Effectuation - Gründen jenseits vom Business Plan

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Präsentation zu meinem MBA Forschungs- und Beratungsthema Entrepreneurship und strategisches Management im Rahmen kausal-logischer Prozesse und Effectuation. Oder auch wie erfahrene Entrepreneure jenseits vom Business Plan gründen und managen!

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Keine Notizen für die Folie
  • Eine kleine Geschichte darüber, womit ich mir in der letzten Zeit die Nächte um die Ohren geschlagen habe.
    Mit meinem Master Thesis Thema und meiner Passion Effectuation! Deshalb gibt es eine kleine Geschichte dazu.
  • Effectuation ist eine praktisch erprobte und wissenschaftlich erforschte Logik für unternehmerisches Denken und Handeln unter Unsicherheit. Die Theorie der Effectuation stammt aus der Forschungsarbeit von Prof. Saras D. Sarasvathy, University of Virginia.
  • Mein Forschungsrahmen hat sich mit Gründungsprozessen, Strategieentwicklung und eben diesem unternehmerischen Denken und Handeln unter Risiko und Unsicherheit beschäftigt.

    Effectuation ist keine neue Management-Mode und kein konstruierter Beratungs-Ansatz, sondern ein aktuelles Ergebnis der Entrepreneurship-Forschung.
  • Es geht dabei um die verblüffenden Denk- und Entscheidungsgewohnheiten sehr erfahrener Unternehmer. Diese sind leicht nachvollziehbar und lernbar und können gerade in turbulenten Zeiten besonders nützlich sein. Effectuation anzuwenden macht nämlich gerade in schwer einschätzbaren Situationen handlungsfähig, ohne dabei Kopf und Kragen zu riskieren.
  • Fangen wir mit der Definition von Risiko und Unsicherheit an! Und Äpfeln und Bananen ...

    Risiko (bekannte Verteilung) - kalkulierbar; Wahrscheinlichkeitswerte berechnen; entsprechen einem bekannten Markt.
    Unsicherheit (unbekannte Verteilung) - mit Risiko ziehen; mit statistischen Methoden Verteilung annähernd berechnen; Logik der Marktforschung.
    Unsicherheit nach Knight (Verteilung nicht erfassbar) - Verteilung oder auch Inhalt unbekannt; jedes mal Ziehen verursacht Kosten.
  • Fangen wir mit der Definition von Risiko und Unsicherheit an! Und Äpfeln und Bananen ...

    Risiko (bekannte Verteilung) - kalkulierbar; Wahrscheinlichkeitswerte berechnen; entsprechen einem bekannten Markt.
    Unsicherheit (unbekannte Verteilung) - mit Risiko ziehen; mit statistischen Methoden Verteilung annähernd berechnen; Logik der Marktforschung.
    Unsicherheit nach Knight (Verteilung nicht erfassbar) - Verteilung oder auch Inhalt unbekannt; jedes mal Ziehen verursacht Kosten.
  • Fangen wir mit der Definition von Risiko und Unsicherheit an! Und Äpfeln und Bananen ...

    Risiko (bekannte Verteilung) - kalkulierbar; Wahrscheinlichkeitswerte berechnen; entsprechen einem bekannten Markt.
    Unsicherheit (unbekannte Verteilung) - mit Risiko ziehen; mit statistischen Methoden Verteilung annähernd berechnen; Logik der Marktforschung.
    Unsicherheit nach Knight (Verteilung nicht erfassbar) - Verteilung oder auch Inhalt unbekannt; jedes mal Ziehen verursacht Kosten.
  • Fangen wir mit der Definition von Risiko und Unsicherheit an! Und Äpfeln und Bananen ...

    Risiko (bekannte Verteilung) - kalkulierbar; Wahrscheinlichkeitswerte berechnen; entsprechen einem bekannten Markt.
    Unsicherheit (unbekannte Verteilung) - mit Risiko ziehen; mit statistischen Methoden Verteilung annähernd berechnen; Logik der Marktforschung.
    Unsicherheit nach Knight (Verteilung nicht erfassbar) - Verteilung oder auch Inhalt unbekannt; jedes mal Ziehen verursacht Kosten.
  • Fangen wir mit der Definition von Risiko und Unsicherheit an! Und Äpfeln und Bananen ...

