Banking 2016: Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance

Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 1
“Modelos de negocio futuros para bancos
apalancados en tecnología de alta performance”
■ Contexto y tendencias clave
■ Modelos de negocio exitosos para el futuro
■ Accenture High Performance IT Survey
Agenda

Agenda

Los bancos necesitan ganar batallas específicas en la Distribución y
el Marketing
Defender el negocio
de los pagos
Recuperar la
confianza y
compromiso del
cliente
Evitar la
comoditización
■ Desintermediación progresiva: “Industria
bancaria sin bancos”
■ Rápido ascenso de los Ecosistemas (por ej.,
Google Wallet, PayPal)
■ Menor confianza y compromiso del cliente
■ Percepción de que no hay focalización en las
necesidades del cliente
■ Se percibe falta de transparencia y justicia
■ Exigencia de Responsabilidad Social
■ A menudo no se diferencia la experiencia del
cliente
■ No se percibe la diferenciación en productos y
servicios
1
2
3
Batallas críticas de la banca minorista
Métricas
orientadas
al Cliente
para medir
el éxito

Tendencias clave del Cliente
Los cambios en las conducta del Cliente están dando impulso a nuevos
modelos de negocios
Atención a la
responsabilidad
social
Conectividad
móvil y Web
1
Medios sociales
para compartir,
conocer y co-crear
2
Foco en precio
3
Exigencia de
personalización
4
Autonomía

Algunos aceleradores tecnológicos impactan en los futuros
modelos de negocios
Los nuevos aceleradores
■ Utilizar atributos digitales para transformar la
interacción con los clientes actuales y
potenciales
■ Generar una nueva experiencia del Cliente
basada en el mundo digital
Objetivo
■ Mejorar el conocimiento del cliente y la
personalización para aumentar las tasas de
conversión
■ Disponibilidad de “Grandes Datos”
■ Facilitar el cambio a servicios escalables,
pay-per-use y administrados
■ Introducir nuevas iniciativas de marketing
Visión Digital First!
- Web
- Social
- Móvil
Evolución de Analytics
Cloud Computing
1
2
3

Agenda

Para triunfar en el futuro, el “Banco de Próxima Generación” tiene que operar
en dos terrenos de juego
Enfoque sugerido
Contexto y tendencias clave Dos terrenos de juego principales
“Hacer bien lo básico”
1
“Innovar, transformar”
brindando una propuesta
clara al cliente
Desafíos de la banca minorista
Banco de
próxima
generación
Aceleradores tecnológicos
Nuevas conductas del cliente
2

En general, los bancos tienen dinero disponible y pueden invertir en mejorar la
experiencia del cliente para hacer bien lo “básico”
Banco que “hace bien lo básico”: Propuesta de valor para el cliente
1. Optimización de la red de sucursales
2. Integración básica de canales múltiples
3. Gestión proactiva y reactiva de las interacciones
4. Segmentación operacional de clientes
5. Efectividad de la fuerza de ventas
6. Comunicación simple y clara
7. Gestión del desempeño
Componentes clave del banco que
“hace bien lo básico”
■ Soy reconocido en la sucursal
■ Puedo empezar comprando un producto en la Web y
terminar la compra a través del Centro de Contacto
■ Pago por lo que realmente recibo del banco (no hay
paquetes con productos que no uso)
■ Mi banco me llama proactivamente cuando los productos
están a punto de vencer
■ El Banco tiene toda mi información alineada en todos los
canales en tiempo real
■ Mis necesidades impulsan la manera en que el banco me
presenta los productos
■ El servicio se adapta a mis necesidades
Experiencia del cliente buscada
”Hacer bien lo
básico”
1

Evolución de “Banking 2016”
Modelos del Banco de Próxima Generación
El Banco
“Inteligente de
Canales
Múltiples”
Mi Banco se compromete
conmigo de manera efectiva
para satisfacer mis auténticas
necesidades financieras
Mi Banco se compromete
conmigo en el lugar en que
paso mi tiempo
Mi Banco da respuesta a mis
necesidades ampliadas,
brindando un acceso sencillo
El Banco de
“Participación
Social”
El Banco del
“Ecosistema
digital
financiero/no
financiero”
El Banco “que
hace bien lo
básico”
Tres modelos del “Banco de Próxima Generación”
Hoy
Visión del Cliente

El Banco “Inteligente de Canales Múltiples” se acerca a sus Clientes a través de
diversos canales, considerando las preferencias personales de atención
Banco “Inteligente de Canales Múltiples”: Propuesta de valor para el cliente
1. Integración avanzada entre los múltiples
canales
2. Analytics ubicua basada en una captura efectiva
de los datos del Cliente y en la micro
segmentación
3. Gestión de interacciones en tiempo real
4. Asesoramiento avanzado que aprovecha los
canales digitales y uso de analytics
5. Ofertas de productos basadas en micro-
segmentos y optimizadas según los canales
Componentes clave del Banco “Inteligente de
Canales Múltiples”
■ Puedo interactuar con mi Banco en todo lugar, en
cualquier momento
■ Mi Banco puede ofrecerme productos definidos
específicamente según mis necesidades y
conductas
■ Puedo elegir cuánto pagar por los productos y
servicios financieros dependiendo del canal
utilizado
■ Puedo administrar yo mismo mis finanzas con
herramientas específicas o puedo trabajar con mi
asesor
■ Mi Banco puede anticipar mis necesidades y
conoce mi historial en todos los canales
Experiencia del cliente (valor para el cliente)
“Innovar, Transformar:
Banco Inteligente de
2

