Aspectos dinámicos de las alianzas empresariales

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“Aspectos Dinámicos de las
Alianzas”
Arq. Alvaro Coutiño G
Carnet 1300 4393
UNIVERSIDAD GALILEO
FACAULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INDUSTRIA

“Aspectos Dinámicos de las Alianzas”
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INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
1 Valor en colaboraciones entre empresas:......................................................................................... 3
1.1 Ventajas..................................................................................................................................... 8
1.2 Elementos.................................................................................................................................. 8
1.3 Decisiones de formar una alianza.............................................................................................. 9
2 Proceso de la alianza empresarial................................................................................................... 11
3 Conclusiones .................................................................................................................................. 13
Bibliografía ....................................................................................................................................... 14
4 Anexos............................................................................................................................................ 15
........................................................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se basa en el artículo de Anoop Madhok y Stephen B. Tallman.
“Resources, Transactions and Rents: Managing Value through Interfim Collaborative
Relationships”.
En donde la decisión de formar una alianza se muestra como un complejo proceso
gerencial y organizativo guiado por una variedad de elementos, tanto económicos como no
económicos, y por una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos que
son introducidos en los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos de
los directivos.
El ensayo explica los argumentos vertidos por los autores del artículo y también otras
opiniones las cuales pretenden orientar a los lectores en una mejor comprensión de los
temas expuestos.
1 Valor en colaboraciones entre empresas:
La premisa central del artículo de Madhok es que la importancia y objetivo de las
alianzas en crear valor neto a través de la colaboración en una alianza empresarial, en
donde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un recurso tangible
o intangible.
En una alianza, dicho valor puede ser conceptualizada en términos de la capacidad de
los socios para ganar rentas por encima de lo que se podría haber logrado en ausencia de la
asociación, o en otras formas de organización.
La búsqueda y realización de valor a través de una alianza requiere de una mayor
apreciación del proceso de gestión de las relaciones empresariales, lo cual es fundamental
para una comprensión más informada de la dinámica de la alianza y sus resultados.
Por lo que se reconoce la importancia de la alianza como una operación integrada en un
sistema de organización más grande de las empresas matrices de la alianza.
Ser “socios o aliados” significa establecer acuerdos que permitan a dos compañías aunar
competencias, estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas
áreas de negocio en segmentos de mercado bien definidos, con el objetivo de reducir el

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coste total de adquisición de nuevas recursos e incrementar valor de los nuevos bienes
adquiridos o producidos.
En el marco de las capacidades dinámicas está motivado por el reconocimiento de
varias mega tendencias globales que impactan la operación de los negocios de la empresa
contemporánea, en donde los entornos empresariales están caracterizados por ser
hipercompetitivos. En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde las
formas tradicionales de competitividad están quedando resagadas, en donde la
globalización ha eliminado las distancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptos
que permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva.
Tal vez las más importantes son los activos intangibles disponibles en los nuevos
conocimientos tecnológicos, “know how”, conocidos como los nuevos cuellos de botella,
los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventaja
competitiva.
Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economía global, el valor debe fluir
a través de la cooperación, combinación, transferencia, acumulación y protección de estos
activos intangibles. Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, ya
que crean una ventaja competitiva. Por lo que son difíciles de construir y de manejar, y
comerciar ya que su valor exige de activos complementarios, lo que limita el número de
compradores que estén dispuestos a pagar su valor potencial. Por lo que estos activos de
conocimiento son difíciles de transferir e incluso de especificar su uso en un contrato.
Tabla de comparación de Activos intangibles y activos físicos:
Intangible assets Physycal assets
Variedad De naturaleza diferente Igual naturaleza
Derechos Borroso Claros
Transacciones de mercado Ocasional Frecuentes
Oportunidad de mercado Bajo Alto
Reconocido en balances No Si
Valor estratégico Alto Bajo

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Otro activo intangible de importancia fundamental es el modelo de negocio de una
empresa para un determinado mercado, que implica la estructura de la propuesta de valor
de una empresa para sus clientes y el diseño de la empresa para solucionar las necesidades
del cliente. Los nuevos modelos de negocios y la internet son vitales para el éxito en
nuevos mercados donde los modelos tradicionales y no son aplicables.
 Dentro de los activos intangibles principales tenemos:
 Conocimientos tecnológicos,
 Procesos y modelos de negocios (Know how),
 Reputación,
 cultura organizacional y valores,
 Propiedad intelectual registrada1
,
 Propiedad de activos complementarios2
.
Un aspecto importante a ser considerado es la dificultad de los activos intangibles de ser
registrados en los balances de las empresas, lo que ha llevado a Greenspan a destacar el
desafío de “desarrollar un marco capaz de analizar el crecimiento de una economía cada
vez más dominada por los productos conceptuales”. (Greenspan, 2004).
Estos cambios en la economía claramente exigen un nuevo marco teórico para
comprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en la
creación y comercialización conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto de
marco de capacidades dinámicas, como las nuevas ventajas competitivas han ganado mayor
importancia, en sustitución a las viejas formas de ver la competencia, “Cinco fuerzas de
Potter”.
Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que deben
competir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores,
mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitación,
1
Ya que la capacidad de prevenir o castigar la imitación o copia de los activos intangibles produce valor para
la empresa
2
Debido a que los activos de por sí mismos no producen valor, deben casi siempre de combinarse con otros
complementarios intangibles o físicos, por lo tanto la propiedad y/o control de activos complementarios son
necesarios para el éxito competitivo.

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instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual y
legislación laboral, y la situación política interna. Todos estos elementos interactúan entre
sí.
Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma de
decisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral y
multidisciplinaria. Por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el
rendimiento de la empresa moderna. (Teece, 2011)
Ilustración 1 Business firms competition. Elaborado por: (Teece, 2011)
La perspectiva de las Capacidades Dinámicas va más allá de un punto de vista físico-
financiero para la creación de las alianzas, estos nuevos enfoques incluyen la globalización
y expansión del comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboración
empresarial vertical externa e interna de carácter global. Estas capacidades dinámicas
pueden clasificarse en tres grupos:
1. Sensing (Identificando): Identificación y evaluación de una oportunidad, por lo
que lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales que
permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las

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oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades
de los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial
moderno. Es importante la construcción de tendencias, hipótesis y evolución
tecnológica potencial sobre el mercado y la demanda. Ejemplo. El mundo no estaba
pidiendo a gritos en cada esquina una taza de café, pero Starbucks y Howard Shultz,
supieron identificar, reconocer las necesidades, tendencias y potencial del mercado.
Para esto se requiere de una visión gerencial o de un proceso analítico que pueda ser
un sustituto de ella.
2. Seizing (Aprovechando): Movilización de recursos para hacer frente a una
oportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen el
diseño de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar valor.
También incluyen la garantía de acceso a capital y de los recursos humanos
necesarios, donde la motivación del personal es vital y se debe de estructurar sobre
las condiciones de incentivos superiores y rendimiento máximos. Las excelentes
relaciones de la cadena de valor, en la que se puede encuentra las empresas de la
alianza complementarios internas o externas, proveedores y clientes son la fuente de
la creación de valor. Ejemplo. Una de las empresas que ha logrado construir y
orquestar mejor los activos intangibles dentro de su ecosistema empresarial es
APPLE, reteniendo un 40% de los beneficios brutos procedente4s de la totalidad
de la cadena de valor, a pesar que ellos no producen ninguna de las componentes en
sí, esto sin contar con los ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios para
el iPod o ventas de licencias de música iTunes.
3. Transforming (Renovación continua): Debido a la velocidad en que las
tecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidad
de cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando ingresamos en
nuevos proyectos, pero también se necesitan para adaptarse y ser flexibles en la
relación con la alianza, estructura y objetivos estratégicos. Estas alianzas deben de
ser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de evolucionar en conjunto
con el mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando
la pérdida de valor que por factores externos e internos se produzcan.