    Risiko (bekannte Verteilung) - kalkulierbar; Wahrscheinlichkeitswerte berechnen; entsprechen einem bekannten Markt.
    Unsicherheit (unbekannte Verteilung) - mit Risiko ziehen; mit statistischen Methoden Verteilung annähernd berechnen; Logik der Marktforschung.
    Unsicherheit nach Knight (Verteilung nicht erfassbar) - Verteilung oder auch Inhalt unbekannt; jedes mal Ziehen verursacht Kosten.
  • Prof. Muhammad Yunus - ein Effectuator?

    Kauft nicht Bananen oder Äpfeln, sondern hat eine Mikrokredit-Bank gegründet.

    Hier bei der Überreichung der Nobel Medaille und des Diploms in der Osloer Stadthalle.
  • Kausaler Gründungsprozess
    „Ja, mach nur einen Plan | sei nur ein großes Licht | und mach dann noch ´nen zweiten Plan | gehen tun sie beide nicht.“, Berthold Brecht in der Dreigroschenoper.

    Bei Finanzbedarf von Außen
    Analytisches Vorgehen und schriftliche Planung meist unumgänglich,
    sonst gibt findet sich kein Investor.
  • Gefahren einer kausalen Gründung
    Businessplan wird Selbstzweck (und kann Ablenken).
    Gefahr der Realitätsferne nimmt zu.
    Zentrale Rolle der Vorhersage; funktioniert nur, wenn die Zukunft die logische u. kontinuierliche Fortsetzung der Vergangenheit ist.
    Vortäuschung von Sicherheit, die es nicht gibt.

    Conclusio
    Es gibt keinen Zusammenhang zw. Business-Plan-(Wettbewerb) u. späterem Geschäftserfolg od. strategischer Planungsqualität.

    Businessplan nur zur Aufbringung substanzieller Mittel über institutionelle Investoren.
  • Obwohl Effectuation aus der Entrepreneurship-Forschung stammt, so lassen sich die zugrundeliegenden Prinzipien gut anhand von Beispielen aus anderen Domänen erklären.

    Wie man ein Essen kocht zum Beispiel: Kausal vorgehend würde man mit der Überlegung beginnen, was schlussendlich am Tisch stehen soll. Nach einem Rezept stellt man dann die Einkaufsliste zusammen, besorgt die Zutaten und bereitet das Essen zu. Nach Effectuation führt der erste Weg in die Küche, und die primäre Frage ist: Welche möglichen Essen kann ich mit allem, was ich in Kühlschrank und Schränken finde, zubereiten.
  • 5 Prinzipien der Effectuation

    Bird-in-Hand - Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.
    Lemonade-Prinzip - Nutzung von Unvorhergesehenem statt Verwertung bestehenden Wissens.
    Crazy Quilt - Strategische Allianzen statt Mitbewerbsanalyse.
    Affordable Loss - Leistbarer Verlust statt zu erwartender Ertrag.
    Pilot-in-the-Plane - Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft statt Vorhersage einer unsicheren.
  • 5 Prinzipien der Effectuation

    Bird-in-Hand - Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.
    Lemonade-Prinzip - Nutzung von Unvorhergesehenem statt Verwertung bestehenden Wissens.
    Crazy Quilt - Strategische Allianzen statt Mitbewerbsanalyse.
    Affordable Loss - Leistbarer Verlust statt zu erwartender Ertrag.
    Pilot-in-the-Plane - Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft statt Vorhersage einer unsicheren.
  • 5 Prinzipien der Effectuation

    Bird-in-Hand - Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.
    Lemonade-Prinzip - Nutzung von Unvorhergesehenem statt Verwertung bestehenden Wissens.
    Crazy Quilt - Strategische Allianzen statt Mitbewerbsanalyse.
    Affordable Loss - Leistbarer Verlust statt zu erwartender Ertrag.
    Pilot-in-the-Plane - Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft statt Vorhersage einer unsicheren.
  • 5 Prinzipien der Effectuation

    Bird-in-Hand - Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.
    Lemonade-Prinzip - Nutzung von Unvorhergesehenem statt Verwertung bestehenden Wissens.
    Crazy Quilt - Strategische Allianzen statt Mitbewerbsanalyse.
    Affordable Loss - Leistbarer Verlust statt zu erwartender Ertrag.
    Pilot-in-the-Plane - Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft statt Vorhersage einer unsicheren.
  • 5 Prinzipien der Effectuation