Ejemplo: Bankinter
Relación avanzada con los clientes
La Analytics ubicua, el Motor de Marketing en tiempo real y la integración
avanzada de canales permiten duplicar con creces las tasas de contacto
Analytics del
cliente
■ Captura de datos del cliente
continuamente actualizada a través
de todos los canales
■ Segmentación dinámica y micro-
segmentación
Motor de
marketing
■ Próxima mejor oferta basada en
inputs en tiempo real y
priorización de las acciones y
características de los micro-
segmentos (reglas de negocios)
■ Focalización en los momentos de
la verdad
Interacción de
canales múltiples
■ Propuesta en tiempo real
■ Trayectorias personalizadas
basadas en la micro-segmentación
(foco en el pre-diseño de la
experiencia del cliente para cada
micro-segmento)
■ Optimización de costos y
evaluación de la capacidad del
canal
Estadísticas de datos personales del
cliente
Input en
tiempo real
Motor de marketing en tiempo
real
Próxima mejor interacción
Conductas
Valor
Necesidades
Segmentación
Micro – segmentación
Necesidades del
cliente
Canales
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7
Procesos
Operaciones
Canales
Beneficios para el banco
■ x 2/3 tasas de contactos
■ x 2/3 interacciones con el cliente
Banco Inteligente de
2

Banco de “Participación Social”: Propuesta de valor para el cliente
El Banco de “Participación Social” interactúa con los clientes donde ellos
pasan su tiempo, aprovechando la información suministrada en los medios
sociales
1. Monitoreo de los feedbacks y preferencias del
cliente a través de los medios sociales
2. El Marketing digital social permite definir el
contenido correcto para el perfil del cliente
apropiado
3. La definición de oferta de producto aprovecha el
CRM social y los datos enriquecidos sobre el
cliente a través de las herramientas de medios
sociales y las iniciativas de co-creación
Componentes clave del Banco de “Participación
Social”
■ Mi Banco se acerca a mí donde paso mi tiempo,
incluyendo los medios sociales, brindándome
contenido relacionado con mis intereses
■ Contacto con más frecuencia a mi Banco y el
Banco me atiende también a través de los
medios sociales
■ Me siento parte de mi Banco, soy un usuario
avanzado porque siempre me pide que colabore
y co-cree
■ Regularmente recibo propuestas interesantes,
incluso cuando estoy navegando en Amazon
Experiencia del cliente (valor para el cliente)
Jugadores pioneros
Banco de “Participación
Social
2

ILUSTRATIVO
Los bancos analizan mejores prácticas minoristas que están colocando a los
Medios Sociales en el centro de las iniciativas de marketing
■ Gatorade acaba de crear un Mission Control
Center, una sala de guerra destinada a
monitorear la marca en tiempo real en
medios sociales
■ La sala permite que un equipo de marketing
rastree una serie de visualizaciones y tableros de
controles
■ Análisis detallado del nivel de opinión
respecto de temas clave y lanzamientos de
campañas
Ejemplo: Gatorade
“Sala de Guerra” de Medios Sociales
Banco de “Participación
Social”
2

Una cartera enriquecida de soluciones y un modelo innovador de soluciones
son parte del modelo de Banco de Ecosistema…
Banco del “Ecosistema Digital”: Propuesta de valor para el cliente
Cartera de soluciones Modelo de soluciones
■ Pagos móviles
■ Sistema de tickets móviles
■ Productos y servicios no bancarios (a
partir de asociaciones con minoristas,
etc.): estilo de vida, negocio minorista
y entretenimiento, viajes y transporte
■ Solución financiera integrada y
personalizada con productos no
bancarios (por ej., seguro de viajes,
préstamos al consumidor)
■ Servicios bancarios tradicionales (por
ej., transferencias de dinero)
■ Ofertas diarias
■ Solución basada en la geografía y
búsqueda cercana
■ Programas de Lealtad entre
industrias con sistema de
recompensas
■ Comparación de productos y precios
■ Medios sociales integrados
■ Marketing Digital*
■ Analytics y ejecución de campañas *
Muchas necesidades, una
marca, una aplicación
Convergencia
(*) Impacto principal en los comerciantes
“Innovar, Transformar”:
Banco del Ecosistema
Digital Financiero/ No
Financiero
2

