L'Agence de Développement du Val-de-Marne et Val'angels ont collaboré pour organiser des Cycles de Matinales d'information sur des sujets d'actualité pour les entreprises. Le thème du Cycle 4 était le financement de l'innovation et la troisième matinale concernait la stratégie des investisseurs : business angels, sociétés de capital-risque

1. LE FINANCEMENT DE L’INNOVATION 3/3
les Matinales C Y C L E 4
La stratégie des investisseurs :
business angels, sociétés de capital-risque
Evaluation financière, business plan, investisseurs

2. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
Fort du succès des trois cycles de Matinales qui se sont tenues tout au long de l’année 2005 sur :
• la propriété intellectuelle,
• l’accompagnement de l’innovation,
• l’intelligence économique,
l’Agence de développement du Val de Marne a ouvert en 2006, le 4ème cycle des Matinales sur le « financement
de l’innovation ».
Ces rencontres sont destinées à sensibiliser et informer les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes
de formation et les créateurs d’entreprises sur des thèmes d’actualité relatifs à l’innovation.
Les conférences sont animées par des spécialistes du domaine et des témoignages apportent un éclairage de
terrain. Les Matinales constituent un moment privilégié de partages d’expériences entre les différents acteurs
publics et privés afin d’approfondir des sujets spécifiques.
Ce document de synthèse retrace le plus fidèlement possible les présentations orales des intervenants et intègre les
échanges avec l’auditoire : un accès à des informations essentielles pour s’orienter vers les outils les plus pertinents.
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Les business angels La stratégie L’expérience d’une start-up Débat avec
des investisseurs innovante, Anevia les conférenciers
en capital-risque
3ÈME PARTIE
partie « La stratégie des investisseurs :
business angels, sociétés de capital-risque»
Conférenciers :
• Claude RAMEAU,
Président de France Angels
• Denis CHAMPENOIS,
Président du Directoire d’Innovacom, General Partner
• Tristan LETEURTRE,
Président d’Anevia, start-up innovante
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3. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
Les business angels
Qui sont les business angels ?
Les business angels sont des personnes
physiques qui investissent une partie de
leur patrimoine propre dans une société
innovante, à potentiel et généralement en
création. Pour approcher ces business an-
gels, les entrepreneurs doivent réussir à
les identifier dans leur région, ce qui est
complexe; il faut les y aider.
Avant 2002, les business angels agis-
saient de manière individuelle. Ils étaient
donc difficiles à identifier, sauf par ha-
sard ou par relations. De petits groupes
informels existaient, mais ils ne dési-
raient pas être connus.
En 2002, Claude RAMEAU a créé, avec
d’autres, l’association France Angels, avec les objectifs suivants :
• accroître la visibilité des business angels
• identifier les business angels potentiels
• les regrouper au sein de réseaux pour accroître leur efficacité et limiter le risque de leurs investissements.
La place des business angels dans la chaîne du financement
Les entrepreneurs ont généralement des idées mais manquent d’argent. Or, hormis ceux qui possèdent
une structure de private equity, les banques refusent généralement de financer leurs projets, le risque
étant trop important. Les sociétés de capital-risque, quant à elles, interviennent rarement avant la
phase commerciale.
Les entrepreneurs peuvent solliciter des aides, dont le nombre a fortement crû depuis quatre ans.
“ Les business angels sont
des personnes physiques
qui investissent une partie
de leur patrimoine propre
Les plates-formes d’initiatives locales ou les struc-
tures Entreprendre accordent des prêts intuitu perso-
nae, sans garantie ni intérêts et sur dossier. Ces prêts
de 10 000 à 30 000 euros sont remboursables sur
quatre ans, avec une période de garde d’un an en
”
dans une société innovante général. Ces prêts ont un effet levier car ils entraînent
généralement l’obtention d’un prêt bancaire supplé-
mentaire, deux ou trois fois plus important.