    Bird-in-Hand - Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.
    Lemonade-Prinzip - Nutzung von Unvorhergesehenem statt Verwertung bestehenden Wissens.
    Crazy Quilt - Strategische Allianzen statt Mitbewerbsanalyse.
    Affordable Loss - Leistbarer Verlust statt zu erwartender Ertrag.
    Pilot-in-the-Plane - Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft statt Vorhersage einer unsicheren.
  • Kausale Logik: Man braucht ein klar definiertes Ziel.
    Effectuation: Am Anfang stehen Ambitionen oder Vorstellungen. Diese müssen transformiert werden.
  • Effectuation beinhaltet einen kreativen Zielfindungsprozess und basiert auf der Mittelorientierung (vs. Zielorientierung).

    Der Unterschied ist zwischen aus Mitteln auswählen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und zwischen Zielen auswählen, die ich mit gegebenen Mitteln erreichen kann.

    Aus einer einzigartigen Kombination aus Mitteln kann eine Vielzahl an möglichen Effekten bzw. Zielen entwickelt werden. Wichtig und wertvoll ist somit, was man aus der Kombination der Mittel an wertvollen Ressourcen generieren kann.
  • Managerial Thinking
    Auswahl bzw. Beschaffung von Mitteln und Wegen, um ein zuvor festgelegtes Ziel zu erreichen.

    Entrepreneurial Thinking
    Ziele und Ergebnisse finden, die sich mit den gegebenen Set an Mitteln erreichen lassen.
  • „When life gives you lemons, make lemonade!“

    Die Nutzung von Zufällen und Unvorhergesehenem im Denken nach Effectuation ist das Herzstück der Gründerkompetenz - die Fähigkeit, das Unerwartete in das Profitable umzuwandeln (Sarasvathy, 2001).
  • Unwissenheit wird als Vorteil genutzt, indem das Eintreten von Unvorhergesehenem als Chance gesehen wird, Kontrolle über die entstehende Situation zu erlangen.

    Pläne werden so schrittweise entwickelt.

    Dieses Prinzip bevorzugt die, die sich nicht an irgendwelche Ziele und Vorhersagen, Prognosen und Trends gebunden haben, die gar nicht oder ganz anders eintreffen.
  • Potenzielle Kunden, Partner und Stakeholder so früh wie möglich ins Boot holen.
  • Allianzen entstehen durch Vereinbarungen im Vorfeld (Pre-Commitmens) mit unterschiedlichen Stakeholdern. Dienen dazu um Unsicherheit zu verringern und Eintrittsbarrieren für potentielle Mitbewerber zu schaffen.

    Es bedarf der Eigenschaft der Anpassungsfähigkeit und Bildung eines Effectuation-Netzwerkes.
  • Opportunity - hier als die unternehmerische Gelegenheit/ Chance!
  • Entrepreneurs sind NICHT bereit Risiken einzugehen, sie handeln eher konservativ und risikoavers.
  • Basis dafür ist ein selbst definierter, maximal tragbarer Verlust (Affordable Loss).

    Innerhalb dieser Grenzen wird mit möglichst vielen Alternativen experimentiert.

    Kausale Entscheider kalkulieren mit einem erwarteten Gewinn u. suchen nach einer Strategie, um diesen zu optimieren.
  • Bei Alternativen mit ähnlichem Erwartungswerten, werden Alternativen bevorzugt, die weitere Alternativen hervorbringen, genauso wie günstigere od. kostenlose Alternativen und die Möglichkeit schnell kleine Erfolge (od. Misserfolge) zu erzielen.

    Status der zeitlichen u. finanziellen Mittel ist notwendig. Basierend darauf wird das Unternehmen entworfen. Gewinnvorhersagen sind dazu nicht notwendig.
  • Ist die Umwelt unveränderlich oder kann sie mit eigenen Handlungen kreiert werden?
  • Kausale Logik - Der Markt liegt ausserhalb des Entrepreneurs, deshalb muss er in vorhersagen und soviel wie möglich davon erobern.
    Effectuation - Gründer und Stakeholder erzeugen den Markt erst und müssen in deshalb auch nicht vorhersagen.

