El Business Model Canvas para proveer soluciones a problemas empresariales

David Ruiz de Uceta y Alex Rayón Jerez
Mayo 2014
Estrategia Digital – 2013/2014 – Máster Universitario en Dirección de Empresas
Día 2
EL BUSINESS MODEL
CANVAS PARA PROVEER
SOLUCIONES A
PROBLEMAS
EMPRESARIALES
Estrategia Digital

Índice de contenidos
● Startups como motor de innovación
● Los casos de empresas a analizar
● Business Model Canvas

Startups motor innovación
Las tres globalizaciones
● Según Thomas Friedman, en la historia se
han producido tres grandes eras de
globalización
○ Globalización 1.0

Las tres globalizaciones (II)
● Globalización 1.0
○ Abarcó desde 1492 hasta 1800 aproximadamente
○ El principal agente de la transformación, la fuerza
dinámica que impulsó el proceso de integración global,
era la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza
eólica y, después, vapor) que tenía cada país y cuánta
se podía desplegar de manera creativa
○ Los interrogantes básicos de gobernantes y
conquistadores eran ¿Cómo encaja mi país en la
competencia y las oportunidades globales? ¿Cómo
puedo globalizarme y colaborar con otros a través de
mi país?

Las tres globalizaciones (III)
○ Se prolongó desde 1800 hasta 2000, con interrupciones
debidas a la Gran Depresión y a la WWI y la WWII
○ El principal agente de la transformación fue la empresa
multinacional
○ La integración global se vio impulsada por la máquina de
vapor y el ferrocarril en su primera mitad, y el telégrafo,
teléfono, ordenadores, satélites y por la primera
versión de la World Wide Web en su segunda mitad
○ Las fuerzas dinámicas eran los avances que se producían en
el terreno de los soportes físicos. Los grandes interrogantes
de esta era fueron ¿cómo encaja mi empresa e la economía
globalizada?¿ Cómo puedo globalizarme y colaborar con
otros a través de mi empresa?

Las tres globalizaciones (IV)
○ Asistimos al poder de los individuos para colaborar y
competir a escala global, siendo posible que todos
puedan acceder a los mismos centros de conocimiento
y crear así una red universal que dará lugar a una era
de prosperidad e innovación
○ La fuerza dinámica de la Globalización 3.0, el rasgo que
define su carácter único, es el poder de los
individuos para colaborar y competir a escala global
○ Hoy, nos debemos cuestionar ¿dónde encajo yo en la
competencia y en las oportunidades de mi tiempo?
¿Cómo puedo colaborar con otros individuos a
escala global?

El viejo mapa en el mundo
Fuente: http://mapasinteractivos.didactalia.net/comunidad/mapasflashinteractivos/recurso/continentes-y-oceanos-donde-esta/46025a5f-7f99-4d83-aa80-f62c679c2ada

El nuevo mapa en el mundo
Fuente: http://www.newscientist.com/gallery/small-world

El nuevo mapa en el mundo (II)
Fuente: http://www.yorokobu.es/el-primer-mapa-mundial-de-las-migraciones-del-presente/

Un nuevo perfil de consumo
Fuente: http://www.treasury.gov.au/PublicationsAndMedia/Speeches/2011/Policy-challenges-in-a-changing-world

Un nuevo perfil de consumo (II)
¿Cuál es la región más innovadora del mundo?
● En algunos momentos de la historia y en algunos lugares del
mundo se generan polos de creatividad en los que las ideas
geniales parecen surgir sin límite.
● Uno de esos polos de genialidad fue la Italia del Renacimiento.
Ciudades como Florencia, tenían el honor de ver caminar por la
misma calle a un Miguel Angel y a un Leonardo DaVinci. Genios
que difícilmente se presentan una vez en la historia, surgieron
por decenas en un rango de unos cuantos kilómetros. O
surgieron más lejos, pero llegaron allí atraídos por la sensación
de que en aquel lugar era donde se estaba escribiendo la
historia.
● Y, efectivamente, allí se escribió la historia.
¿Cuál es el sitio donde se está escribiendo la historia en estos días?

Innovación como camino al éxito
Fuente: http://www.globalinnovationindex.org/content.aspx?page=gii-global-news

Las startups

Las startups (II)

Casos de empresa
Startup: Clic & Fish
https://clicandfish.com/

Casos de empresa
Empresa sostenible: Parclick.com
http://parclick.com/

Casos de empresa
Empresa a internacionalizar: Sindelantal.com
http://sindelantal.mx/

Casos de empresa
Empresa consolidada: Mediapost
http://www.mediapostgroup.es/

Casos de empresa
Institución: Universidad de Deusto
http://www.deusto.es/

Business Model Canvas
Canvas
“El modelo de negocio
describe la lógica de cómo una
organización crea, entrega y
captura valor”

Canvas (II)