Les aides étatiques s’ajoutent à ces dispositifs. Les porteurs de projets technologiques peuvent par
exemple s’adresser à OSEO, à leur région, aux collectivités territoriales…
Dominique PARGANIN rappelle que le second cycle des Matinales « Accompagner l’innovation » détaille
l’ensemble des aides existantes et décrit la chaîne de financement.
Les business angels interviennent après les aides publiques et avant les capitaux-risqueurs. Il est es-
sentiel que leur nombre croisse. Aux Etats-Unis, ils sont 550 000 et en Angleterre environ 50 000.
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4. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
En France, ils étaient moins de 1 000 en
2002, ils sont désormais 3 500 ou 4 000,
et seront environ 10 000 dans trois ans.
L’aide financière des business angels (entre
50 000 euros et 300 000 euros) s’ajoute
aux prêts sans intérêts et aux financements
publics. Ils constituent des premiers inves-
tisseurs idéaux car ils apportent plus que de
l’argent.
Le pré-rapport du Ministère de la Recher-
che précise que les business angels ont été
les premiers investisseurs de 54 % des so-
ciétés des 235 lauréats du Concours natio-
nal de création d’entreprise de 2005.
Les pouvoirs publics prennent par ailleurs
conscience du rôle essentiel des business
angels dans la chaîne de financement.
Leurs investissements bénéficient à tous et créent des emplois.
Entre les premiers financements et l’entrée des capitaux-risqueurs, aucun dispositif n’existe en France,
ce qui est problématique. Des solutions doivent être trouvées.
Obtenir plus de 350 000 euros est difficile. Comme peu de capitaux-risqueurs investissent au stade
de la création d’entreprise, l’Etat a créé des fonds d’amorçage. Il existe sept fonds nationaux dans
différents secteurs et vingt-trois fonds d’amorçage régionaux, regroupés au sein de l’Unicer. Leur phi-
losophie est plus proche de celle des business angels que de celle des capitaux-risqueurs.
L’apport des business angels
L’apport des business angels n’est pas seulement financier, il est aussi qualitatif. Cette dernière dimen-
sion est tout aussi importante que la première. Généralement âgés, les business angels possèdent des
compétences professionnelles et des réseaux relationnels, qu’ils mettent à la disposition des jeunes
entrepreneurs. Ils soutiennent et rassurent éga-
lement ces derniers, durant le processus long et
semé d’embûches qu’est la création d’entreprise.
Cette aide qualitative, essentielle, doit être délivrée
gratuitement.
“ Les business angels
interviennent après les aides
publiques et avant
”
les capitaux-risqueurs
Le profil des business angels
Il existe deux catégories de business angels.
• La première catégorie regroupe d’anciens cadres supérieurs ou dirigeants, âgés de 55 à 65 ans.
C’est celle qui, dans tous les pays, recèle le plus grand nombre d’investisseurs potentiels.
• La seconde catégorie comporte des entrepreneurs « en série » de 35 à 40 ans. Ayant créé une
entreprise avec succès puis l’ayant très bien revendue, ils disposent d’un capital considérable et
souhaitent à nouveau participer à une création d’entreprise.
Ils se montrent souvent directifs et interventionnistes, ce qui peut poser problème. Intervenir dans la
gestion courante de l’entreprise ne relève pourtant pas du rôle des business angels.
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5. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
L’action des business angels
Combien les business angels investissent-ils ?
Leur investissement, individuel ou collectif, varie entre 5 000 euros et 250 000 euros, selon les projets.
Les positionnements financiers possibles sont très variés.
Dans quels secteurs les business angels investissent-ils ?
Etant très spécialisés, certains business angels se cantonnent à un domaine professionnel très précis
car ils ont besoin de comprendre les projets qu’ils soutiennent. La majorité des business angels investit
toutefois dans tous les secteurs, sauf exception.
Les plans d’investissement et de retour différent d’un secteur à l’autre. L’entreprise biotech, par exem-
ple, demande d’importants investissements à long terme. Certains business angels privilégient plutôt les
secteurs rentables à court terme. Ils ne peuvent financer le développement d’un nouveau médicament,
dont le succès est incertain et qui demande au moins quatorze ans de recherche.