    Erfahrene Entrepreneurs bevorzugen Märkte, die sich nicht leicht vorhersagen lassen. Es gibt immer einen klügeren, jmd. der besser analysiert oder mehr Geld hat.
  • Das Prinzip bedeutet mit Menschen arbeiten und sich auf Menschen als primäre Treiber der eigenen Chancen und Gelegenheit zu verlassen, anstatt sich auf äußere Umstände wie technologische Entwicklungen oder sozioökonomische Trends zu verlassen.

    Bsp. Designer kreieren nächsten Modetrend.
  • Effectuation ist eine Möglichkeit des Problemlösens und nimmt an, dass die Zukunft nicht vorhersagbar, jedoch durch menschliches Handeln kontrollierbar ist. Genauso wird die Umwelt durch Entscheidungsprozesse geschaffen und Ziele durch Vereinbarungen mit Stakeholdern im Vorfeld verhandelt. Es gibt somit keine eindeutigen und fixen Präferenzen.
  • Effectuation ist eine Möglichkeit des Problemlösens und nimmt an, dass die Zukunft nicht vorhersagbar, jedoch durch menschliches Handeln kontrollierbar ist. Genauso wird die Umwelt durch Entscheidungsprozesse geschaffen und Ziele durch Vereinbarungen mit Stakeholdern im Vorfeld verhandelt. Es gibt somit keine eindeutigen und fixen Präferenzen.
  • Effectuation ist eine Möglichkeit des Problemlösens und nimmt an, dass die Zukunft nicht vorhersagbar, jedoch durch menschliches Handeln kontrollierbar ist. Genauso wird die Umwelt durch Entscheidungsprozesse geschaffen und Ziele durch Vereinbarungen mit Stakeholdern im Vorfeld verhandelt. Es gibt somit keine eindeutigen und fixen Präferenzen.
  • Effectuation ist eine Möglichkeit des Problemlösens und nimmt an, dass die Zukunft nicht vorhersagbar, jedoch durch menschliches Handeln kontrollierbar ist. Genauso wird die Umwelt durch Entscheidungsprozesse geschaffen und Ziele durch Vereinbarungen mit Stakeholdern im Vorfeld verhandelt. Es gibt somit keine eindeutigen und fixen Präferenzen.
  • Effectuation hilft dort, wo VC- und Marketing-Experten normalerweise nicht hineingreifen wollen.

    Das ist der Bereich, wo Effectuation die größten Chancen zur Gestaltung im Stakeholder-Netzwerk hat.
  • Effectuation praktisch nutzen bedeutet ...
    • Neue Chancen entwickeln statt suchen• Sicher navigieren ohne fixe Ziele • Win-Win-Partnerschaften erschließen• Risikoarme Strategien nutzen• Bessere Entscheidungen unter Unsicherheit treffen• Ohne Prognosen der Zukunft handlungsfähig werden• Neues in die Welt bringen
  • Was ist Effectuation nicht ist ...
    kein Ersatz für Planung (auf Prognosen basierende Rationalität)
    nicht irrational, sondern ein rationaler Entscheidungsprozess ohne definierte Ziele.
    kein zufälliger oder chaotischer Prozess, sondern strukturiert und systematisch mit lern- und lehrbaren Prinzipien und Handlungsempfehlungen.
    keine rein ressourcenbasierte Sicht individueller Entscheidungsprozesse.
    nicht nur für kleine Start-Ups anwendbar, sondern kann auch auf größere Unternehmen und sogar Volkswirtschaften angewandt werden.
    nicht nur im Entrepreneurship anwendbar, sondern in allen Bereichen menschlichen Handelns.
    keine unabhängige Theorie, sondern basiert auf bzw. integriert bekannte und anerkannte Theorien in Wirtschaft und Management.
  • DANKE!!!
  • Effectuation - Gründen jenseits vom Business Plan

    1. 1. Mag. Marcus Ambrosch MBA |
    2. 2. Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ rhys400d
    3. 3. Effe n ctuatioBusiness vom nden jenseits Grü Plan Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ lisegagne
    4. 4. Forschungsrahmen der MBA Master Thesis Mag. Marcus Ambrosch MBA |
    5. 5. Theorie unternehmerischer Expertise nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA |
    6. 6. hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    7. 7. Risiko hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    8. 8. Risiko Unsicherheit hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    9. 9. Unsicherheit Risiko Unsicherheit nach Knight hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    10. 10. Unsicherheit Risiko Unsicherheit nach Knight hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen kausale Logik Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    11. 11. Unsicherheit Risiko Unsicherheit nach Knight hat hat Inhalt ? 30% unbekann Jambalay Jambalaya t a Portionen Portionen Effectuation kausale Logik Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *L*u*z*a*
    12. 12. Muhammad Yunus, Gründer der Grameen Bank Mag. Marcus Ambrosch MBA | Grameen Bank
    13. 13. Kausale Logik - Das Denken von Unternehmen und Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ kutaytanir
    14. 14. )**+,-."'-%( !"#$%&'&( /0120"-#3+"( 4+&'3+"'"1( 5.&'"0&&(4$#"( 60&&+.,70&( /-#,-(8*( •! ,.%-45"46-' •! !"#$%&' •! 9"#:%&';#6/<' •! !"#$%4-:' •! ="2%' •! B/.:%&' •! D%E'F%-&/#%' •! 78"2/"46-' (%)%"#*+' =%2%*46-' =&#"&%:0' •! @#3*%' •! C/?"-' A#%"46-' •! ,-./)&#0' >%8%26<?%-&' •! A6)&' (%))6/#*%)' 1-"20)3)' •! @#65&' Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Faschingbauer, 2008
    15. 15. Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ *Solar ikon*
    16. 16. Effectuation - das dynamische Modell 7")#$9&@"<$C"NO+'8&"#"'8"#$B",,6;#("'/#"&,<+;FI$ 2";"$ A&"<"E$7P><&()"$ 9&@"<$ Q+'8<;'>,6O56'"'$ !"#$%&'$&()*$ 3'4"#+/56'$7&4$ ":"(4;+<"$ !+,$/+''$&()$ !+,$-"&.$&()*$ +'8"#"'$ ="#"&'%+#;'>"'$ 012*$ !"'$/"''"$&()*$ 9"',()"'$ 7&4$?4+/")6<8"#'$ D"#FM>%+#"$9&@"<$ 2";"$ A&"<"$ '";"$B&()4;'>$C/6'D"#>&"#"'8"$B+'8%"8&'>;'>"'E$0#+',F6#7+56',/#"&,<G;F"$8",$H#4"F+/4",I$ 2J1J$9KBL0J$ C;'8$+'8"#"$ ":"(4;+<"$ H#4"F+/4"I$ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    17. 17. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    18. 18. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    19. 19. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    20. 20. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    21. 21. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    22. 22. 5 Prinzipien der Effectuation nach Sara D. Sarasvathy Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto
    23. 23. ➊ „Bird in Hand“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ TPopova
    24. 24. ➊ „Etwas Neues mit bestehenden Mitteln statt neue Mittel für vordefinierte Ziele.“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    25. 25. ➊ „Bird in Hand“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    26. 26. ➊ Leitfrage Hast Du eine Bestandsaufnahme Deiner Mittel gemacht? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy et al., 2005
    27. 27. ➋ „Lemonade“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ FLOODkOFF
    28. 28. ➋ „Nutzung von Zufällen statt Verwertung bestehenden Wissens.“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    29. 29. ➋ „Lemonade“ !"#$%&'%('&)*%'+,&*"-'"+ .'%+)/"+/-&0+ 0123245)36#781-(4)-5)+6# !"# F=@8//)#=+?#GH>58+?)# 9:3/-)*)+#;;;# 9:3>5)//=+(>432E# !$# .*(+1'/2+/-&0+ <=>*-/?=+(6#!3@213=+(6# !%# 7)3A(4)-5)+#;;;# !&# .'"+3'""'+/-&0+ B:C-2/)#D)5C)# !'# ()()*)+)# I)38+?)3/-J1)# ,-.)/# 7245:3)+# Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    30. 30. ➋ Leitfrage Hältst Du Ausschau nach positiven Überraschungen? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy et al., 2005
    31. 31. ➌ „Crazy Quilt“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | Flickr/ SharkeyinColo
    32. 32. ➌ „Strategische Allianz statt Analyse des Mitbewerbs“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    33. 33. ➌ „Crazy Quilt“ Ein Puzzle zusammensetzen und den „richtigen“ Teil suchen? oder Bestehende Teile durch Vereinbarungen mit Stakeholdern zusammensetzen? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    34. 34. ➌ Leitfrage Wer kann und wird die „Opportunity“ gemeinsam mit Dir entwickeln? Wie kannst Du andere mit verbindlichen Vereinbarungen ins Boot holen? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy et al., 2005
    35. 35. ➍ „Affordable Loss“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ kutaytanir
    36. 36. ➍ „Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag.“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    37. 37. ➍ „Affordable Loss“ Risikobereitschaft ist abhängig vom erwarteten Ertrag? oder Risikobereitschaft ist abhängig vom leistbaren Verlust? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    38. 38. ➍ Leitfrage Hast Du Worst-Case Szenarien untersucht und Strategien überlegt, wie Du deren eintreffen „überleben“ kannst? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy et al., 2005
    39. 39. ➎ „Pilot-in-the-Plane“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ RichVintage
    40. 40. ➎ „Steuerung einer nicht vorhersehbaren Zukunft anstatt Vorhersage einer unsicheren.“ Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    41. 41. ➎ „Pilot-in-the-Plane“ Nur was wir vorhersagen können, können wir auch kontrollieren. oder Was wir kontrollieren können, brauchen wir nicht vorherzusagen. Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    42. 42. ➎ Was SOLLTE man tun? oder Was KANN man tun? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    43. 43. ➎ Leitfrage Ist Deine Umwelt so stabil, dass Du Deine zukünftigen Handlungen auf der Basis von Daten aus der Vergangenheit planen kannst? Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy et al., 2005
    44. 44. "We have a strategic plan. It’s called doing things. " Mag. Marcus Ambrosch MBA | Herb Kelleher, Founder Southwest
    45. 45. Problemraum der Effectuation Positioning Construction High Rational Planning Visionary (Predictive Control) “Try harder to predict and position more “Persistently build your clear vision of a accurately.” valuable future.” Emphasis on Prediction •! Planning & Positioning (Ansoff, 1979) •! Corporate imagination (Hamel & Prahalad, •! Competitive Analysis (Porter, 1980) 1996) •! Policy & Planning (Schendel & Hofer, 1979) •! Resource-based view (Barney, 1991) •! Real Options (McGrath, 1997) •! Intangible resources (Rindova & Fornbrun, 1999) •! Purposeful variation (Aldrich & Fiol, 1999) Adaptive Generative/ Transformative (Non-Predictive Control) “Move faster to adapt to a rapidly “Transform current means into co- changing environment.” created goals with others who commit to building a possible future.” •! Experimentation (Mosakowski, 1997) •! Improvization (Moorman & Miner, 1998) •! Fast decision making (Eisenhardt, 1989) •! Shaping strategies (Courtne et al., 1997) •! Evolutionary approaches (Burgelman and •! Strategy as design Liedtka, 2000) many others) •! Effectuation (Sarasvathy, 2001) •! Emergent strategies (Mintzberg, 1994) Low Low High Emphasis on Control Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    46. 46. Problemraum der Effectuation n ePositioning Construction g High er sa Rational Planning Visionary rh (Predictive Control) vo “Try harder to predict and position more “Persistently build your clear vision of a valuable future.” accurately.” Emphasis on Prediction •! Planning & Positioning (Ansoff, 1979) •! Corporate imagination (Hamel & Prahalad, •! Competitive Analysis (Porter, 1980) 1996) •! Policy & Planning (Schendel & Hofer, 1979) •! Resource-based view (Barney, 1991) •! Real Options (McGrath, 1997) •! Intangible resources (Rindova & Fornbrun, 1999) •! Purposeful variation (Aldrich & Fiol, 1999) Adaptive Generative/ Transformative (Non-Predictive Control) “Move faster to adapt to a rapidly “Transform current means into co- changing environment.” created goals with others who commit to building a possible future.” •! Experimentation (Mosakowski, 1997) •! Improvization (Moorman & Miner, 1998) •! Fast decision making (Eisenhardt, 1989) •! Shaping strategies (Courtne et al., 1997) •! Evolutionary approaches (Burgelman and •! Strategy as design Liedtka, 2000) many others) •! Effectuation (Sarasvathy, 2001) •! Emergent strategies (Mintzberg, 1994) Low Low High Emphasis on Control Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    47. 