Canvas (III)

Canvas (IV)

The 9 Building Blocks

1) CS: Customer Segments
● Agrupar en segmentos con
necesidades, comportamientos
u otros atributos comunes a
nuestros clientes
● Una vez segmentado, se debe
decidir a cuál de los segmentos
destinar la oferta

1) CS: Customer Segments (II)
● Mass market: consumo en masa. No hay segmentos.
● Niche market: segmento muy especializado y
específico.
● Segmented: ofrecer a cada segmento unas
proposiciones de valor muy personalizadas.
● Diversified: nuevo segmento de clientes, con unas
proposiciones de valor nuevas también.
● Multi-sided platforms: son necesarios al menos dos
segmentos de clientes para que funcione el modelo de
negocio.

2) VP: Value Propositions
● La razón por la que los
clientes se deciden por una u
otra marca
● Resuelve un problema o
satisface una necesidad
● Conjunto de beneficios en
forma de
productos/servicios que se
destina a un segmento de
cliente determinado

2) VP: Value Propositions (II)
Una Value Proposition, crea valor para un segmento de
clientes a través de la mezcla de elementos

3) CH: Channels
● Cómo se comunica la
Value Proposition a los
Customer Segments
● Ofrecer servicio post-
venta
● Permitir a los clientes
evaluar la oferta de valor

3) CH: Channels (II)

4) CR: Customer Relationships
● Las relaciones que
establece una compañía
con sus Customer
Segments
● ¿Por qué “mimar” al
cliente?
○ Nuevo cliente
○ Retención de cliente
○ Aumento de ventas

4) CR: Customer Relationships (II)

5) R$: Revenue Streams
● Los ingresos que se generan
de cada uno de los Customer
Segments
○ Si los clientes son el
corazón de todo modelo
de negocio, los flujos de
ingresos representan las
arterias
● Dos tipos de flujos:
○ 1) Ingresos puntuales
○ 2) Ingresos recurrentes
● Diferentes estrategias

5) R$: Revenue Streams (II)

5) R$: Revenue Streams (III)

6) KR: Key Resources
● Los activos más importantes
para hacer funcionar al modelo
de negocio
● ¿Qué recursos necesita la
empresa?
○ Humanos
○ Materiales
○ Financieros
○ Tecnológicos
○ Etc.

6) KR: Key Resources (II)

7) KA: Key Activities
● Las actividades más
importantes que una
compañía debe llevar a
cabo para hacer funcionar
al modelo de negocio
● ¿Qué actividades?
○ Gestión de la cadena de
suministro
○ Desarrollo software
○ Resolución de
problemas
○ Intermediación

7) KA: Key Activities (II)
Tres grandes categorías:
1) Producción
○ Diseño, fabricación, distribución, etc.
2) Resolución de problemas
○ Soluciones para problemas específicos del Customer
Segment
○ Actividades clave: gestión del conocimiento, formación
personal, etc.
3) Plataforma/Estructura en red
○ Gestión de la plataforma
○ Promoción de la plataforma
○ Provisión de servicios

8) KP: Key Partnerships
● Red de proveedores y
socios claves para la
operativa del negocio
● Objetivo: optimizar
modelo de negocio,
reducir riesgos, adquirir
recursos, etc.
● Tipos:
○ Alianza estratégica
○ Coopetition
○ Joint Venture
○ Acuerdos comerciales

8) KP: Key Partnerships (II)
1) Optimización y economía de escala
● Reducir costes
● Suele involucrar el outsourcing o compartir
infraestructura
2) Reducción del riesgo y la incertidumbre
● Para entornos competitivos caracterizados por la
incertidumbre
3) Adquisición de recursos o actividades
● Conocimiento, licencias, cartera de clientes, etc.

9) C$: Cost Structure
● Gastos de explotación
○ Crear y distribuir valor
○ Mantener las
relaciones con los
clientes
○ Generar flujos de
ingresos
● Su volumen depende del
resto de los elementos del
modelo de negocio

9) C$: Cost Structure (II)
● Hay que distinguir entre dos estructuras de costes:
○ 1) Cost-driven
■ Minimizar los costes: VP de bajo coste, automatización,
outsourcing, etc.
○ 2) Value-driven
■ Creación de valor: VP premium, servicios
personalizados, etc.
● Las estructuras de coste pueden tener:
○ Costes fijos
○ Costes variables
○ Economía de escala
○ Economía de gama

Ejemplos: Etsy
Fuente: http://www.lumosforbusiness.com/blog/835/14-02-2013/Business+Model+Breakdown++ETSY

Ejemplos: Inditex

Ejemplos: Quechua

Ejemplos: Ford + Google

Copyright (c) 2014 University of Deusto
This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed under the
Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this license, visit http:
//creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
David Ruiz de Uceta y Alex Rayón Jerez
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