Les business angels rejoignent souvent des réseaux non spécialisés. Claude RAMEAU essaie de susciter
la création de réseaux spécialisés. Dans le domaine des biotechs, cela s’avère malaisé. Dans le sec-
teur de l’énergie et du développement durable, un réseau
devrait être finalisé d’ici fin 2006.
Les réseaux de business angels
Il existe actuellement trente-cinq réseaux, contre six seu-
lement en 2002. Les business angels ne tenaient alors pas
à être identifiés comme tels. Contrairement à ce qui se
passe aux Etats-Unis ou en Chine, l’entreprenariat est
effectivement peu considéré en France et insuffisamment
encouragé. Cela évolue heureusement.
http://www.franceangels.org
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6. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
La stratégie des investisseurs
en capital-risque
Investisseur institutionnel, Denis CHAMPENOIS présente tous les trois ans un programme d’investissement
dans la création d’entreprise, en France essentiellement, aux compagnies d’assurance et aux fonds de
pension, à Londres ou à Zurich.
“ Innovacom ne sépare
effectivement pas innovation
et management, contrairement
Innovacom, une société de capital-risque
Créée par France Télécom en 1988, Innovacom est l’une des plus
anciennes sociétés de capital-risque. Elle travaille principalement
”
aux Etats-Unis
en France, où elle réalise plus de 50 % de ses investissements.
Elle possède également un bureau à San Francisco (25 % de ses investissements) et à Stockholm (idem).
Innovacom est un investisseur sectoriel : des semi-conducteurs avec des applications de télécommunication
aux contenus en ligne. Elle a lancé en 1997 avec France Télécom le premier programme sérieux d’essai-
mage de laboratoires de centres de recherches. Elle continue à financer la création d’entreprises par de
jeunes entrepreneurs âgés de 25 à 30 ans.
La société NetCentrex, par exemple, a été créée dans ce cadre en 1998 par un chercheur de 27 ans sur une
innovation de rupture, la téléphonie sur IP. Or le déploiement commercial de cette technologie n’a eu lieu sur
le marché qu’en 2004. Cela a posé problème à l’investisseur qu’était Innovacom. Un créateur de société ne
doit pas tout attendre du marché, mais initier une dynamique d’entreprise. Début 2001, NetCentrex a donc
fusionné avec MG2, une société située sur un marché mature. Elle a ainsi pu attendre la finalisation de la
voix sur IP. L’entreprise italienne FastWeb a largement déployé la première cette technologie, permettant à
NetCentrex de se développer.
Le jeune chercheur qui a créé Net-
Centrex, préside d’ailleurs toujours
sa société. Innovacom ne sépare
effectivement pas innovation et ma-
nagement, contrairement aux Etats-
Unis, et ce pour plusieurs raisons. Les
entrepreneurs français n’acceptent
tout d’abord pas de devenir subite-
ment les responsables scientifiques
de leur société. En outre, le taux de
succès des projets scientifiques
est plus fort quand le fondateur en
conserve le contrôle car il convainc
mieux les clients et a plus de légiti-
mité pour développer le business. Le
continuum de projet, du laboratoire à
l’entreprise, est enfin important : une
dynamique unique s’instaure autour
d’une innovation.
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7. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
Innovacom, l’un des leaders du capital-risque IT
et télécom européen
Le capital-risque regroupe :
• des entreprises cotées
3i, par exemple, est une société généraliste qui effectue
du capital-risque, des opérations de capital-développe-
ment ainsi que du LBO. Elle intervient aussi dans des
dossiers de création d’entreprise.
• des sociétés américaines
Benchmark et Accel se sont installées à Londres pour
se développer dans le domaine des télécoms et de l’in-
formatique en Europe.
• des corporate
Intel possède une structure de capital-risque, basée à
Londres et gère des dossiers européens. Les corporates se raréfient. Innovacom peut être considérée
comme appartenant à cette catégorie, du fait de sa relation avec France télécom. Cependant elle gère
essentiellement des capitaux de tiers et suit une logique de succès d’investissement et de rentabilité
du fonds.