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Por lo que el marco dinámico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el
conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en el
ámbito empresarial.
1.1 Ventajas
 Posibilidad de trabajar en diferentes sectores industriales
 Aumento de las ventas y los beneficios
 Ampliación de la oferta de productos
 Reducción de los costes
1.2 Elementos
Elementos culturales que están presentes habitualmente en los trabajos que se hacen en
colaboración. (Alcazar & Martinez Fierro, 2004)
 Confianza. Para intercambiar ideas y crear algo con los demás, es necesario
desarrollar la confianza. Es un reto, sobre todo en culturas organizativas
competitivas. En cualquier caso, dice el libro, los directivos y empleados han de
superar sus miedos para generar esa confianza y colaborar más libremente.
 Compartir. Acaparar información impide la libre circulación de las ideas y sabotea
la colaboración. Compartiendo lo que sabemos estamos mejorando la creación
colectiva por un orden de magnitud que hace que todo el mundo se sienta valioso.
 Fines. Darse un tiempo para consensuar los fines al inicio de un proyecto de
colaboración proporciona el ímpetu para compartir esa creación.
 Innovación. El deseo de innovar acrecienta la colaboración. Y, en el sentido
contrario, la colaboración aumenta la innovación, asegura Rosen en el libro.
 Ambiente. El diseño de los espacios físicos y virtuales tiene un impacto directo en
la innovación y la colaboración.
 Caos colaborativo. Mientras que toda la gente requiere cierto orden, la
colaboración efectiva necesita cierto grado de caos. Este “caos colaborativo”
permite que surja lo inesperado, con lo que se obtiene retornos muy ricos.
 Confrontación Constructiva. Las grandes colaboraciones necesitan un intercambio
de puntos de vista, lo que algunas veces significa una confrontación o una expresión

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de ideas candorosa. Quienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta limar
sus diferencias y hacer que su creación sea mejor.
 Comunicación. La colaboración está íntimamente ligada a la comunicación, tanto
interpersonal como dentro de la organización.
 Valor. La primera razón por la que colaboramos es para crear valor, reduciendo el
ciclo o el tiempo de desarrollo de un producto, creando un nuevo mercado,
resolviendo un problema más rápidamente o aumentando las ventas.
1.3 Decisiones de formar una alianza
La decisión de formar una alianza se muestra común complejo proceso gerencial y
organizativo guiado por una variedad de factores, tanto económicos como no económicos, y
por una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos que son introducidos
en los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos de los directivos
(Tallman y Sehnkar, 1994) donde una adecuada gestión del establecimiento y desarrollo de
la alianza llega a convertirse en una de las condiciones más importantes para su éxito.
Antes de realizar la alianza, es importante el análisis de los siguientes aspectos claves:
 Condiciones previas al acuerdo
 Aspectos estratégicos y operativos
 Formalización del acuerdo
 Vinculación entre resultados de la alianza y características de la alianza o de los
socios.
Aunque es ampliamente conocido que las alianzas son altamente evolutivas e inestables,
es de vital importancia el prestar atención a los múltiples niveles que las conforman, tales
como:
Contextos estratégicos, organizativos, proyectos e individuos, tareas que forman parte de
las alianzas, y procesos. Así como otros aspectos que interactúan íntimamente, ya que el
centrarse sólo en uno de ellos no permitiría comprender las determinantes de cómo las
alianzas se desenvuelven a lo largo del tiempo. (Doz, 1996)

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Arriba hemos empatado la creación de valor con la capacidad de obtener recursos,
existen dos opciones: (Madhok & Tallman, 1998)
Las rentas ricardianas o rentas derivadas de la posesión de recursos únicos. O las quasi
rentas derivadas de la movilidad de los recursos más valiosos. (Madhok & Tallman, 1998)
Hay tres tipos de quasi rentas importantes para las alianzas: (Madhok & Tallman, 1998)
 Primero: FSQR, cuasi rentas especificas de la empresa, teoría RB.(Refleja la
diferencia de valor de un activo o recurso, en referencia a capacidad de generar
valor)
 Segundo: TSQR, cuasi rentas e transacciones especificas, centrales a la teoría TC.
(refleja la diferencia de valor)
 Tercero: CSQR, colaboración entre empresas, estos están vinculados
específicamente a la alianza, surge de la combinación de las dos transacciones, de
los recursos de ambas empresas, en un paquete sinérgico.
En términos generales, las rentas resultantes de una alianza que sea los resultados de la
gestión eficiente y eficaz de los recursos, conducen a las empresas a la obtención de una
ventaja competitiva, la cual ha sido el resultado de la combinación de sinergias recursos
complementarios, los cuales no hubieran sido posibles de adquirir o desarrollar de una
manera individual. Por lo que la decisión de formar una alianza implica que:
 La empresa no posee los recursos y capacidades necesarias para el desarrollo
sostenible y la generación de bienes y recursos necesarios, por lo que se ve en la
necesidad de buscar los recursos estratégicos clave en las afueras de la empresa, con
el objetivo de maximizar sus rentas.
 Los mercados eficientes en el intercambio de los recursos generales que son fáciles
de identificar pero están en desventaja en la transmisión de un conocimiento más
profundo. Las alianzas son más capaces que los mercados para proporcionar una
forma más flexible y abierta para el intercambio de los conocimientos necesarios.
 Otra forma para adquirir los recursos y capacidades necesarias es por la vía de la
adquisición, sin embargo puede ser difícil el separar claramente estos activos de las

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empresas que los poseen, por lo que puede provocar una pérdida de valor en la
operación o por otro lado el gastar recursos innecesarios en la operación.
2 Proceso de la alianza empresarial
El proceso de formación de alianzas se encuentra influenciado por un elevado número
De elementos, tales como:
 Condiciones iníciales,
 Inversión necesaria,
 Tipo de estructura de gobierno requerida,
 Contexto en el se realiza el acuerdo,
 Orientación de los socios,
 Forma más adecuada para desarrollar el trabajo conjunto de manera eficiente, entre
otras.
El conocimiento de estos elementos es de vital importancia para los partícipes debido a
que la gestión del proceso tiene fuertes implicaciones sobre el rendimiento, e influye
decisivamente en las motivaciones para continuar o terminar la relación en el tiempo.
Las características específicas del proceso de desarrollo de alianzas son:
 Conexión con el entorno,
 Aprendizaje y experiencia
 El carácter dinámico y evolutivo del proceso.
Entorno:
El importante papel jugado por el entorno como elemento influyente en el proceso de
formación de alianzas, es de orden directo e indirecto.
El directo se refiere a las condiciones que afectan a cada uno de los integrantes de la
alianza, cultura, idioma, estrategia, objetivos, sector, ciclo de vida del producto, entre otros.
Además se verá condicionado través de los directivos de las alianzas que son los que
tomen las decisiones, estarán influidos también por las expectativas de rendimiento
económico, como por las dinámicas organizativas internas y externas
Por lo tanto, será necesario analizar los entornos en los que están inmersos cada uno de

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Los socios potenciales de la alianza, ya que pueden existir discrepancias en el proceso y en
los resultados cuando cambia alguno de los elementos del contexto.
Además, habrá que considerar que no sólo el entorno externo afecta al proceso de
desarrollo de la alianza, sino que las actividades de la propia alianza afectan al entorno
interno de la misma. De esta manera, la conexión o relación entre el proceso y el entorno se
produce a través de una dirección con doble sentido.
Aprendizaje y experiencia:
En esta línea, nos proponemos estudiar las alianzas como un proceso de aprendizaje que
se inicia cuando los socios comienzan la relación, planteando un modelo de tres fases:
 Aprendizaje,
 Reevaluación
 Reajuste.
Éste modelo cíclico permite a las empresas modificar algunas de las condiciones de
partida para continuar la alianza y conseguir, de esta forma, los objetivos marcados. Por lo
consiguientes, exige la flexibilidad necesaria para poder realizar esos ajustes y adaptar a las
nuevas condiciones.
Experiencia:
Otro elemento importante es; la experiencia obtenida por las empresas en alianzas
previas, este es un elemento directamente vinculado al aprendizaje, que proporciona a las
empresas mayor conocimiento que repercutirá en la mejora de la gestión y desarrollo de
futuros acuerdos. Por lo tanto, a mayor experiencia, las empresas pueden incrementar su
capacidad de absorción de alianzas. Una vez que las empresas comienzan las relaciones,
pueden internalizar y desarrollar capacidades y rutinas asociadas con la formación de
nuevas alianzas, permitiendo así, la evolución de la relación.
Carácter dinámico y evolutivo del proceso
Otra de las características relevantes, es el carácter dinámico y evolutivo del proceso, ya
que las alianzas se pueden considerar como un tipo de relación que evoluciona en dos
sentidos, interna y externamente.
Evolución interna.
Es un proceso dinámico que permitirá a las empresas socios, analizar al comienzo de la
relación las condiciones iníciales que condicionarán el posterior desarrollo y resultado de la