■ “La Caixa” lanzó LKXA, un programa para fortalecer la
relación con los jóvenes (14-25) que incluye ofertas
dedicadas, un amplio sitio Web e iniciativas de marketing
específicas
■ Dentro del programa LKXA existente, el banco lanzó una
nueva aplicación para el iPhone que permite a los
usuarios consultar las ofertas comerciales pertinentes
dependiendo del lugar en que se encuentren
■ Gracias a la tecnología de geo-localización, el banco
puede enviar ofertas comerciales especialmente
adaptadas vía SMS
■ Las ofertas están específicamente concebidas para el
mercado objetivo
■ La aplicación sin cargo también permite a la gente acceder
a su cuenta bancaria, realizar transferencias, comprar
boletos online y localizar cajeros automáticos /
sucursales
…donde algunos Bancos ya se mueven activamente buscando desarrollar
propuestas de valor para sus clientes
Ejemplo: La Caixa
Foco en los jóvenes con propuestas
especiales y dedicadas
“Innovar, Transformar”:
Banco del Ecosistema
Digital Financiero/ No
Financiero
2

Agenda

La perspectiva sobre “High Performance TI”
La mejor “Ejecución”
de la Gestión de TI
depende de tener un
Modelo Operativo de
TI diseñado e
implementado,
definido a partir de un
conjunto discreto pero
integrado de
Capacidades de IT que
estén optimizadas para
su performance
La máxima “Agilidad”
dependerá de tener una
tecnología simple, flexible
y escalable, gobernada
por una capacidad de
Arquitectura Empresarial
robusta que permita
responder en tiempo y
forma a la demanda de
Negocio
El alto rendimiento de las organizaciones de TI se define mediante el análisis de las
Organizaciones de IT en los siguientes aspectos:
La excelencia en la
“Innovación” convertirá a IT en
un motor de crecimiento y una
fuente de ventaja competitiva
para el negocio al que sirve,
sustentada por un modelo de
operación apropiado

La perspectiva sobre “High Performance TI”
ITCMM es un Modelo de Capacidades de IT que ha sido
creado por Accenture partiendo de la base de su
experiencia en un conjunto extensivo de clientes y
define las capacidades claves requeridas en una
Organización de TI proporcionando un marco de trabajo
para el entendimiento de su nivel de madurez a través
de un conjunto abarcativo de dimensiones
Entender el nivel de Madurez de IT actual de las
organizaciones e identificar sus niveles objetivos es un
ejercicio valioso al momento de definir
recomendaciones y acciones hacia una dirección futura.
ITCMM es el Modelo de Capacidades de base utilizado
en la ejecución de nuestro High Performance IT Survey
Accenture analiza la eficiencia de las organizaciones de TI bajo la concepción del un modelo
de capacidades que define como base fundamental para la entrega de servicios tecnológicos
al negocio

La encuesta Accenture High Performance IT 2012

¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con
visión para los próximos 3 años?
Highlights seleccionados de la encuesta
 La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual innovación de negocios
para muchas organizaciones y los CIOs están trabajando para aumentar su participación
 El 60% del presupuesto de IT en la industria financiera es dedicado actividades “no-
discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos orientados a entregar
capacidades estratégicas
 Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización interna, los objetivos
de negocios de los ”high performers” se relacionan directa o indirectamente con mejorar la
experiencia para el cliente
 En entidades financieras, los objetivos de negocio prioritarios que nutren la estrategia de inversión
en IT del CIO son: “encontrar mejores formas de interactuar con los clientes” y la “reducción
de costos operativos”
 Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las aplicaciones en la nube pública y la
arquitectura del tipo “cloud” crecerá muchas veces en los próximos 3 a 8 años

¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con
visión para los próximos 3 años? (cont.)
Highlights seleccionados de la encuesta
 Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos fundamentales para
aprovechar la próxima ola de información y analytics relacionada. La información de los “High
Performers” es aprox.3 veces más accesible, granular y en tiempo real que en otras
organizaciones
 Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber-amenazas emergen como
nuevos temas prioritarios

La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual
innovación de negocios para muchas organizaciones y los CIOs están
trabajando para aumentar su participación

60% del presupuesto de IT en FS es dedicado actividades “no-
discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos
orientados a entregar capacidades estratégicas

Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización
interna, los objetivos de negocios de los ”high performers” se relacionan
directa o indirectamente con mejorar la experiencia para el cliente

Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las
aplicaciones en la nube pública y la arquitectura del tipo “cloud” crecerá
muchas veces en los próximos 3 a 8 años

Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos
fundamentales para aprovechar la próxima ola de información y analytics
relacionada

La información de los High Performers es aprox. 3 veces más
accesible, granular y en tiempo real que en otras organizaciones

Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber-
amenazas emergen como nuevos temas prioritarios

Banking 2016: Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Banking 2016: Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance

Ähnlich wie Banking 2016: Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance (20)

Mehr von Asociación de Marketing Bancario Argentino

Mehr von Asociación de Marketing Bancario Argentino (20)

Banking 2016: Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance