissens(ver)teilung.................................................................................. 25

3.4.6
Wissensnutzung ........................................................................................ 26

3.4.7
Wissensbewahrung.................................................................................. 26

3.4.8
Wissensbewertung................................................................................... 28

3.5
Fazit/Thesen.............................................................................................................. 29

3.6
Anmerkungen ........................................................................................................... 30

3.7
Bibliographie ............................................................................................................ 31

3.8
Die Autoren:.............................................................................................................. 32

4
Einführung in das W issensmanagement ................................... 33

4.1
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................... 33

4.2
Einführung ................................................................................................................. 33

4.2.1
Bausteine des Wissensmanagements (nach G. Probst et al.) .......... 34

4.3
Daten – Information – Wissen............................................................................... 35

4.4
Modelle des Wissensmanagement ...................................................................... 36

4.5
Die Lernende Organisation .................................................................................... 37

4.6
Bausteine des Wissensmanagement................................................................... 38

4.7
Technologien des Wissensmanagement ............................................................ 39

4.8
Organizational Memory .......................................................................................... 40

4.9
Literaturhinweise ..................................................................................................... 40

4.9.1
Einführungen.............................................................................................. 40

4.9.2
Organisationales Lernen.......................................................................... 41

4.9.3
Technikbasierte Lösungen ...................................................................... 42

4.9.4
Fallstudien .................................................................................................. 42

4.9.5
Studien zum Stand des Wissensmanagement..................................... 42

4.9.6
Zeitschriften............................................................................................... 43

4.9.7
Internet-Ressourcen ................................................................................ 43

5
Semantik für die nächste Generation W issensmanagement ..... 44

5.1
Einleitung................................................................................................................... 44

5.2
Anwendungsmöglichkeiten von Ontologien – Bausteine für den Knowledge
Life Cycle ................................................................................................................. 47

5.2.1
Wissensgenerierung ................................................................................ 48

5.2.2
Wissensimport........................................................................................... 49

2 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf

Inhaltsverzeichnis

5.2.3
Wissenserfassung .................................................................................... 50

5.2.4
Wissenszugriff ........................................................................................... 51

5.2.5
Wissensnutzung ........................................................................................ 52

5.3
Fallstudie: System zur Analyse der Unternehmens-Historie – CHAR
(Corporate History AnalyseR) ............................................................................... 52

5.3.1
Der Wissens-Metaprozess: Die Entwicklung von CHAR.................... 52

5.3.2
Der Wissensprozess: Die Nutzung von CHAR...................................... 55

5.4
Vorgehensweise bei Einführung ontologiebasierten Wissensmanagement:
Der Wissens-Metaprozess ................................................................................... 56

5.5
Schlußfolgerungen und Ausblick.......................................................................... 58

5.6
Literatur ..................................................................................................................... 59

6
W issensmanagement – ein kritischer Blick ............................. 61

6.1
Der Rahmen: Wissensgesellschaft und „New Economy“ ................................ 61

6.1.1
Wissensgesellschaft ................................................................................ 61

6.1.2
„New Economy“........................................................................................ 63

6.2
Wissen – eine Ressource sui generis .................................................................. 65

6.2.1
Annäherungen an den Begriff des Wissens über Merkmale ............ 66

6.2.1.1
Objektiv versus subjektiv ......................................................................... 66

6.2.1.2
Tacit/Stillschweigend – Explizit/Kodifiziert........................................... 68

6.2.1.3
Daten, Information, Wissen..................................................................... 70

6.2.1.4
Wissen-Können-Wollen-Dürfen ............................................................. 71

6.2.2
Die Besonderheiten der Ressource „Wissen“ .................................... 72

6.3
Zugänge zum Wissensmanagement..................................................................... 76

6.3.1
Zugänge zum Wissensmanagement...................................................... 76

6.4
Beispiele.................................................................................................................... 94

6.5
Zur Messung von Intellektuellem Kapital ............................................................ 97

6.5.1
Warum messen?........................................................................................ 98

6.5.2
Was wird gemessen? ............................................................................... 99

6.5.3
Wie kann man messen? ......................................................................... 100

6.5.4
Ziele/Zwecke der Messung................................................................... 101

6.5.5
Beispiele für Meßverfahren .................................................................. 103

6.5.6
Schlußfolgerung...................................................................................... 106

6.6
Schlußfolgerungen und Ausblick........................................................................ 108

6.7
Literatur ................................................................................................................... 112


Inhaltsverzeichnis


1 Einleitung

1 Einleitung
Auch das Thema „Wissensmanagement“ ist längst Gegenstand der in diesem
Zusammenhang immer wieder thematisierten Informationsflut geworden. Gibt man
„Wissensmanagement“ als Suchbegriff z. B. bei Google ein, so bekommt man ca.
600.000 Ergebnisse angeboten. Wagt man gar die Suche nach „Knowledge
Management“, so sind einem knapp 80 Mio. Angebote sicher – eine Informationsmenge,
die natürlich nicht zu überblicken ist.
Um Ihnen trotzdem einen groben Überblick über den Stand der Diskussion und vor allem
einen kleinen historischen Abriss über das Thema zu geben, habe ich Ihnen exemplarisch
fünf Texte zusammengestellt.
Es beginnt mit einer knappen Vorstellung des Werkes von Ikujiro Nonaka und
Hirotaka Takeuchi, das 1995 quasi die Initialzündung für das Thema Wissens-
management in Unternehmen gegeben hat.
Gilbert Probst gilt zu recht als einer der wichtigsten und intelligentesten Experten, die
diese Initialzündung im Westen aufgenommen haben. Seine Weiterentwicklung des
ursprünglichen Ansatzes gilt heute als allgemein anerkannter Standard.
Mit der Jahrtausendwende und dem ersten Zwischenstopp der eher konzeptionellen
wissenschaftlichen Annäherung an das Thema haben sich zahlreiche Wissenschaftler an
eine praxisorientierte Nutzbarmachung der gewonnenen Erkenntnisse gemacht. Als
einen Vertreter dieser Fraktion lassen wir hier Holger Nohr von der Fachhochschule
Stuttgart zu Wort kommen.
Da der Boom des Wissensmanagements keinesfalls rein zufällig mit dem so genannten
„IT-Hype“ der Jahre 1998 bis 2001 zusammenfiel, soll hier auch ein Beispiel für einen
klar instrumentalistischen Ansatz vorgestellt werden. Der Artikel von Rudi Studer,
Hans-Peter Schnurr und Andreas Nierlich ist dabei eine eher willkürliche Wahl aus
einer kaum mehr überschaubaren Anzahl konkurrierenden Angebote zur Instrumentali-
sierung des Wissensmanagements mit den Mittel der aktuellen Informationstechnologie.
Abschließend finden Sie einen der leider viel zu seltenen Versuche die gesamte
Thematik des Wissensmanagements in die wissenschaftliche Tradition einzuordnen und
dabei kritisch auf ihre Haltbarkeit zu beleuchten. Ursula Schneider und Andreas
Huber finden nach meiner Meinung sehr interessante und differenzierte Antworten auf
die Frage, ob das Wissensmanagement nur eine Modeerscheinung ist.

Dass es bei der Zusammenstellung der Texte immer wieder zu scheinbaren Wieder-
holungen und Redundanzen kommt, ist durchaus beabsichtigt. Auch dies spiegelt den
derzeitigen Stand der Diskussion zu diesem Themenbereich wieder. Es gibt zwar
tausende von Publikationen zum Wissensmanagement, bei einer intensiven Lektüre kann
man sich aber des Eindrucks nicht erwehren, das gerade bei diesem neuen Thema
besonders häufig schlichtweg voneinander abgeschrieben wird. Bei den vorliegenden
Texten ist dies allerdings nur bei flüchtiger Lektüre der Fall. Gerade anhand ihrer
unterschiedlichen Wertung und Nutzung z. B. des Beitrags von Nonaka und Takeuchi
lassen sich sehr gut die unterschiedlichen Standpunkte und Perspektiven der Autoren
nachvollziehen.
Viel Spaß bei der Lektüre.


