Strategiequantifizierung
                     und Bewertung von
                      Nutzenpotenzialen


Christoph Langen...
CZSG Controller Zentrum St. Gallen                         www.czsg.com
 Beratung
• Konzeption und Gestaltung von Controll...
lic.oec.
Christoph Langenegger, lic.oec. HSG

1986 – 1991 Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefungsgebiet
Finan...
Inhalt


1. Strategische Planung
2. Wofür müssen Controller sorgen?
   Wofü mü
3. Strategieplanung und -quantifizierung: B...
1. Strategische Planung
Planungssystematik des St. Galler Management Modells

                                            ...
1. Strategische Planung
Strategieverstä
Strategieverständnis
Die Strategie gibt an und macht klar, in welchen Bereichen da...
Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
• Feststellen des Innovationsbedarfs
• Strategieblätter I bis III (siehe nachfo...
Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 1 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
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2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 2 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
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Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 3 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
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3. Strategieplanung und -quantifizierung
            Input                                   Vorgehen                     ...
3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS intec AG
Die SFS intec AG ist weltweit Entwicklungspartner, Hersteller und Zulief...
3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung
Das Geschäftsfeld Flachdach möchte eine Produktentwicklungsstrategie verfolgen, i...
Montagegerä
3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montagegerät
    Isofast
                        Flachdachprojekt:
 Kost...
3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielumsätze
                                  Zielumsä
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3.2 Bestimmung Zielgewinn (ROCE = return on capital
employed,
employed, inkl. Zuschlag Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkos...
3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie
Umlaufvermögen
• Der sich über die Betrachtungsperiode stark verändernde Umsat...
3.3 Übersicht nominale Investitionen/ Devestitionen der
    Strategie ins Anlage- und Nettoumlaufvermögen
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3.4 Proportionale Herstellkosten
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basierend auf Arbeitsplan und Stückliste




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Übersicht Plan-Umsatz, proportionale Herstellkosten,
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3.4 Übersicht Strukturkosten: Produktentwicklung,
     Patente, Dokumentationen

                        -
               ...
3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte

Jahr                                                         1           2      ...
3.5 Der Barwert der Strategie

Jahr                                           1             2           3           4     ...
3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation &
Sensitivitä
Sensitivitätsanalysen
In der Gesamtübersicht zeigt das Simulatio...
3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens


             Identifikation der Nutzenpotenziale


            Quantifizi...
Nutzenkategorien

Nutzenkategorie I:                             Nutzenkategorie II:                          Nutzenkatego...
fü
Beispiele für die Bewertung des Nutzens
                                         Standard-
Nutzenkategorie III: Logisti...
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3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung –
                               Gewinn-
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lang-
3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung – Bilanz
(nominelle Werte, Abschreibungen linear über 7 bzw. 5...
Literatur

• Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung 6. Auflage. Berlin, de Gruyter,
  1996.
• International Gro...
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  1. 1. Strategiequantifizierung und Bewertung von Nutzenpotenzialen Christoph Langenegger, lic.oec. HSG, Senior Consultant lic.oec. CZSG Controller Zentrum St. Gallen Engelaustrasse 25 CH- CH-9010 St. Gallen Tel. 071 244 93 33 www.czsg.com 1
  2. 2. CZSG Controller Zentrum St. Gallen www.czsg.com Beratung • Konzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und Controllerdienst-Organisationen llerdienst- Controllerdienst Planungs- entschei- • Aufbau von strategischen und operativen Planungs- und Steuerungssystemen sowie entschei- dungs- Rechnungswesenlö dungs- und verantwortungsorientierten Rechnungswesenlösungen Schulung www.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.asp • Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, www.fhsg.ch/cas- www.fhsg.ch/cas-co Rechnungswesen und Informatik fürfü www.malik- www.malik-mzsg.ch hrungskrä Führungskräfte und Controller • Öffentliche Lehrgänge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Management- Lehrgä Management- Weiterbildungszentrum der Hochschule für Wirtschaft, St. Gallen und Malik fü Management, St. Gallen Systeme • Evaluation von Software-Lösungen Software- Mitglied der IGC International • Programmierung von MIS-Lösungen MIS- Group of Controlling www.igc- www.igc-controlling.org 2
  3. 3. lic.oec. Christoph Langenegger, lic.oec. HSG 1986 – 1991 Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefungsgebiet Finanz- und Rechnungswesen an der Universität St. Gallen. 1992 – 2000 Controller- und Ausbildungstätigkeit in einem internationalen Konzern der metallverarbeitenden Industrie. Diverse Projekte im Finanz- und Rechnungswesen in ausländischen Filialen. Seit Oktober 2000 Senior Consultant am CZSG Controller Zentrum St. Gallen. Fachgebiete: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, Konzern-Controlling, IT- Controlling. Lehraufträge an den Weiterbildungsstufen der Universitäten St. Gallen und D- Aachen sowie den Fachhochschulen für Wirtschaft St.Gallen und FHNW Basel. Dozent am Malik Management Zentrum St. Gallen. Christoph.langenegger@czsg.com 3
  4. 4. Inhalt 1. Strategische Planung 2. Wofür müssen Controller sorgen? Wofü mü 3. Strategieplanung und -quantifizierung: Beispiel 4
  5. 5. 1. Strategische Planung Planungssystematik des St. Galler Management Modells Aussagen sind: Wer wollen wir sein? Unternehmungs- Unternehmungs- Hauptziele und - konkret Rahmenbedingungen - allgemeingültig politik festlegen - unterminiert - originär - nicht ableitbar SGF-Bildung SGF-Ziele Wohin wollen wir? Strategische Erfolgspotenziale Produkte Märkte alt neu finden und auswählen Planung alt Markt- volumen neu nn Wie erreichen wir es? Operative Erlös Ge wi Planung fix Mifri- - Mifri-Planung Erfolgspotenziale prop. Rentabilität (2- (2-4 Jahre) ausschöpfen Umlaufvermögen Fremdkapital - Jahresplanung aufbauen Anlagevermögen Eigenkapital Operatives Geschäft Finanzbedarf? Reaktion? Projekte Disposition Quantität ? Qualität Termine Gewinn Ausfü Ausführung 5
  6. 6. 1. Strategische Planung Strategieverstä Strategieverständnis Die Strategie gibt an und macht klar, in welchen Bereichen das Unternehmen, das strategische Geschäftsfeld, aus welchen Gründen tätig sein, sich auszeichnen und einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten will. Eine Strategie setzt sich aus 4 Komponenten zusammen: 1 Bestimmung der zukünftigen Stellung des Unternehmens in der Umwelt (Produkte und zukü Märkte) 2 Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen mittels Fä Ressourcen, welcher sich das Unternehmen von der Konkurrenz abheben und die geplante Stellung in der Umwelt einnehmen kann 3 Zuteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbs- vorteilen gegenüber den Konkurrenten 4 Festlegung von Kriterien und Standards die kommunizierbar sind und anhand derer die Standards, Zielerreichungsgrade der Strategie gemessen werden können. (in Anlehnung an die Strategiedefinition von Hinterhuber, 1996) 6
  7. 7. Wofü mü 2. Wofür müssen Controller sorgen? • Feststellen des Innovationsbedarfs • Strategieblätter I bis III (siehe nachfolgende Seiten): • Der Entscheid über die Umsetzung der Strategie sollte erst getroffen werden, wenn fundierte Abklärungen zu Markt und strategischem Geschäftsfeld vorliegen. • Das strategische Hauptziel und die daraus abgeleiteten Teilziele sind mess- und überprüfbar formuliert. • Die Strategie wird quantifiziert, um die Rentabilität und Finanzierbarkeit sicherzustellen. Sie fliesst in die Mittelfrist- und operative Jahresplanung ein. • Einsatz der richtigen Rechenmethoden (Barwertberechnung unter Berück- sichtigung des Zielgewinns, Kostenspaltung in Produkt- und Strukturkosten) • Laufende Überprüfung der strategischen Ziele (Strategieblatt II) auf ihre Umsetzung, ebenso der finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele aus der operativen Jahresplanung ( Reporting). • Überwachung der strategischen Prämissen (Absatzmärkte, Mitbewerber, Technologien, Volkswirtschaft) 7
  8. 8. Wofü mü 2. Wofür müssen Controller sorgen? Strategieblatt 1 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld Geschä Strategiebeschreibung Chancen Gefahren Stä Stärken Schwä Schwächen Prä Kritische Prämissen Datum: zustä zuständig: Strategieträ Strategieträger: 8
  9. 9. Wofü mü 2. Wofür müssen Controller sorgen? Strategieblatt 2 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld Geschä Hauptziel Teilziel Mittel, Massnahmen zustä Termin, zuständig Datum: zustä zuständig: Strategieträ Strategieträger: 9
  10. 10. Wofü mü 2. Wofür müssen Controller sorgen? Strategieblatt 3 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld Geschä SGF: Jahr 2011 2012 2013 2014 Umsatz Rabatte, Erlösschmälerungen Erlösschmä Nettoerlö Nettoerlös Wareneinsatz proportionale Fertigungskosten Deckungsbeitrag I beeinflussbare Strukturkosten der Strategie Strategie- Strategie-Deckungsbeitrag Investitionen Personalbestand 10
  11. 11. 3. Strategieplanung und -quantifizierung Input Vorgehen Output Marktforschung: Kundenproblem / 3.1 Bestimmung Marktpotenzial, Bedürfnisabklärung Kundennutzen 3.1 Bestimmung Marktpotenzial, Zielabsatz- Zielabsatz- und -umsatzplanung Absatzmengen und Netto-Zielpreise Absatzmengen und Netto-Zielpreise 3.2 Bestimmung des Zielgewinns Ziel- Ziel-ROCE Deckungsbeitragsrechnung 3.2 Bestimmung des Zielgewinns (inkl. Anteil Verwaltungs- und (inkl. Anteil Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten) Vertriebs-Gemeinkosten) Investitionsbudget (Projekt, Wertorientierte Führung Umlauf- Anlagevermö Umlauf- und Anlagevermögen) 3.3 Bestimmung der Investitionen 3.3 Bestimmung der Investitionen Grobe Investitions- und in die Infrastruktur in die Infrastruktur vorlä vorläufige Produkt-Herstellkosten Produkt- Projektplanung 3.4 Bestimmung proportionale 3.4 Bestimmung proportionale Provisorischer Arbeitsplan & Herstellkosten ++Strukturkosten Herstellkosten Strukturkosten Strukturkosten der Strategie Stückliste Mehrjahresplanung (Bilanz, 3.5 Quantifizierung des 3.5 Quantifizierung des Wertbeitrag der Strategie Gewinn- und Verlustrechnung, Barwerts der Strategie Barwerts der Strategie Cashflow) genügend? nein ja 3.6 Durchführung von Sensitivitäts- 3.6 Durchführung von Sensitivitäts- Simulation mit beeinflussbaren analysen, Simulationen, Mass- analysen, Simulationen, Mass- Definitive Planwerte der Strategie 11 Inputgrössen nahmen zu Kostensenkungen, etc. nahmen zu Kostensenkungen, etc.
  12. 12. 3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS intec AG Die SFS intec AG ist weltweit Entwicklungspartner, Hersteller und Zulieferer von Präzisionsformteilen, Sonderschrauben und mechanischen Befestigungselementen. Sie gehört zur SFS Gruppe, deren Hauptsitz sich in Heerbrugg im St. Gallischen Rheintal befindet. Die Division Fastening Systems bedient hauptsächlich die Bauindustrie und deren Zulieferer. Dazu gehört das Geschäftsfeld Flachdach, welches einen Umsatz von rund 45 Mio CHF p.a. erwirtschaftet. Hauptprodukt ist der mechanische Flachdachbefestiger Isofast, dessen Absatzmenge weltweit rund 50 Mio Stück p.a. beträgt. Hauptkundengruppen sind Architekten und OEM‘s (Dachbahnenhersteller). Das strategische Hauptziel besteht darin, durch Produktentwicklungen den Marktanteil in den Haupt- Absatzmärkten Deutschland, USA, Frankreich und England von 25% auf 28% zu steigern. Der durchschnittliche Netto-Verkaufspreis pro Befestiger beträgt zur Zeit CHF 0.45. Turn ideas into reality. 12