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alianza. Las bases de la misma se establecen a través de una secuencia repetitiva de etapas
de negociación, compromiso y ejecución, pudiendo ser valorada cada una de ellas en
términos de eficiencia y equidad. En estos contratos relacionales, los niveles de riesgo del
negocio y la dependencia de confianza entre las partes pueden y cambiarán a lo largo del
tiempo, reflejándose su carácter dinámico. Así, las partes alterarán sus decisiones en las
estructuras de gobierno y establecerán las garantías necesarias para asegurar que cada
partícipe se adapte a una nueva situación. Este carácter evolutivo, puede motivar a
determinadas organizaciones a introducirse en nuevas alianzas formándose redes de
empresas a través de un proceso dinámico que implica la dependencia de recursos externos.
Para lograr la supervivencia de alianzas estratégicas con éxito es necesario mantener un
equilibrio dinámico entre sus elementos, ya que dichas situaciones son caracterizadas por
Fuerzas adaptativas y fuerzas evolutivas.
Así, la evolución externa se extiende a la adaptación y ajuste de la alianza, con cada
uno de los partícipes, con sus entornos y con el objetivo de la misma.
Es necesario analizar, por tanto, si las empresas ajustan y adaptan su colaboración en las
alianzas conforme aprenden de la misma o simplemente implantan, con pocos ajustes y
evolución a lo largo del tiempo, el diseño de la alianza inicial, para conseguir los objetivos
propuestos. Esta visión, debe aportar una percepción dinámica de los mecanismos de
gobierno dentro de las relaciones entre empresas.
3 Conclusiones
Las empresas han formado tradicionalmente alianzas por motivos diversos. No obstante,
la cooperación empresarial ha adquirido en los últimos tiempos una importancia sin
precedentes, desde el punto de vista tanto de su extensión como de su diversidad. El logro y
estabilidad de la cooperación depende de que existan factores como conocimiento previo
sobre cooperación empresarial, reuniones previas, confianza, compromiso, resultados y un
equipo gestor externo.
En conclusión, los efectos de los factores de la cooperación se pueden considerar en dos
momentos distintos de la transferencia. Por un lado, en su inicio, que se refiere al interés
mostrado por las partes en la primera fase de transferencia, es decir, en el establecimiento
de los resultados esperados, en el desarrollo del conocimiento previo, en la formalización
del acuerdo, etc. Por el otro, durante el desarrollo de la transferencia. En este último, la

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confianza de cada socio en la sinceridad de la otra parte y en su voluntad de cumplir los
compromisos adquiridos constituye un aspecto fundamental para superar un excesivo
compromiso, así como las potenciales barreras a nuevos agentes. La no superación de estas
barreras impide el desarrollo de una buena relación y el entendimiento entre los socios.
Bibliografía
Alcazar, M. P., & Martinez Fierro, S. (2004). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de
2013, de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v10/103189.pdf
Madhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, de
Madhok, A y Tallman, S.B. “resources, transactions and rents: managing value through
Teece, D. J. (April de 2011). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de
http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-for-
managers

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4 Anexos

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