2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

2 Wissensschaffung nach Nonaka und
Takeuchi
Susan Bierbrauer
Sebastian Spaleck
ISSN 1616-5349 (Internet)
ISSN 1616-5330 (Print)

2.1 Inhaltsverzeichnis
Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi
Abstrakt
Einleitung
Explizites Wissen
Implizites Wissen
Wissensschaffung
Die Wissensspirale
Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei der Firma Masushita
Zusammenfassung und Ausblick
Bibliographie
Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers,
Schreinemakers und Schreyögg
Einleitung
Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung
Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement
Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers)
Kritik durch Schreinemakers und Essers .
Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability)
Richtigkeit des Wissens (knowledge justification)
Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und Essers
Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg
Literatur

2.2 Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach
Nonaka und Takeuchi
Susan Bierbrauer



2.2.1 Abstrakt
Mit ihrem Buch "The Knowledge-Creating Company" haben die Autoren Nonaka und
Takeuchi als Erste Aufmerksamkeit auf die Firmen Ressource tazites Wissen gelenkt.
Damit meinen sie das know-how, das auf Erfahrung basierend in den Köpfen einzelner
Menschen wohnt, und mit Ihnen das Unternehmen verläßt, wenn sie ihre Arbeitgeber
wechseln. Aus den Konzepten von tazitem (oder implizitem) und dem in Dokumenten
liegenden expliziten Wissen eines Unternehmens bilden die Autoren ein Modell, nach
dem neues Wissen (in Form von innovativen Produkten oder Prozesse) entsteht. Wenn
die zwei Arten von Wissen auf einer bestimmten Weise unter bestimmten
Arbeitsbedingungen miteinander agieren, setzt ein Wissensfluß ein, daß bei
fortschreitender Dissemination die Form einer Wissensspirale annimmt.

Keywords
explizites Wissen, implizites Wissen, Wissensschaffung, die Wissensspirale

2.2.2 Einleitung
Die Autoren I. Nonaka und H. Takeuchi, die sich seit Ihren Studientagen an der University
of California at Berkeley kennen, sind beide Professoren - Takeuchi zur Zeit (Herbst 1999)
als Visiting Professor an der Harvard Business School und Nonaka als Professor für
Organisationstheorie an der Japan Advanced Institute for Science and Technology in
Hokuriku, Japan. In ihrem Buch, The Knowledge-Creating Company, 1995 bei Oxford
University Press veröffentlicht, berichten sie von ihrer Theorie der Wissensschaffung im
Unternehmen. Die deutsche Ausgabe ist 1997 bei Campus unter dem Titel: Die
Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource
nutzbar machen erschienen.
Zentral in ihrer Theorie ist das Konzept von „implizitem„ und „explizitem“ Wissen, von
dem Polanyi 1958 in seinem Buch Personal Knowledge (Chicago) zuerst berichtet hat.
Nonaka und Takeuchi sind die ersten, die diesen Konzept im Rahmen der
Organisationstheorie benutzen. Sie haben die kulturelle Unterschiede der japanischen
und der westlichen Mentalität skizziert und beschreiben, daß implizites Wissen eher der
japanischen und explizites Wissen eher der westlichen Mentalität entspricht. Dennoch
halten sie die zwei Wissensformen für zueinander komplementär. In dynamischer
Beziehung zueinander gesetzt bilden sie die Quelle von neuem Wissen im Unternehmen.
Implizites Wissen wurde zum Drehpunkt ihrer Theorie. Nicht nur Unternehmenskultur
sondern der generelle kulturelle Kontext wurde im Mittelpunkt des Blickfeldes gerückt.
Auch Selbstverständlichkeiten (commen knowledge) zählen dazu. Die Fachrichtung von
Professor Nonaka heißt auf Englisch „Social Knowledge Management“. Von der
Fachwelt wurde The Knowledge-Creating Company neugierig zur Kenntnis genommen.
Das Buch markiert der Anfang vom neuformierenden Disziplin Wissensmanagement.
Worte, die häufig vorkommen, und wie sie zu verstehen sind:
Wesentlich ist die Unterscheidung der Wissensarten „implizites“ Wissen und
„explizites“ Wissen. Außerdem kommt das Wort „Wissensschaffung“ sehr häufig vor.
Die Wissensspirale bezieht sich auf ihr komplexes Modell der Wissensschaffung.



Die Erläuterung dieser Begriffe bildet der Gegenstand dieser Ausarbeitung. Die
Bezeichnungen Wissensspezialist, Wissenswerker usw. können hier vernachlässigt
werden, weil die später im Buch vorgeschlagene Organisationsform
Hypertextorganisation nicht Gegenstand dieser Betrachtung ist.
Alle Seitenzahlangaben beziehen sich auf die deutsche Ausgabe des Buches.

2.2.3 Explizites Wissen
Westliche Beobachter [,fassen] Wissen zwangsläufig als etwas Formales,
Systematisches und somit Explizites auf. Explizites Wissen läßt sich in Worten und
Zahlen ausdrücken und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln,
festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen. Japanische
Unternehmen haben demgegenüber ein völlig anderes Verständnis von Wissen. Für sie
stellt das in Worten und Zahlen faßbare Wissen nur die Spitze des Eisbergs dar. Sie
sehen das Wissen hauptsächlich als etwas Implizites (S. 18)

2.2.4 Implizites Wissen
Implizites Wissen ist sehr persönlich und entzieht sich dem formalen Ausdruck, es läßt
sich nur schwer mitteilen. Subjektive Einsichten, Ahnungen und Intuition fallen in diese
Wissenskategorie. Darüber hinaus ist das implizite Wissen tief verankert in der Tätigkeit
und der Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen.
Implizites Wissen läßt sich in zwei Dimensionen unterteilen. [Einerseits handelt es sich
um know-how. Andererseits hat es auch eine cognitive Dimension. Diese] spiegelt
unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte).
Obgleich sie sich nur schwer artikulieren lassen, formen diese impliziten Modelle unsere
Wahrnehmung der Welt. (S. 19)

2.2.5 Wissensschaffung
Die Trennung zwischen explizitem und implizitem Wissen bildet den Schlüssel für die
Unterscheidung zwischen westlichem und japanischen Wissensverständnis. Explizites
Wissen läßt sich problemlos von einem Computer bearbeiten, elektronisch weitergeben
und in Datenbanken abspeichern.[…] Um dem Unternehmen implizites Wissen zu
vermitteln, muß dieses in allgemein verständliche Worte oder Zahlen umgewandelt
werden. Und genau im Prozeß dieser Umwandlung vollzieht sich die Schaffung von
Wissen. (S. 19)
[Anders gesagt:] Eine echte Innovation ergibt sich erst, wenn implizites und explizites
Wissen […] zusammenwirken. (S. 84-85)

2.2.6 Die Wissensspirale
Die Wissensspirale ist eigentlich eine graphische Beschreibung, wie der komplexe
Prozeß der Wissensschaffung im Unternehmen zu Innovationen führt. Man muß sich
dieser Prozeß dreidimensional vorstellen, was das Modell der Spirale treffend darstellt.
Zuallererst muß man begreifen, was die Autoren meinen, wenn sie von den vier Formen
der Wissensumwandlung sprechen. In Kürze in den Worten der Autoren sind die vier
Formen:



Sozialisation: „Die Sozialisation geht meist vom Aufbau eines Interaktionsfelds aus,
das die Weitergabe von Erfahrungen und mentalen Modellen erleichtert.“
Externalisierung: „Die Externalisierung wird von einem konstruktiven Dialog oder von
kollektiver Reflexion ausgelöst, die über Metaphern oder Analogien zur Artikulation
schwer mitteilbarer impliziter Kenntnisse führt.“
Kombination: „Die Kombination entsteht durch die Verbindung neu geschaffenen und
bestehenden Wissens aus anderen Teilen des Unternehmens, um sie zu einem neuen
Produkt, Service oder Managementsystem zu verschmelzen.“
Internalisierung: „Internalisierung schließlich resultiert aus „learning-by-doing.“ (S. 85)
Gleichzeitig setzt dieses Modell eine bestimmte Umgebung voraus, die
kreativitätsfördernd wirkt. Fünf Merkmale, die in japanischen Unternehmen
normalerweise vorhanden sind (und für westliche Unternehmen eher nicht typisch sind),
sehen die Autoren als notwendig an, für das Funktionieren ihrer Theorie. Diese
Anforderungen an die Arbeitsumgebung sind: Intention, Autonomie, Kreatives Chaos
(auch Fluktuation genannt), Redundanz und die notwendige Vielfalt der
Arbeitsumgebung.
Die Wissensspirale bezieht sich auf das (eventuell mehrmalige) Ablaufen der vier Formen
der Wissensschaffung (natürlich in dem eher japan-typischen kreativitätsfördernden
Arbeitskontext). Wie in einem Learning Organisation werden die erreichte Resultate
nach jedem Teilziel kritisch betrachtet und korrigiert bzw. verbessert, so daß man mit
perfektionierten Zielvorgaben die Arbeit der nächsten Teilphase aufnehmen kann. Das
heißt , man arbeitet die vier Formen der Wissensumwandlung einzeln ab, faßt das
Erreichte in Worte und reflektiert, ob sie die Vorgaben erfüllt haben. Daraus entstehen
neue Einsichten, vielleicht auch neue Fragen, die Aktivität auf der nächsten Station
(Umwandlungsform) anstoßen.
Jede neue Phase integriert den in den vorausgegangenen Phasen entstandenen
Wissensgewinn, der für die nachfolgenden Umwandlungsformen zusätzlich zur
Disposition steht. In der Fachliteratur begegnet man auch den Ausdruck „double-loop-
learning„ um solche Phänomene zu beschreiben. Die Autoren legen sich bei der
Wissensspirale auf folgende fünf Phasen fest, die verwandt aber nicht gleichzusetzen
sind mit den vier Umwandlungsformen. Die fünfte, die eventuell dazukommt, stößt ein
erneutes Durchlaufen auf höheren Ebene an. Die einzelne Stationen sind:
I. Implizites Wissen austauschen (Sozialisation ähnlich)
II. Konzepte schaffen (Externalisieren ähnlich)
III. Konzepte erklären (Kombination ähnlich)
IV. Einen Archetypen (Prototyp) bilden (Internalisation ähnlich)
V. Wissen übertragen (auswerten, eventuell im neuen Kontext von Vorne in Gang
setzen)

2.2.7 Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei
der Firma Matsushita
Bei der Firma Matsushita wurden 1984 drei Divisionen zu einer neuen Division
Kochgeräte zusammengefaßt. Man entschied sich für die Entwicklung eines Produkts,
das es auf dem japanischen Markt noch nicht gab, weil das Wissen der drei ehemaligen
Divisionen für die Neuentwicklung verwertet werden konnte. Man einigte sich auf die



Entwicklung eines Küchengerätes, das aus Einzelzutaten einen Teig anfertigen und
kneten konnte und nach einer Wartezeit zu einem Brot backen konnte. (S. 112)
Somit war die Intention der Projekt festgelegt und die Aufgabe einer autonomisch
handelnden Gruppe anvertraut. Die neue Konstellation von einer statt drei Gruppen
sorgte für die Voraussetzungen „kreatives Chaos“ und „notwendige Vielfalt“. Die große
Mitarbeiterzahl sorgte außerdem für ein redundantes Arbeiten an der Aufgabe.
Die erste Wissensspirale hatte drei Zyklen. Nachdem die Art des Gerätes feststand,
entwickelte eine Pilotgruppe Pläne, nach denen ein Prototyp angefertigt wurde. Das Brot
vom Prototypen war aber weder ansehnlich noch schmeckte es gut. In einem zweiten
Zyklus wollte eine Kleingruppe einem Bäcker bei der Arbeit zusehen. Sie wußten, das
begehrteste Brot der Stadt wurde in einem internationalen Hotel gebacken. Eben diesen
Bäcker haben sie besucht und bei seiner Arbeit beobachtet. Eine Mitarbeiterin konnte
die Knettechnik mit den Worten „Drehdehnung“ so treffend beschreiben, daß ein
Konstruktionsteam in der Lage war die neue Anforderung technisch umzusetzen.
Ein dritter Zyklus wurde später notwendig um Knetergebnisse bei unterschiedlichen
Temperaturen zu vereinheitlichen. Zuerst wurde an einem Kühlsystem für das Automat
gearbeitet. Später kam man auf eine in Vergessenheit geratene Technik mit dem Namen
"chumen", wo die Hefe zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt erst zugeführt wird. Mit
dieser Herstellungsfolge wurden einheitlich befriedigende Backergebnissen erzielt, die
den Weg zur Markteinführung ebneten.
Die Erfolge des neuen Produkts auf dem Markt haben positiv auf die Mitarbeiter des
Gesamtkonzerns gewirkt. Dieses neue Wissen – angereichert durch die Begeisterung der
Mitarbeiter – wurde auf neue Fragestellungen übertragen. In einer zweiten
Wissensspirale wurden unter neu definierten Vorgaben neue, Jahr 2000-gerechte
Produktreihen ersonnen und zur Marktreife entwickelt. (Vergleiche S. 129)

2.2.8 Zusammenfassung und Ausblick
Mit ihrem Buch haben die Autoren Nonaka und Takeuchi als erste Polanyis Konzept von
tazitem Wissen auf eine Organisationsumgebung angewendet und damit
Aufmerksamkeit auf eine bislang kaum beachtete Unternehmensressource gelenkt. Nach
ihrer Auffassung muß diese Ressource mit dokumentiertem Wissen in einer bestimmten
Abfolge kombiniert werden um Unternehmenswissen in Fluß zu bringen. Die einzelnen
Durchgänge von diesem Kreislauf bilden die Phasen von einem Entwicklungsprojekt und
regen nach einer Beurteilung zu einem neuen „Knowledge Zyklus“ Durchgang an. Sowie
die Wissensdissemination im Laufe eines Projekts zunimmt und sogar weitere
Entwicklungsprojekte anregen kann, ziehen die einzelnen Zyklen immer größere Kreise.
Die Metapher der Wissensspirale, die die Autoren benutzen, kommt so zustande.
Wissenschaftliche Fachbeiträge und unternehmensspezifische Dokumenten liegen
explizit in Datenbanken oder Printversionen vor. Implizites Wissen andererseits wohnt in
den Köpfen Einzelner und läßt sich nicht leicht explizieren und auf Andere übertragen.
Laut Nonaka und Takeuchi beginnt „Knowledge Creation“ (Wissensschaffung) mit dem
explizieren von tazitem Wissen. Weil es ohne expliziertes Mitarbeiterwissen keinen
Wissensfluß geben kann, wird nun verstärkt einen Bereich betrachtet, die sich schwer
quantifizieren läßt. Die Mitarbeiter und ihre Arbeitsumgebung werden in den Mittelpunkt
gerückt. Nonaka und Takeuchis Bedingungen für Wissensschaffung – die übrigens die
Autoren für eher Japan-spezifisch als für den Westen typisch halten – sind ganz
allgemein hoch kreativitätsfördernd. Dieses Buch markiert eine Art Generationswechsel,



die der Erkenntnis Rechnung trägt, daß die inzwischen zusammengetragenen Berge von
Dokumenten nur eine Seite der Münze darstellen, gegen welche innovative Produkte und
Prozesse zu erhalten sind.

2.2.9 Bibliographie
R. Capurro: Wissensmanagement in Theorie und Praxis; Bibliothek 22 (1998) No. 3, S.
346-355
R. Capurro: Wissensmanagement und Darüber Hinaus. Der Ansatz von I. Nonaka und H.
Takeuchi. http://v.hbi-stuttgart.de/~capurro/nonaka.htm
H. Takeuchi: Beyond Knowledge Management: Lessons from Japan.
http://www.sveiby.com.au/LessonsJapan.htm, June 1998
I. Nonaka und H. Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen
eine brachliegende Ressource nutzbar machen erschienen. Campus, 1997

2.3 Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und
Takeuchi durch Essers, Schreinemakers und Schreyögg
Sebastian Spaleck

2.3.1 Einleitung
Inhalt des Referats ist die kritische Auseinandersetzung mit der Theorie der
Wissensschaffung bzw. des Wissensmanagements in Unternehmen von Nonaka und
Takeuchi. Deren Theorie der „Wissensspirale“ wird von Jos Schreinemakers und Juup
Essers in deren Artikel Nonaka' subjectivist Conception of Knowledge in Corporate
Knowledge Management kritisiert. Die Ausarbeitung der Kritikpunkte Schreyögg's hatte
den Artikel Wissensmanagement in Theorie und Praxis von Prof. Rafael Capurro als
Grundlage.

2.3.2 Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung
Für Nonaka und Takeuchi stellt das Konzept der Wissensschaffung in Unternehmen
(organizational knowledge creation) einen Lösungsansatz für das Handhaben der
technologischen und organisatorischen Innovationen eines Unternehmens dar. Für
Nonaka ist Innovation der zentraler Punkt der Wissensspirale. Seine Theorie zielt auf die
Wissensmehrung und Weitergabe im Unternehmens ab und er stellt den Drang zu
Innovation als überlebenswichtig für die Unternehmen dar, vor allem in der heutigen
Situation, in der die technologische Entwicklung immer schneller voranschreitet. Die
Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen (explicit and tacit knowledge)
dient Nonaka als Grundlage seines Spiralmodells der Wissensmehrung.
Die Einzelheiten der Theorien von Nonaka und Takeuchi hat Susan in ihrem Beitrag in
diesem Arbeitspapier dargestellt.



2.3.3 Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement
In ihrem Artikel The Conceptions of Knowledge and Information in Knowledge
Management versuchen Essers und Schreinemakers zunächst eine Abgrenzung des
Begriffs Wissen(smanagement) vor allem zu Information(smanagement) in folgender
Form:
KNOWLEDGE INFORMATION
durable Transient
general Specific
abstract Concrete
theoretical Practical
objective Subjective
context free context dependent
rule-like case-like
expressed in the relationship between variables expressed in the value of variables (the
(the model) input/output)
Quelle: Schreinemakers/Essers (1996; S.94)

In diesem Zusammenhang verweisen sie auf Nonaka und dessen Definition, der Wissen
als „justified true belief“ definiert und auf Grund folgender Überzeugung begründet liegt:
„[Nonaka] states that knowledge is created by the flow of information
'anchored on the commitment and beliefs of its holder'“
(Schreinemakers/Essers(1996): S. 96)
Dies ist zweifellos eine subjektive Definition von Wissen, da sie auf eine bestimmte
Person bezogen ist. Er lässt dabei traditionell anerkannte wissenschaftliche
"Bewertungskriterien" für Wissen außer Acht (dazu später mehr). Nach Nonakas
Definition kann für eine Person Wissen sein, was für eine andere als Information ist und
umgekehrt.

2.3.4 Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers)
Die beiden Autoren des Artikels Nonaka's Subjectivist Conception of Knowledge in
Corporate Knowledge Management sind beide Professoren an der Rotterdam School of
Management der Universität Rotterdam (NL).
Schreinemakers und Essers analysieren zunächst die Theorie Nonakas und
Unterscheiden darin zwei Richtungen. Zum einen stellen sie den Unterschied zwischen
explicit knowledge und tacit knowledge heraus, zum anderen machen sie eine
sogenannte „ontologische Dimension“ aus:
„Firstly Nonaka defines an epistemological dimension of CKM [corporate
knowledge management] in which he adopts the distinction [...] between
explicit and tacit knowledge as the two basic forms in which knowledge can be
operative in an organization. Next to this an 'ontological dimension' is
proposed, in which Nonaka subsequently tries to capture the communicative
interaction requirements between individuals and groups of people, which are
needed to develop new knowledge and generate new ideas“
(Schreinemakers/Essers: S. 27/I)



Das in expliziter und impliziter Form vorhandene Wissen wird also mit Hilfe der
„ontologischen Dimension“ vermittelt, umgewandelt und kommuniziert. Neues Wissen
hat demnach seinen Ursprung immer im impliziten Wissen von Personen und wird durch
Artikulation und Kommunikation explizit. Ständiger Erfahrungsaustausch und
Kommunikation (constant dialogue and communicative interaction) sind eine
Voraussetzung dafür.

2.3.5 Kritik durch Schreinemakers und Essers
Schreinemakers und Essers bezweifeln, dass sich das theoretische Modell Nonakas als
Standardkonzept in der Realität umsetzen lässt. Sie stellen die Frage, was geschieht,
wenn nur einige wenige Teammitglieder so sehr von ihren eigenen Ansichten überzeugt
sind, als dass sie bereit sind, diese kreativ in die Weiterentwicklung von Produkten oder
Konzepten einzubringen. Für Schreinemakers stellt seine Annahme ein in der Realität
durchaus verbreitetes Problem dar.
„What will happen in these 'self-organizing teams' if and when some members
are committed more to some of their own (tacit) convictions than to finding
consensus on new product or organizational concepts?“
(Schreinemakers/Essers: S. 28/II)
Ihren zweiten Kritikpunkt sehen Essers und Schreinemakers in der „Richtigkeit des
Wissens“ (knowledge justification). Damit meinen sie zum Beispiel die Anwendbarkeit,
die Erklärbarkeit oder die logische Vereinbarkeit mit anderen Theorien oder Umständen.
Sie verweisen dabei auf in der Wissenschaft anerkannte Kriterien zu Bewertung von
Wissen und fragen ob Nonaka diese für die Anwendung im Bereich des
Wissensmanagements in der Wirtschaft (CKM) außer Acht gelassen hat oder ob er diese
für diesen Bereich gar nicht als relevant ansieht.
Wörtlich schreiben sie:
„...in the context of knowledge justification it is surprising that no mention at all
is made by Nonaka of any of their usual criteria adopted in science to establish
the truth or validity of knowledge claims (like consistency, scope, explanatory
power, empirical testability, etc.). [...] are we to believe that these criteria do
not matter as much to corporate knowledge creation as they do in scientific
knowledge production? How then do these scientific criteria relate to the ones
Nonaka has mentioned? Can they be overruled by criteria like profitability or
return on investment?“ (Schreinemakers/Essers: S. 28/II)

2.3.6 Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability)
Schreinemakers' und Essers' erster Kritikpunkt bezieht sich hauptsächlich auf die
Bewertung von Wissen und auf die Probleme bei der Kommunikation von Wissen. Sie
verweisen in diesem Zusammenhang auf Kuhn's Konzept der Unvergleichbarkeit von
verschiedenen Paradigma (incommensurability of different paradigms by their very
nature). Nach Kuhn beinhaltet dieser Begriff drei Dimensionen:
2.3.6.1 perceptual dimension: Dimension der Wahrnehmung
Die Dimension der Wahrnehmung beinhaltet den Standpunkt der Betrachtung, also die
Perspektive der Wahrnehmenden auf das Objekt.



2.3.6.2 linguistic dimension: sprachliche Dimension
Nach Kuhn können Gesprächspartner, obwohl sie die gleiche Sprache benutzen
scheinbar sprechen, als ob sie in unterschiedlichen Sprachen sprechen.

2.3.6.3 axiological dimension: Dimension der Grundsätze
Dimension der Grundsätze bedeutet das Vorhandensein, bzw. in diesem Fall das
Nichtvorhandensein, von anerkannten Standards oder Kriterien zur Bewertung der
Objekte oder Sachverhalte.

Diese – hier von Schreinemakers und Essers angewendete – Theorie Kuhn's ist in der
Wissenschaft sehr umstritten. In diesem Fall ist die axiological dimension besonders von
Bedeutung. Wissen kann nur sehr ungenügend mit einem einheitlichen Maß gemessen
werden. Noch schlechter können somit verschiedene Paradigma verglichen werden.
Schreinemakers schreibt hierzu:
„In this axiological context Kuhn specifically mentions the inadequacy of a
criterion like 'empirical testability' to decide which of two rivaling paradigms is
to be preferred (Kuhn, 1974, 260f). According to Kuhn there 'are' no neutral or
'objective' facts or paradigm-independent observations on which such a
decision could be founded [...]. More generally, while there may be wide
agreement in science on the relevance and legitimacy of scientific standards
like testability, precision, scope, elegance and the like, there are bound to be
differences between paradigms in the way these standards are applied in
concrete cases or a set in a ranking order of importance. Therefore Kuhn (1974,
p.262) insists that in this sense scientific assessment standards inevitably
function as values and that each paradigm tends to define its own self-serving
set of such standards“ (Schreinemakers/Essers: S. 29/II)
Schreinemakers und Essers begründen ihre Theorie und damit die Kritik an Nonaka
damit, dass es zu bewerten gilt, wann eine neue Theorie wirklich die bessere ist. Für sie
ist es die Methode zu wissen welches Modell das Bessere ist ebenso von Bedeutung
wie die Wissensschaffung an sich.
„There will be good reasons to adopt a new conceptual scheme, but there will
also be good reason to stick to what you know“ (Schreinemakers/Essers: S.
30/I)
Außerdem werfen sie Nonaka vor, er würde bei seinem auf Kommunikation
ausgerichtetem Modell die Möglichkeit eines Zusammenbrechens der Kommunikation
außer Acht lassen. Dieses kann sowohl technisch (Leitungen, Netzwerke) als auch sozial
(zwischenmenschliche Konflikte) bedingt sein. Diese von Schreinemakers und Essers
aufgezeigten Probleme stellen für die praktische Umsetzung des Modells von Nonaka
erhebliche Hürden dar.

2.3.7 Richtigkeit des Wissens (knowledge justification)
Schreinemakers und Essers verweisen in diesem Zusammenhang (besonders in Bezug
auf Standards) auf ihre zuvor geäusserte Kritik. Sie unterstellen Nonaka, dass er die
nicht erwähnten wissenschaftlich anerkannten Kriterien als gegeben vorausgesetzt hat,
sich in seiner Theorie also nicht um z.B. die Bewertung von Wissen kümmert.
In diesem Fall verweist Schreinemakers erneut auf Kuhn und dessen Aussage, dass es
durchaus gute Gründe geben kann um das eine oder andere Paradigma einem anderen zu



bevorzugen, dieses jedoch in keinem Fall als Bewertungsmaßstab zu verwenden sein
kann.
Schreinemakers wirft außerdem die Frage auf, wie Meinungsverschiedenheiten
zwischen verschiedenen Paradigma gelöst werden sollen. Wer entscheidet, wenn zum
Beispiel zwei in ein Projekt verwickelte Abteilung verschiedene Prioritäten setzen? Dies
stellt eine zentrales Problem bei der Entscheidung dar. Zwischenmenschliche
Unstimmigkeiten scheinen , so Schreinemakers, bei Nonaka nicht berücksichtigt worden
zu sein. Bei Nonaka scheint die Lösung dieses Problems in der organisatorischen Struktur
des Unternehmens zu liegen. Die Einflussnahme der Geschäftsführung kann sich
allerdings auch negativ auf die zu erreichenden Ziele (Entwicklung neuer Produkte)
auswirken.

2.3.8 Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und
Essers
Grundsätzlich sehen die Autoren den Ansatz von Nonaka als einen Schritt in die richtige
Richtung, allerdings bewerten sie die Theorien Nonakas als zu subjektiv.

2.3.9 Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg
Georg Schreyögg's Kritik zielt im Gegensatz zur oben beschriebenen mehr auf
theoretische Gesichtspunkte ab. Schreyögg lehrt derzeit am Institut für Management an
der FU Berlin.
Schreyögg führt zunächst an, dass Wissen in Unternehmen immer auf Grundlage von im
Unternehmen bereits vorhandenem Wissen entsteht. Schreyögg fasst Nonakas Theorie
der Einteilung in explizites Wissen und implizites Wissen auf. In Bezug auf die
Wissensumwandlung mit Hilfe des Spiralmodells unterscheidet Schreyögg verschiedene
Lerntypen
„Lernen I:
Veränderung des impliziten oder expliziten Wissens, 'die jedoch im Rahmen
bestehender Grundüberzeugungen und Basisprämissen der Organisation
entwickelt wird'
Lernen II:
Vorherrschende Basisannahmen und Grundsätze werden in Frage gestellt und
durch neues Orientierungswissen [...] ersetzt.'
Lernen III:
Lernen III hat das Wissen um die Lernprozesse selbst zum Inhalt“
(Capurro, S. 350/I, Schreyögg/Noss 1997, S.73)

Nonakas Konzept der Wissensschaffung kann auf diese Theorie übertragen werden. So
kann die Externalisierung (Umwandlung von implizit zu explizit) Lernen II und Lernen III
zugeordnet werden. Sozialisierung (implizit zu implizit) und Internalisierung (explizit zu
implizit) finden im Bereich von Lernen I statt.
Schreyögg kritisiert am Spiralmodell, dass es das Individuum selbst als Ursprung ansieht
und nicht die allgemeine Wissensbasis des Unternehmens. Capurro relativiert in seinem
Aufsatz diese Kritik Schreyöggs und betont, dass man bei Betrachtung des Spiralmodells
zwar zu dieser Schlussfolgerung gelangen könnte, jedoch aber alle 4 Stadien der



Wissensumwandlung als Startpunkt gewählt werden können. So hat das Individuum sein
Wissen beispielsweise über den Sozialisierungsprozess erworben. Dieses Wissen
gründet sich aber wiederum auf zuvor explizit gemachtes und/oder kombiniertes Wissen
u.s.w.
Einen weiteren Kritikpunkt sieht Schreyögg in der Behauptung, dass bei der
Wissensschaffung der Weg durch alle 4 Stadien gegangen werden muss. Für Schreyögg
trifft dies so nur auf sein „Lernen I“ zu. Capurro bestätigt Schreyögg insofern, dass dies
nicht nur nicht sinnvoll sondern in vielen Fällen auch gar nicht notwendig oder möglich
ist. Allerdings bezweifelt Capurro dabei, dass dies von Nonaka und Takeuchi überhaupt
behauptet wurde.
Zusammenfassend sagt Schreyögg, dass nach seiner Meinung die vier Stadien der
Wissensschaffung im Rahmen seines Modells unterschiedlich bewertet werden müssen.
Außerdem verweist er auf andere Formen der Wissensschaffung wie „Systemvergleich,
Experimentieren oder das neugierige Suchen“ die je nach Bedarf mehr zu
berücksichtigen sind (Capurro S. 350/I).
Mehr zum Thema Wissensmanagement findet sich auf der WM-Website der VHBI.

2.3.10 Literatur
J. Essers, J. Schreinemakers: Nonaka's Subjectivist Conception of Knowledge;
Knowledge Organization 24 (1997) No. 1, S. 24-32
J. Essers, J. Schreinemakers: The Conceptions of Knowledge and Information in
Knowledge Management; In: J. Schreinemakers (Ed): Knowledge Management,
Würzburg 1996, S. 93-104
R. Capurro: Wissensmanagement in Theorie und Praxis; Bibliothek 22 (1998) No. 3, S.
346-355


3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz

3 Bausteine des Wissensmanagements - ein
praxisorientierter Ansatz
Gilbert Probst / Kai Romhardt

3.1 Einleitung ins Thema
Wissensmanagement kann als die pragmatische Weiterentwicklung von Ideen des
Organisationalen Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses steht die
Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch
einen besseren Umgang mit der Ressource 'Wissen'. Wissensmanagement beschäftigt
sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden.
Wissensmanagement versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen
in die organisatorische Wissensbasis zu liefern und entwickelt zu diesem Zwecke
Konzepte und Methoden [1]. Die 'organisationale Wissensbasis' umfaßt dabei sämtliche
Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben
verfügt. Hierbei handelt es sich sowohl um individuelle als auch um kollektive
Wissensbestandteile (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Routinen, Normen).
Wissensmanagement kann dabei nicht direkt beim Endprodukt - der aufzubauenden
Fähigkeit - ansetzen, sondern muß das gesamte Daten- und Informationsumfeld des
Unternehmens berücksichtigen.
Die begriffliche Trennung von Daten, Informationen und Wissen hat vielleicht dazu
beigetragen, daß heute in vielen Unternehmen kein integriertes Verständnis für das
Management der eigenen Wissensbasis vorhanden ist. Die Informatik ist für Aufbau und
Pflege der 'Datenseite' verantwortlich, die Ausbildungsfunktion soll individuelle
Fähigkeiten vermitteln, während die Forschung und Entwicklung für Produktinnovation
zuständig ist. Diese häufig isolierten Aktivitäten hemmen das Potential, welches im
gezielteren Management der organisatorischen Wissensbasis steckt.

Abbildung 1: Das Kontinuum von Daten, Informationen zum Wissen



Es ist erstaunlich, daß ein breiter Konsens über die Bedeutung von Wissen oder
'intellectual capital' für den Erfolg von Unternehmen in der 'Wissensgesellschaft' besteht
und trotzdem Wissen so schlecht 'gemanagt' wird. Während einige wenige
Unternehmen schon seit längerem die Position eines Chief Knowledge Officers (CKO)
kennen oder über andere Maßnahmen das Thema Wissensmanagement in der
Aufbauorganisation verankern, ist die Diskussion in den meisten Unternehmen heute
noch von Sprachlosigkeit gekennzeichnet. Klar definierte Managementrollen oder
Organisationsstrukturen zum besseren Management der Ressource Wissen sowie eine
gemeinsame 'Wissenssprache' fehlen heute noch in nahezu allen Firmen, die wir
untersucht haben. Theoretischen Konzepten des Wissensmanagements fehlt heute
gleichzeitig die empirische Basis zur Validierung ihrer Aussagen.
Die Akzeptanz für das Thema wächst in der Praxis parallel zum Leidensdruck.
Unternehmen, die sich in einem zunehmend wissensintensiven Wettbewerbsumfeld
bewegen, werden so in die intensivere Auseinandersetzung mit dem Management ihrer
organisationalen Wissensbasis gezwungen.

3.2 Action Research zum Wissensmanagement
Um eine solide Basis für die Entwicklung eines praxisorientiertes Konzept des
Wissensmanagements aufzubauen, wurde Mitte 1995 das schweizerische Forum für
Organisationales Lernen und Wissensmanagement an der Université de Genève
gegründet [2]. In diesem Forum kommen Praktiker zusammen, welche den besseren
Umgang mit der strategischen Ressource 'Wissen' als zentralen Hebel für die Sicherung
ihrer Wettbewerbsfähigkeit ansehen [3]. Die themenzentrierten round-tables dieser
Gruppe werden von der geneva knowledge group [4] betreut, gestaltet und koordiniert In
den Forumsfirmen führen Mitarbeiter des Lehrstuhles für Management und Organisation
eine Reihe von Projekten durch, welche unterschiedliche 'Wissensprobleme' beleuchten.
Das Spektrum reicht hierbei von der "Ableitung von lessons learned aus
Strategieprojekten" über die "Reorganisation der Konzernausbildung nach
Kompetenzfeldern" bis zur "Konzeption eines Global Knowledge Network zur Schaffung
von Wissenstransparenz in ausgewählten Kompetenzfeldern eines international tätigen
Großunternehmens". Parallel werden Anforderungen an ein praxisorientiertes
Wissensmanagement-Modell erhoben. Folgende Anforderungen werden in unserer
Erfahrung von Praktikern als zwingend notwendig empfunden:
Anschlußfähigkeit: Die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und die Einordnung von
Wissensmanagement-Ideen in bereits bestehende Konzepte wie Total Quality
Management oder Business Process Reengineering muß gewährleistet werden.
Problemorientierung: Wissensmanagement muß bei der Lösung von konkreten
Problemen einen Beitrag leisten und darf nicht auf der Meta-Ebene verharren ("Lernen ist
wichtig - Lernen ist gut"). Die Nutzbarkeit der Ideen in der Praxis ist der finale Test.
Verständlichkeit: Statt zu 'verkomplizieren' [5] und weitere Unterscheidungen zu treffen
[6], muß eine Auswahl relevanter Begrifflichkeiten und Ideen im Felde des
Wissensmanagement getroffen werden, welche innerhalb von Organisationen
verstanden werden.
Handlungsorientierung: Analysen im Felde des Wissensmanagements müssen
Führungskräfte ermächtigen, den Einsatz von Managementinstrumenten in ihrer Wirkung



auf die organisationale Wissensbasis zu beurteilen und letzlich zu Entscheidungen und
Handlungen führen.
Instrumentebereitstellung: Zielgerichtete Interventionen erfordern erprobte Instrumente.
Ziel eines Wissensmanagementkonzeptes muß es somit letztlich auch sein, ein gewisses
Arsenal an ausgereiften und zuverlässigen Methoden und Instrumenten zur Verfügung zu
stellen. Dabei wäre es ein Trugschluß, zu glauben, daß die Qualität eines
'Werkzeugkastens des Wissensmanagements' alleine von der Neuigkeit der darin
enthaltenen Instrumente abhinge. Vielmehr kommt es weniger auf die Instrumente als
auf ihre geschickte Verwendung an.

3.3 Modell des Wissensmanagements
Inzwischen haben verschiedene Wissenschaftler und Berater ihre Modelle des
Wissensmanagements vorgestellt [7]. Basis der meisten Modelle ist ein Lernkreislauf,
der von Rahmenbedingungen beeinflußt bzw. von Lernbarrieren gehemmt wird.
Teilweise werden bestimmte Wissensarten (z.B. implizites versus explizites Wissen [8])
in ihrer Bedeutung hervorgehoben, teilweise wird die Substanz des
Wissensmanagement-Prozesses nicht thematisiert. Das 'richtige Modell' des
Wissensmanagements existiert nicht, sondern die unterschiedlichen
Systematisierungsversuche sind stets Ausfluß unterschiedlicher Erkenntnisinteressen
und Beobachterperspektiven. Kriterium zur Bewertung dieser Modelle ist daher ihre
Nützlichkeit für das gewählte Erkenntnisziel. Unsere Bausteine des
Wissensmanagements sind von einem praxisorientierten Erkenntnisinteresse geleitet
und dementsprechend zu verstehen. Sie wurden im Rahmen unserer 'Action Research' im
engen Dialog mit Praktikern entwickelt und haben sich für unsere Arbeit in
Praxisprojekten als nützlich erwiesen.

3.4 Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagements



Die Bausteine des Wissensmanagements stellen eine Konzeptualisierung von Aktivitäten
dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen externen Logik folgen [9].
Wenn 'klassische' Unternehmensprobleme in Form von Wissensmanagementproblemen
reformuliert werden sollen, scheint uns ein solches Vorgehen zwingend notwendig zu
sein. Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien. Ein 'äußerer Kreislauf', mit den
Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung bildet einen traditionellen
Managementprozeß ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die
Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung
eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die
Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des
Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer
zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden.
Im inneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenserwerb,
Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung.
Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehreren dieser
Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört. Wenn
beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung
besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktentwicklungsprozeß genutzt werden.
Wenn die einzelnen Schritte eines Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden,
können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die
Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen.
Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagements hat mehrere Vorteile:
 sie strukturiert den Managementprozeß in logische Phasen
 sie bietet Ansätze für Interventionen
 sie liefert ein erprobtes Suchraster für die Suche nach den Ursachen von
'Wissensproblemen'
Gleichzeitig wird betont, daß die einzelnen Bausteine aufeinander einwirken und
Maßnahmen des Wissensmanagements nie isoliert betrachtet werden dürfen. In vielen
Organisationen sind beispielsweise die Prozesse der internen Wissensentwicklung
sowohl vom Zielsystem des Unternehmens als auch von den Bedürfnissen der
zukünftigen Nutzer des zu entwickelnden Know-how abgekoppelt.

Abbildung 3: Entkopplung von Prozessen der Wissensentstehung

Unsere Bausteine erheben keinen Anspruch, theoriebildend zu sein. Sie sind vielmehr ein
pragmatisches Sprachangebot an die Praxis. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, daß
Praktiker mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements Wissensprobleme in ihren



Organisationen besser einordnen und verstehen können. So fällt Ihnen die Auswahl
geeigneter Instrumente leichter und sie können das Leitbild 'besserer Umgang mit der
Ressource Wissen' in kleine, handhabbare Maßnahmenpakete unterteilen.
Im folgenden werden Grundideen und Instrumente innerhalb der einzelnen Bausteine
vorgestellt und illustriert.