47. Problemraum der Effectuation n ePositioning b Construction e a g ha High s rre er Rational Planning Visionary rh (Predictive Control) n vo “Try harder to predict and position more “Persistently build your clear vision of a valuable future.” accurately.” Emphasis on Prediction •! Planning & Positioning (Ansoff, 1979) •! Corporate imagination (Hamel & Prahalad, •! Competitive Analysis (Porter, 1980) 1996) •! Policy & Planning (Schendel & Hofer, 1979) •! Resource-based view (Barney, 1991) •! Real Options (McGrath, 1997) •! Intangible resources (Rindova & Fornbrun, 1999) •! Purposeful variation (Aldrich & Fiol, 1999) Adaptive Generative/ Transformative (Non-Predictive Control) “Move faster to adapt to a rapidly “Transform current means into co- changing environment.” created goals with others who commit to building a possible future.” •! Experimentation (Mosakowski, 1997) •! Improvization (Moorman & Miner, 1998) •! Fast decision making (Eisenhardt, 1989) •! Shaping strategies (Courtne et al., 1997) •! Evolutionary approaches (Burgelman and •! Strategy as design Liedtka, 2000) many others) •! Effectuation (Sarasvathy, 2001) •! Emergent strategies (Mintzberg, 1994) Low Low High Emphasis on Control Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    48. 48. Problemraum der Effectuation n ePositioning b Construction e a g ha High s rre er Rational Planning Visionary rh (Predictive Control) n vo “Try harder to predict and position more “Persistently build your clear vision of a valuable future.” accurately.” Emphasis on Prediction •! Planning & Positioning (Ansoff, 1979) •! Corporate imagination (Hamel & Prahalad, •! Competitive Analysis (Porter, 1980) 1996) •! Policy & Planning (Schendel & Hofer, 1979) •! Resource-based view (Barney, 1991) •! Real Options (McGrath, 1997) •! Intangible resources (Rindova & Fornbrun, 1999) •! Purposeful variation (Aldrich & Fiol, 1999) Adaptive Generative/ Transformative (Non-Predictive Control) “Move faster to adapt to a rapidly “Transform current means into co- changing environment.” created goals with others who commit to building a possible future.” •! Experimentation (Mosakowski, 1997) •! Improvization (Moorman & Miner, 1998) •! Fast decision making (Eisenhardt, 1989) •! Shaping strategies (Courtne et al., 1997) •! Evolutionary approaches (Burgelman and •! Strategy as design Liedtka, 2000) many others) •! Effectuation (Sarasvathy, 2001) an •! Emergent strategies (Mintzberg, 1994) p as Low se n Low High Emphasis on Control Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    49. 49. Problemraum der Effectuation n ePositioning b Construction e a g ha High s rre er Rational Planning Visionary rh (Predictive Control) n vo “Try harder to predict and position more “Persistently build your clear vision of a valuable future.” accurately.” Emphasis on Prediction •! Planning & Positioning (Ansoff, 1979) •! Corporate imagination (Hamel & Prahalad, •! Competitive Analysis (Porter, 1980) 1996) •! Policy & Planning (Schendel & Hofer, 1979) •! Resource-based view (Barney, 1991) •! Real Options (McGrath, 1997) •! Intangible resources (Rindova & Fornbrun, 1999) •! Purposeful variation (Aldrich & Fiol, 1999) Adaptive Generative/ Transformative (Non-Predictive Control) “Move faster to adapt to a rapidly “Transform current means into co- changing environment.” created goals with others who commit to building a possible future.” •! Experimentation (Mosakowski, 1997) •! Improvization (Moorman & Miner, 1998) •! Fast decision making (Eisenhardt, 1989) •! Shaping strategies (Courtne et al., 1997) •! Evolutionary approaches (Burgelman and •! Strategy as design Liedtka, 2000) many others) •! Effectuation (Sarasvathy, 2001) an •! Emergent strategies (Mintzberg, 1994) ln p e as Low se a nd n rh Low ve High Emphasis on Control Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    50. 50. Die Todeszone in der Ansoff-Matrix Mag. Marcus Ambrosch MBA | vgl. Sarasvathy, 2008
    51. 51. Let‘s effectuate ... Gründung von Unternehmen/ Entrepreneurship Entwicklung neuer Produkte + Geschäftsfelder Marketingplanung Entscheidungen unter unsicheren Bedingungen Projektmanagement Innovationsprozesse Coaching Mag. Marcus Ambrosch MBA |
    52. 52. „Let‘s effectuate!“ Fragen & Antworten Mag. Marcus Ambrosch MBA | (c) iStockphoto/ lisegagne
    53. 53. Mag. Marcus Ambrosch, MBA marcus@ambrosch.cc m.ambrosch (skype) Join me on XING and LinkedIn.

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