• des gestionnaires français de fonds communs de placement pour l’innovation (FCPI)
Ils sont souvent liés, comme SPEF, à des réseaux bancaires qui collectent l’argent des particuliers
français pour l’investir dans des produits détaxés. Ce phénomène nouveau est significatif puisque les
FCPI ont levé plus de 400 millions d’euros l’année dernière et ont investi 600 à 700 millions d’euros
en capital-risque.
• des fonds d’investissement de proximité français
Ils sont soumis à des contraintes géographiques, mais non technologiques ou d’innovation. Les entre-
preneurs qui souhaitent développer des projets internationaux doivent plutôt s’adresser à des investis-
seurs internationaux (multilocations…).
“ Un investisseur n’entre pas
dans une entreprise pour financer
la maquette, mais pour mettre
• des structures plus régionales
Il s’agit notamment de fonds d’investissements
spécialisés, en Angleterre (biotechs et/ou télé-
coms/informatique).
”
l’innovation sur le marché
La stratégie d’investissement d’Innovacom
La stratégie d’Innovacom est proche de celle des entreprises citées précédemment, même si les mon-
tants investis diffèrent :
• de 3 à 20 millions d’euros pour les entreprises du type 3i
• de 500 000 euros à 2 millions d’euros pour les FCPI
• 100 000 ou 200 000 euros pour les fonds d’investissement de proximité
Les principes stratégiques sont toutefois identiques. A de rares exceptions près, un investisseur, quel qu’il
soit, n’entre pas dans une entreprise pour financer la maquette, mais pour mettre l’innovation sur le mar-
ché, en particulier dans le domaine des télécoms, de l’informatique et des services qui y sont associés.
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8. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
En France, un soutien public assiste les premiers
pas techniques, effectués en laboratoire ou indé-
pendamment. Il ne faut jamais présenter une es-
quisse de projet à un capital-risqueur.
La version bêta test peut être présentée à des pre-
miers clients, avant la mise sur le marché. Elle suc-
cède à la version alpha, non présentable, et précède
la version commercialisable qui sera financée.
L’AFIC (Association française des investisseurs
en capital) édite un guide annuel sur le profil des
investisseurs. L’entrepreneur peut s’y référer. La
connaissance par l’investisseur du domaine qu’il a
choisi est essentielle car elle permet d’établir un
dialogue de qualité.
La valeur ajoutée par l’investisseur
Les investisseurs doivent prouver qu’ils peuvent apporter de la valeur ajoutée, les projets intéressants
suscitant de très fortes convoitises des FCPI, des fonds européens ou internationaux. Cette valeur
ajoutée consiste surtout dans le réseau relationnel (industriel, politique…) qu’ils possèdent.
Innovacom peut engager, en collaboration avec France télécom, des tests en laboratoire et sur le
terrain. L’opérateur de télécommunications commercialisera le produit si ces essais sont concluants.
Or la perspective de signer un contrat avec France Télécom constitue un argument de taille pour les
chefs d’entreprise.
Les due diligences d’un investisseur en capital-risque
L’investisseur en capital-risque est attentif à plusieurs éléments :
• L’innovation doit être de rupture.
• Le business model est devenu de plus en plus complexe. Un entrepreneur a ainsi le choix entre six
business models différents pour fabriquer un chipset : un fabriquant de chipsets de téléphone mobile
peut décider de traiter avec STMicroelectronics et Motorola en gérant le design mais sans fabriquer
le produit. Il agira alors en tant que bureau d’études mais ne suivra pas la progression du parc et du
chiffre d’affaires. En revanche, s’il gère le design et la fabrication, le business model et les budgets
d’investissement seront très différents. Une même fonctionnalité peut donc être vendue de différen-
tes façons.
• Le potentiel de croissance à moyen terme permet de s’assurer que l’attente du marché à court
terme se confirmera.
• Les conditions de mise sur le marché
Pour ne pas échouer, le dialogue entre l’investisseur et l’entrepreneur doit se référer à un client pilote
ayant testé une première configuration du produit, et intégrer le point de vue d’un intégrateur et d’un
distributeur. La plupart des succès d’Innovacom s’expliquent par un client partenaire commercial de
référence qui a soutenu la jeune entreprise. Cela permet d’entrer dans un cercle vertueux, la présence
d’un investisseur rassurant le distributeur.
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9. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
• Le phasage du développement
Les étapes de validation sur six ou dix-huit mois doivent être définies, car les financements dépendent
d’elles.
• Les conditions financières
Elles sont très cycliques car elles sont fonction des valorisations attendues à la sortie. Chaque business
model possède sa bibliothèque de références. Lorsqu’Innovacom reçoit un projet, il évalue le chiffre
d’affaires à six ou sept ans et définit le taux de succès attendu. Il existe statistiquement 25 % d’échecs
complets, 40 % de sorties déficitaires et 35 % de sorties bénéficiaires. Ces dernières doivent donc
dégager assez de bénéfices pour compenser les insuccès. Le prix d’entrée est calculé en fonction de
ces données.
Débat
• Quelle forme prennent les sorties ?
Les sorties sont, en volume, les cessions industrielles et, en valeur, les cessions boursières. Celles-ci
sont actuellement les plus importantes. Le climat a fortement changé depuis un an. Innovacom a coté
à Londres et Paris des sociétés au chiffre d’affaires de sept millions d’euros, qui ont alors crû de 30 à
40 %. Les marchés financiers peuvent donc prendre le relais des investisseurs, ce qui est très positif
même si la Bourse est cyclique.
• Les sociétés matures qui désirent se développer à l’international en restant indépendantes, sans
rejoindre un grand groupe, ne rencontrent-elles pas des difficultés ?
Denis CHAMPENOIS reconnaît que ce problème se pose, en Europe. Les sociétés européennes qui
réussissent et atteignent une taille honorable préfèrent se vendre plutôt que de se développer à l’inter-
national. Aux Etats-Unis, les montants investis aux premiers et deuxièmes tours sont identiques mais
les investissements se poursuivent par de nombreux autres tours. En Europe, ils s’arrêtent au second
tour. C’est pourquoi le capital-risque porte sur des sommes beaucoup plus importantes aux Etats-Unis
qu’en Europe.
Il est difficile d’y remédier. Un investisseur doit avoir des arguments
très sérieux pour convaincre un chef d’entreprise de ne pas vendre
sa société mais de la développer avec lui dans le monde. Les en-
trepreneurs et industriels préfèrent vendre aux grands groupes les
entreprises qui constituent un succès industriel, lorsqu’ils reçoi-
vent une offre intéressante. Dans cinq ou dix ans, cela changera
sans doute. Des leaders mondiaux européens pesant plusieurs
milliards naîtront en France, ce qui bénéficiera à l’économie.
http://www.innovacom.com
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10. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
L’expérience d’une start-up
innovante, Anevia
Tristan LETEURTRE, ancien élève de Centrale, a créé Anevia
il y a trois ans avec trois de ses camarades à la sortie de
l’école. A Centrale, la promotion de Tristan LETEURTRE (450
élèves) a donné naissance à sept entrepreneurs et à trois
sociétés, ce qui est considérable. Les écoles d’ingénieurs
mettent désormais en place des dispositifs pour favoriser la
création d’entreprises.
Carte d’identité d’Anevia
Anevia est issue du projet étudiant VideoLan lancé il y a
dix ans pour diffuser de la télévision sur le campus. Il a
suivi un mode de développement de type open source et a
remporté un fort succès. Le lecteur multimédia VLC qui a
été créé, est d’ailleurs une référence. Anevia a pris appui
sur cette compétence technique. Désormais indépendante
de ce logiciel, elle a développé des solutions pour répondre
à ses propres problématiques.
Le marché d’Anevia est le triple play, la vidéo sur ADSL, la
vidéo à la demande et le personal video recording ou magnétoscope virtuel. Essentiellement concentrée sur
l’Europe, l’entreprise a comme clients les opérateurs Internet et les intégrateurs de l’hospitality (hôtels, hôpi-
taux…). Le business model des opérateurs étant plutôt direct et celui des intégrateurs de l’hospitality indirect,
la société a dû se développer autour de deux canaux de vente très différents.
Anevia propose des solutions logicielles embarquées sur serveurs. Son innovation de rupture consiste à traiter
les paquets de vidéo par logiciel, et non plus par l’électronique.
Anevia a eu la chance de compter quelques clients opérateurs et intégrateurs peu après sa création, et de
bénéficier d’une forte demande à l’international. Elle a pu rapidement réaliser des ventes. Elle compte actuel-
lement quinze salariés et en comptera vingt-cinq à la fin de l’année. Le chiffre d’affaires a triplé en 2005. Il
devrait être multiplié par deux les prochaines années et atteindre 10 millions d’euros.
“ Une levée impose d’effectuer
un reporting et une gestion Une levée de fonds, pourquoi?
”
plus rigoureuse Les quatre créateurs d’Anevia n’ont malheureusement pas
eu recours aux business angels mais ont réussi à se financer
en générant du chiffre d’affaires. Ils ont toutefois effectué une levée de fonds pour accélérer la croissance de
l’entreprise, qui était un succès commercial et fonctionnait bien, pour structurer l’équipe et pour être plus cré-
dibles face à leurs partenaires et clients. Anevia a d’ailleurs récemment vendu ses produits à France Télécom.
La levée a été lancée en 2005 car le positionnement d’Anevia était clair après deux ans de fonctionnement.
Toute l’équipe était de surcroît convaincue de la nécessité d’un financement extérieur. Le projet était enfin
crédible et Anevia était suffisamment valorisée pour ne pas être diluée.
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11. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
Les implications d’une levée de fonds
Un investisseur unique a investi 1,5 million d’euros en novembre 2005. Une levée impose d’effectuer
un reporting et une gestion plus rigoureuse des éléments financiers et commerciaux, des comptes de
résultat, de la trésorerie, des événements…. Des réunions régulières ont lieu avec les investisseurs pour
leur permettre d’évaluer la progression de la société.
Une levée transforme également les choix opérationnels de l’entrepreneur. Ceux-ci doivent désormais
être guidés par l’efficacité, alors qu’à la création de la Société, l’économie d’argent était privilégiée. Les
fondateurs de l’entreprise ne peuvent plus agir selon leur bon plaisir. Par ailleurs, de créateur d’entre-
prise, l’entrepreneur devient gestionnaire. Pour réaliser 10 millions d’euros de chiffre d’affaires dans trois
ans, il faut effectivement entrer dans une logique de gestion d’entreprise.
“
Suite à une levée, le projet n’appartient plus complète-
Une levée transforme ment aux fondateurs, qui cèdent du capital. La valorisation
également les choix opérationnels de l’entreprise devient prédominante. Les possibilités de
de l’entrepreneur. Ceux-ci sortie d’un investisseur quelques années après la levée
doivent désormais être guidés sont :
par l’efficacité, alors qu’à la création • la revente de la société ;
de la Société, l’économie • un autre tour de table, avec d’autres investisseurs ;
• une cession industrielle ;
”
d’argent était privilégiée
• beaucoup plus rarement, une introduction en Bourse.
Le processus de levée de fonds
Les difficultés de la levée
Les capitaux-risqueurs se montrent très sélectifs face aux projets. Le processus de la levée est long et
demande du temps (neuf mois pour Anevia). Il impose un travail cohérent de réflexion sur l’ensemble de
la société, notamment sur son organisation technique et commerciale, les prévisions financières et les
modalités des business models. Cette réflexion de fond a été très fondatrice.
Les difficultés pour Anevia
L’équipe d’Anevia, jeune, ne possède pas d’expérience professionnelle de direction ou de management.
Elle est de surcroît composée exclusivement d’ingénieurs, ce qui est déconseillé. C’était enfin son pre-
mier financement externe.