3.4.1 Wissensziele
Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung. Sie legen
fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Normative
Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer 'wissensbewußten'
Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten, die
Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement schafft.
Strategische Wissensziele definieren organisationales 'Kernwissen' und beschreiben
somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie ein anzustrebendes
Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Dabei orientieren sie sich am langfristigen
Aufbau von Kompetenzen der Organisation und bilden somit eine bewußte Ergänzung
herkömmlicher Planungsaktivitäten. Traditionelle Zielkategorien strategischer oder
finanzieller Planung, wie beispielsweise Umsatzwachstums- oder Marktanteilsziele,
werden weiterhin ihre Bedeutung behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als
kritischer Größe des Unternehmenserfolges läßt jedoch eine Einbeziehung von
Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.
Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze besteht darin, daß sie auf der
Ebene strategischer Reflexion verharren und die Resultate dieser Reflexion nicht in die
konkrete Implementierungsphase gelangen. Operative Wissensziele sorgen für die
Umsetzung des Wissensmanagements und sichern die notwendige Konkretisierung der
normativen und strategischen Zielvorgaben. Typische operative Wissensziele wären
beispielsweise das Herstellen der Verfügbarkeit aller intern erstellten Dokumente der
Organisation auf einem Intranet oder die Festlegung eines Englischniveaus, das von allen
Mitarbeitern erreicht werden soll. Die Definition operativer Wissensziele soll also
verhindern, daß es zu einem 'Verkümmern' des Wissensmanagements auf der Stabs-
oder Strategieebene kommt, beziehungsweise daß der Wissensaspekt dem operativen
Geschäft 'zum Opfer fällt'. Wenn dies gelingen soll, müssen operative Wissensziele
ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Konsequenz
verfolgt werden.

3.4.2 Wissensidentifikation
Bevor aufwendige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen werden,
ist es angeraten, sich über intern oder extern bereits vorliegendes Wissen oder Know-
how zu informieren. Den meisten Großunternehmen fällt es heute schwer, den Überblick
über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Diese
mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen, 'uninformierten' Entscheidungen und
Doppelspurigkeiten. Ein effektives Wissensmanagement muß daher ein hinreichendes
Maß an interner und externer Transparenz schaffen und den einzelnen Mitarbeiter bei
seinen Suchaktivitäten unterstützen.



Tatsächlich herrscht in vielen Großunternehmen Unklarheit darüber, wo welche Experten
mit welcher Expertise sitzen und an welchen Projekten innerhalb der Organisation z.Zt.
gearbeitet wird. Restrukturierungen, Lean-Management und Reengineering-Aktivitäten
erhöhen in vielen Fällen noch die Intransparenz, da sie effiziente informelle Netze
auseinanderreißen.
Eine Möglichkeit zur Schaffung interner Wissenstransparenz liegt in der Erstellung von
Wissenslandkarten (s.u.), welche den systematischen Zugriff auf die organisationale
Wissensbasis unterstützen. Die heutigen Möglichkeiten der Informationstechnologie
ermöglichen dabei völlig neue Möglichkeiten im Zugriff auf die interne, elektronische
Wissensbasis und die Verknüpfung unterschiedlicher Datentypen. Im Zusammenspiel mit
der rasanten Entwicklung des Internet wird sich unser Umgang und Zugriff auf
Informationen in der Zukunft radikal verändern. Reine Technologielösungen werden
allerdings nie die notwendige Transparenz innerhalb von Organisationen schaffen
können. Sie müssen immer durch den Faktor Mensch ergänzt werden, der seine Expertise
im persönlichen Gespräch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung stellt. Um
diese Gespräche zu ermöglichen, müssen sich Wissensanbieter und Wissensnachfrager
aber auf einer Plattform kennenlernen können.

Abbildung 4: Arten von Wissenskarten

Systeme, welche die Identifikation zentralen Wissens unterstützen, fehlen vielen
Organisationen. Es ist anzumerken, daß die Verantwortung für eine angemessene interne
Wissenstransparenz (zu) selten organisatorisch geregelt ist. Die Struktur von Intranets
oder Wissenslandkarten muß sich immer an den Bedürfnissen der potentiellen
Wissensnutzer ausrichten und darf nicht einer reinen Informatiklogik folgen.



3.4.3 Wissenserwerb
Durch die weltweite Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind
Unternehmen immer weniger in der Lage, sämtliches für den Erfolg notwendige Know-
how aus eigener Kraft zu entwickeln. Statt dessen müssen heute kritische Fähigkeiten
auf den verschiedensten Wissensmärkten erworben werden, was von Unternehmen
gezielte Beschaffungsstrategien erfordert. Es können mehrere Beschaffungsformen
unterschieden werden.
Der Erwerb von Wissen anderer Firmen wird häufig eingesetzt, um Zukunftskompetenzen
schneller aufzubauen, als dies aus eigener Kraft möglich wäre. Eine Möglichkeit liegt in
der Übernahme besonders innovativer Firmen im eigenen Kompetenzfeld oder dem
bewußten Eingehen von product links zur gezielten Schließung von Know-how-Lücken.
Der Erwerb von Stakeholderwissen ist häufig ein sehr günstiger Weg, um an zentrale
Ideen und Verbesserungsvorschläge zu gelangen. Als Stakeholder einer Organisation
bezeichnet man diejenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation, welche besondere
Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten [10]. So können
beispielsweise zum Erwerb des Wissens der eigenen Kundschaft Schlüsselkunden in den
Entwicklungsprozeß involviert werden oder Kooperationen in Pilotprojekten eingegangen
werden, welche ein frühzeitiges Lernen über die Kundenbedürfnisse ermöglichen.
Der Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Spezialisten) kann
über klassische Rekrutierungsstrategien oder unter Einschaltung externer Helfer wie
Headhunter oder Personalberater erfolgen. Temporäre Anstellungen sind eine
interessante Alternative zur klassischen Festanstellung. Häufig sind gewisse Fähigkeiten
nur kurz- bis mittelfristig knapp. Manager auf Zeit oder die Nutzung von
Teilzeitarbeitsfirmen können über diesen Engpaß hinweghelfen und so einen Import von
Intelligenz auf Zeit ermöglichen. Eine enge Kopplung zwischen strategischen
Wissenszielen und der Beschaffungspolitik von Wissensträgern ist von großer
Bedeutung.
Im Gegensatz zum Import der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten, steht der
Erwerb von Wissensprodukten wie beispielsweise Software, Patenten oder CD-Roms.
Durch den Ankauf solcher Wissenskonserven gelangt die Organisation aber nicht
automatisch in den Besitz von organisatorischen Fähigkeiten [11]. In der Regel wird ihr
Potential erst durch menschliches Handeln und eine sinnvolle Integration in die
bestehende Wissensbasis realisiert. Der Kauf 'passender' Wissensprodukte kann einen
enormen Hebel für ein effektives Wissensmanagement darstellen. In der Praxis ist
allerdings häufig der Ankauf von nicht integrationsfähigen Ressourcen zu beobachten.
Die Prüfung der importierten Produkte im Vorfeld ist daher von besonderer Bedeutung.
Der Wissensimport ist immer ein zweischneidiges Schwert. Zum einen sollen neue Ideen
in der Organisation verfügbar gemacht werden, um interne Routinen zu verändern,
gleichzeitig kann das Neue seine Wirkung nur entfalten, wenn es anschlußfähig bleibt.
Der Grad der Fremdheit beeinflußt somit die Abstossungswahrscheinlichkeit der neuen
Ideen.
Gleichzeitig muß geklärt sein, ob wir mit dem Erwerb eine Investition in die Zukunft
(Potential) tätigen oder eine Investition in die Gegenwart (direkt verwertbares Wissen)
wollen. Ein integriertes Wissensmanagement muß beide Bereiche umfassen und mit
geeigneten Instrumenten unterstützen.



3.4.4 Wissensentwicklung
Viele Managementforscher konzentrieren sich bei der Erforschung von
Wissensmanagement auf Prozesse der Wissensentwicklung. Im Mittelpunkt steht die
Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer
Prozesse. Wissensentwicklung umfaßt alle Managementanstrengungen, mit denen die
Organisation sich bewußt um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder
gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht.
Wissensentwicklung kann auf der individuellen und auf der kollektiven Ebene
konzeptionalisiert werden.
Prozesse der individuellen Wissensentwicklung beruhen auf Kreativität und
systematischer Problemlösungsfähigkeit. Während Kreativität eher als einmaliger
Schöpfungsakt gedacht werden kann, folgt die Lösung von Problemen eher einem
Prozeß, der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als
chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz als systematische Komponente
des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Beide Komponenten müssen
durch Maßnahmen der Kontextsteuerung unterstützt werden, welche das Individuum in
seiner Wissensproduktion unterstützt wird. Zur Unterstützung können teilweise
althergebrachte Instrumente (wie z.B. das Vorschlagswesen) revitalisiert und neu
interpretiert werden.
Kollektive Prozesse der Wissensentwicklung folgen häufig einer anderen Logik als
individuelle. Nimmt man das Team als Keimzelle kollektiven Lernens in der
Unternehmung, so muß auf die Schaffung komplementärer Fähigkeiten in der Gruppe und
die Definition sinnvoller und realistischer Gruppenziele geachtet werden. Nur in einer
Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen, welche durch eine hinreichende
Kommunikationsintensität unterstützt und erzeugt werden kann, sind kollektive Prozesse
der Wissensentwicklung individuellen Bemühungen überlegen. Durch die Einrichtung
interner think tanks, Lernarenen [12], Aufbau interner Kompetenzzentren [13] oder
Produktkliniken [14] können diese Prozesse unterstützt werden.

Abbildung 5: Integration von lessons learned in den Projektprozeß

In einem Prozeß der Selbstreflexion kann jedes Team nach Abschluß eines Projektes
lessons learned erstellen. Es muß herausgearbeitet werden, welche kritischen
Erfahrungen im Projektverlauf gesammelt wurden und worauf zukünftige Teams bei
ähnlichen Problemstellungen achten sollten. Häufig werden unterschiedliche
Einschätzungen erst durch solche Abschlußevaluationen sichtbar und können damit auch



für die Beteiligten eine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen. In
knapper klarer Form repräsentieren lessons learned damit die Essenz der Erfahrungen,
welche in einem Projekt oder einer Position gemacht wurden und sind das Resultat eines
kollektiven Lernprozesses [15].

3.4.5 Wissens(ver)teilung
Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende Voraussetzung,
um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation
nutzbar zu machen. Die Leitfrage lautet: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder
können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? Nicht alles
muß von allen gewußt werden, sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung
verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges.
Nicht jede Wissensart ist für eine effiziente Wissensmultiplikation geeignet. Die
Vermittlung von Standardfähigkeiten zum neuen Betriebssystem Windows 95 ist eher
standardisierbar als die (Ver)teilung von Fachexpertise, welche ein Werkzeugmeister im
Laufe seines Berufslebens an 'seiner' Maschine gesammelt hat.
Technische Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung können den simultanen
Wissensaustausch in der Organisation fördern und somit viele bisher getrennte Experten
in einem elektronischen Netzwerk miteinander verbinden [16]. Relevante Technologien
betreffen hier vor allem 'groupware', modernere Formen interaktiver
Managementinformationssysteme sowie alle Instrumente von 'computer supported
cooperative work'.

Abbildung 6: Vom divergenten zum konvergenten System (Quelle: Arthur Andersen)

Die obige Abbildung zeigt, wie breit verteilte Erfahrungen und Informationen
zusammengefaßt werden und in konvergierter/aggregierter Form an die Organisation
zurückgespielt werden können.
Wissens(ver)teilung kann sich neben Effizienzvorteilen durch besseres Zeit- und
Qualitätsmanagement auch direkt in Kundennutzen niederschlagen. Verteilte
organisationale Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens an zahlreichen
Stellen des Unternehmens. Statt des Rückgriffs auf spezialisierte Stellen wird so eine
effizientere und schnellere Reaktion ermöglicht.



Wissens(ver)teilung kann in der Zusammenfassung also der reinen Multiplikation von
Wissen, dem Zugriff auf Erfahrungen ('lessons learned') oder den zeitgleichen Zugriff auf
organisationale Wissensbestände und deren Transformation dienen.

3.4.6 Wissensnutzung
Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen
des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Mit erfolgreicher
Identifikation und (Ver)Teilung zentraler Wissensbestandteile ist die Nutzung im
Unternehmensalltag leider noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung 'fremden'
Wissens wird durch eine Reihe von Barrieren beschränkt. Fähigkeiten oder Wissen
'fremder' Wissensträger zu nutzen, ist für viele Menschen ein 'widernatürlicher Akt'[17],
den sie nach Möglichkeit vermeiden. Die Beibehaltung 'bewährter' Routinen bildet einen
Sicherheitsmechanismus, der das Individuum vor Überfremdung schützt und seine
Identität aufrechterhält. Dennoch müssen Unternehmen sicherstellen, daß Wissen,
welches mit großem Aufwand erstellt und als strategisch wichtig eingeschätzt wird,
auch tatsächlich im Alltag genutzt wird, und nicht dem generellen Beharrungsvermögen
der Organisation zum Opfer fällt.

Abbildung 7: Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis [18]

Stellt man nicht sicher, daß beispielsweise neue 'Wissenssysteme' konsequent genutzt
werden, können sie sich innerhalb kurzer Zeit in die in Abbildung 7 skizzierte
'Todesspirale' bewegen.
Alle Bemühungen des Wissensmanagements sind daher vergebens, wenn der potentielle
Nutzer nicht vom Nutzen der neuen Lösung überzeugt ist. Nutzen und Nutzung liegen
nicht nur zufällig sprachlich eng beieinander.

3.4.7 Wissensbewahrung
Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung.
Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt
Managementanstrengungen voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen,
daß sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben.
Diese kollektive Amnesie beruht häufig auf der unbedachten Zerstörung informeller
Netzwerke, welche wichtige aber wenig beachtete Prozesse steuern. Um wertvolle
Expertise nicht leichtfertig preiszugeben, müssen die Prozesse der Selektion des



Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmäßige
Aktualisierung bewußt gestaltet werden.

Abbildung 8: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung

In jeder größeren Organisation werden täglich viele Erfahrungen gewonnen, welche für
die Zukunft nützlich sein könnten und daher bewahrt werden sollten. Projektberichte,
Sitzungsprotokolle, Briefe oder Präsentationen entstehen an vielen Orten. Die
Herausforderung liegt in der Selektion zwischen den bewahrungswürdigen und nicht
bewahrungswürdigen Wissensbestandteilen. Organisationen werden nie alle
Selektionsprozesse managen können und das wäre auch gar nicht sinnvoll. Für
Kernbereiche der organisationalen Wissensbasis sollten allerdings Anstrengungen zur
sinnvollen Selektion und Dokumentation getroffen werden. Dabei gilt die Leitregel, daß
nur was in der Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte es auch verdient, bewahrt zu
werden. Alles andere raubt dem zukünftigen Nachfrager nur Zeit und Vertrauen in die
Qualität des Dokumentationssystems. Eingefahrene Dokumentationssysteme sind aus
dieser Perspektive auf ihre Daseinsberechtigung zu überprüfen.
Speicherungsprozesse finden auf der individuellen, der kollektiven und der
elektronischen Ebene statt. Auf der individuellen Ebene können Träger von Schlüssel-
Know-how über materielle oder immaterielle Anreizsysteme ans Unternehmen gebunden
werden. Auf der kollektiven Ebene kann man sich um die Explizierung von Fähigkeiten,
welche im prozeduralen Gedächtnis der Organisation gespeichert sind, bemühen und ein
Bewußtsein für den Inhalt des historischen Gedächtnisses der Organisation schaffen.
Dies ermöglicht einen gezielten Zugriff auf diese Erfahrungen zu einem späteren
Zeitpunkt. Die elektronische Bewahrung, in der immer häufiger Expertensysteme als
intelligente Hüter des organisationalen Erfahrungsschatzes auftreten, ermöglicht den
zukünftigen systematischen Zugriff auf zentrale Wissensdokumente.


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