Les opportunités pour Anevia
Le marché de la télévision sur ADSL est en pleine ex-
tension. L’environnement est donc très favorable. Ane-
via possède en outre de plus en plus de références
clients. Son enjeu pour 2006 est d’ailleurs d’accrocher
un client majeur qui aura un effet levier sur d’autres
références. L’équipe a enfin su démontrer sa capacité à
constituer une offre produit, la vendre et la déployer.
La levée de fonds d’Anevia
La première étape, après la préparation du business plan
et la rencontre avec les investisseurs, est la signature du
term-sheet. Il décrit les conditions dans lesquelles l’inves-
tisseur est prêt à injecter des capitaux dans la société.
11

12. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
S’ensuivent deux ou trois mois de né-
gociations juridiques pour finaliser le
closing de l’opération.
La procédure est longue et doit être très
bien préparée.
Les alliés d’Anevia
Des intermédiaires ont aidé Anevia pen-
dant toute la levée de fonds.
Les leveurs de fond
Le rôle des leveurs de fonds a été de :
• formater le business plan ;
• apporter des compétences multiples
(économiques, juridiques, d’ingénie-
rie financière) ;
• challenger le projet, le rendre plus
mature ;
• aider à choisir le bon investisseur, ce
qui est fondamental, et déterminer
quelle tactique d’approche adopter ;
• servir d’intermédiaires entre les capi-
taux-risqueurs et l’entreprise.
Les avocats
Les avocats interviennent généralement après la signature du term-sheet dans la négociation des clauses
fines de la documentation juridique et des formalités de la levée.
Les créateurs d’Anevia ont fait appel à des intermédiaires car, étant très jeunes, ils avaient besoin d’un
soutien face aux investisseurs.
http://www.anevia.com
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13. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
Débat avec les conférenciers
• Comment les leveurs de fonds ont-ils été identifiés ?
Anevia a bénéficié des services d’un incubateur qui était
lié à des réseaux de leveurs de fonds. La société a tou-
tefois choisi son leveur de fonds parce qu’il avait effica-
cement collaboré avec l’Ecole Centrale quelques années
auparavant.
• Comment les investisseurs et Innovacom perçoi-
vent-ils les leveurs de fonds ?
Denis CHAMPENOIS souligne que les leveurs de fonds
effectuent un travail préalable utile et nécessaire. Ils ne
posent pas problème aux investisseurs mais ils doivent
savoir s’effacer une fois leur mission achevée.
• Quels sont les dispositifs de financement présents dans le Val-de-Marne ?
Dominique PARGANIN souligne que les porteurs de projets val-de-marnais vont peu à peu bénéficier
de l’ensemble des dispositifs de financement. Le département du Val-de-Marne a lancé différentes
initiatives :
- trois plates-formes d’initiatives locales sont actives sur le département
- un nouveau fond départemental a été créé en mai 2006 pour soutenir les entreprises à fort potentiel.
- une convention a été signée avec Scientipole Initiative, plate-forme d’initiative régionale pour l’inno-
vation qui offre des prêts dix fois supérieurs à ceux des plates-formes d’initiative locale.
- une autre convention de partenariat a été passée avec l’incubateur Incuballiance, pour accompagner
les porteurs de projets d’entreprises innovantes
- enfin, la création d’un premier réseau de business angels dans le Val-de-Marne est à l’étude.
• Que représente l’investissement des business angels ?
Claude RAMEAU indique qu’en 2005, 80 % des réseaux de business angels ont investi dans 190 pro-
jets, pour un montant moyen de 105 000 euros.
En 2004, aux Etats-Unis, les business angels ont
investi plus d’argent dans les entreprises en
création que les sociétés de capital-risque. Les
investissements des business angels y sont donc
beaucoup plus importants qu’en Europe.
La moitié des financements proviennent des fa-
mily offices (ou regroupements familiaux de busi-
ness angels). Ce phénomène commence à appa-
raître en France. Actuellement les structures de
type familial se développent fortement (diaspora
chinoise, family offices…).
René PASCAL, administrateur de France Angels
et intermédiaire en transmission d’entreprises,
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14. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
explique qu’il appartient à un réseau
de business angels situé dans les Hauts-
de-Seine, Invest essor, qui existe depuis
1998. Il souligne que les business angels
sont en fait des capitaux-risqueurs indi-
viduels, qui interviennent au niveau de la
création d’entreprise, mais commencent
aussi à investir dans le développement
et la reprise de sociétés. Des co-inves-
tissements sont par ailleurs maintenant
effectués, ce qui constitue une innovation
positive.
• L’ouverture du capital implique-t-elle
la perte de contrôle de la société ?
Les dirigeants d’Anevia n’ont pas perdu le contrôle de leur entreprise à l’ouverture du capital puisqu’ils
sont restés majoritaires. Tristan LETEURTRE précise que les créateurs d’Anevia, s’étant amputés d’une
partie de leur capital, ne peuvent plus faire n’importe quoi. Ils conservent néanmoins le contrôle de
leur entreprise.
• Les écoles d’ingénieurs encouragent-elles la création d’entreprises ?
Un participant, fondateur de MakingProd, explique que celle-ci a été créée par quatre personnes (deux
ingénieurs centraliens et deux professionnels de l’audiovisuel). MakingProd produit des fictions pour la
télévision hertzienne après avoir travaillé pour le câble. La levée de fonds est difficile dans le domaine
de l’audiovisuel, surtout lorsque les entrepreneurs sont des ingénieurs. S’associer avec des profes-
sionnels de l’audiovisuel a donc été nécessaire.
Claude RAMEAU rappelle que les grandes écoles et même certaines universités créent aujourd’hui leur
département d’entreprenariat. La France rattrape donc en partie son retard.
• Qu’attendent en échange les investisseurs ? L’entrepreneur peut-il conserver
son autonomie ?
Les business angels interrogent les entrepreneurs sur leurs besoins. Leur financement est supérieur
aux aides et inférieur à celui des capitaux-risqueurs. Le
projet doit être innovant et le dossier déjà constitué. Un
bénévole examine le dossier puis, si son avis est favora-
ble, réunit un comité. France Angels intervient également
dans la valorisation et la négociation, en tant que réseau
associatif.
Selon Claude RAMEAU, les business angels doivent être
largement minoritaires au premier tour. De 30 % au maxi-
mum, leur participation est généralement de 10 ou 15 %.
L’entrepreneur doit conserver le contrôle de son entre-
prise lors des deux premiers tours.
Certains mécanismes de compensation sont apparus
dans l’accord écrit liant l’entrepreneur et l’investisseur.
Le chef d’entreprise s’engage à reverser une partie du
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15. L E F I N A N C E M E N T D E L’ I N N O V AT I O N
les Matinales
capital investi si les résultats sont moins bons qu’escompté et, s’ils sont conformes ou supérieurs aux
prévisions, l’investisseur fournit une compensation financière.
• Les objectifs de valorisation sont-ils cohérents d’un investisseur à l’autre ?
Claude RAMEAU répond que tous les investisseurs ont un intérêt commun : le développement rapide
de l’entreprise. Cependant, contrairement aux investisseurs privés et aux business angels, les capitaux-
risqueurs doivent rendre des comptes à leurs actionnaires. Cela a une incidence sur leur stratégie.
Denis CHAMPENOIS souligne qu’un capital-risqueur ne souhaite pas détenir plus de 20 ou 25 % au
premier tour, et préfère que les fondateurs conservent plus de 50 %. Il est effectivement dangereux
et trop lourd pour une société de capital-
risque de posséder plus de la moitié du ca-
pital d’une entreprise. Innovacom possède
70 participations et ne peut donc les gérer
au quotidien.
Adoptant un angle différent des business
angels, les capitaux-risqueurs s’intéressent
à la stratégie de financement de l’entre-
prise ainsi qu’au business model.
La coexistence d’un trop grand nombre
d’investisseurs est mauvaise car elle impli-
que un risque de blocage. L’alignement des
intérêts financiers des différents investis-
seurs est de surcroît nécessaire.
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16. Crédit photos : Agence de Développement du Val de Marne / Marc Beaudenon - mai 2006 - Tout droit de reproduction réservé.
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