  13. 13. 3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung Das Geschäftsfeld Flachdach möchte eine Produktentwicklungsstrategie verfolgen, indem es nach einer Lösung für die schnellere und komfortablere Montage seines Isofast-Befestigers sucht. Das Fertigungs-Know how sowie die wesentlichen Produktionsanlagen (insbesondere der Werkzeugmacherei) sind vorhanden, doch sind grössere Investitionen in die Produktentwicklung und Patentierung vorzusehen. Die Marktabklärung hat ergeben, dass das Montagegerät zu einem anfänglichen Endverbraucherpreis von CHF 8‘000.— verkauft werden kann. Die Absatzmenge erreicht mit 300 Geräten im 4. und 5. Jahr das Maximum. Der Verkaufspreis kann von CHF 0.45 pro Befestiger auf CHF 0.60 erhöht werden, weil diese magaziniert (gegurtet) werden. Weiter geht man davon aus, dass sich dieses Produkt während 7 Jahren verkaufen lassen wird, bis es dann durch neue Technologien ersetzt wird. Obwohl das Gerät neue Anwendungsmöglichkeiten bieten wird, ist anzunehmen, dass spätestens im dritten Jahr Konkurrenzprodukte auf den Markt kommen werden. Dies wird ab dem vierten Jahr zu einem Rückgang der Stückverkaufspreise und ab dem sechsten auch der Absatzmengen führen. Die übernächste Seite zeigt die Schätzung der über den Lebenszyklus des Montagegeräts zu generierenden Umsätze. Sie ist durch Marktforschung unter Beachtung des Marktvolumens, der Konkurrenzsituation und des erreichbaren Marktsättigungsgrads zustande gekommen. 13
  14. 14. Montagegerä 3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montagegerät Isofast Flachdachprojekt: Kostenbeispiel für ein Flachdachprojekt: m2 Dachfläche m2 3'000 Anzahl Befestiger pro m2 5 = Anzahl Befestiger für Gesamtfläche 15'000 Befestigung von automatische Hand Befestigung Bemerkungen Montagepersonal 3 Mann 3+1 Mann 1 Mann zusätzlich für Verlegen der Dachbahnen Verlegeleistung m2 pro Tag 200 400 Anzahl Verlegetage 15 7.5 Anzahl Arbeitstage 45 30 Anzahl Arbeitsstunden 360 240 8 Stunden pro Tag Arbeitskosten pro Stunde Arbeitskosten für Flachdach CHF 14'400.00 CHF 9'600.00 inkl. Sozialleistungen CHF 40.00 Befestiger- Befestiger-Kosten pro Stück CHF 0.45 CHF 0.60 gegurtete Befestiger Befestiger- Befestiger-Kosten für Dachfläche CHF 6'750.00 CHF 9'000.00 Amortisation Automat pro Stück CHF 0.016 Gerät: CHF 8'000.00 Amortisation Automat für Dachfläche CHF 48.00 einsetzbar für 500'000 Stück Gesamtkosten Dachfläche CHF 21'150.00 CHF 18'648.00 -12% 14
  15. 15. 3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielumsätze Zielumsä 9'000 350 8'000 300 Umsatz in Tsd. / Verkaufspreis 7'000 250 6'000 Absatzmenge 5'000 200 CHF 4'000 150 3'000 100 2'000 50 1'000 - - 1 2 3 4 5 6 7 Jahr Umsatz Geräte (Tsd. CHF) Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) Marktpreis Gerät Absatzmenge Geräte Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Marktpreis Gerät 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Umsatz Geräte (Tsd. CHF) 320 800 1'600 2'280 2'280 1'728 1'440 Marktpreis (Mehrpreis) Befestiger 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10 Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000 Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) 300 750 1'500 1'800 1'800 1'200 1'000 Gesamtumsatz (Zuwachs des SGF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440 15
  16. 16. 3.2 Bestimmung Zielgewinn (ROCE = return on capital employed, employed, inkl. Zuschlag Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten) Verwaltungs- Vorgaben: Eigenfinanzierungsgrad 70% Fremdkapitalzinsen 6% Marktgerechte EK-Verzinsung 8% Ertragssteuersatz 30% Vermö Vermögen Schulden Zinssatz Gewichteter Zinssatz Umlaufvermögen Liquide Mittel Gratiskapital Umlaufvermö Debitoren FK 30% Kurzfr. Kurzfr. Bankschulden 6% = 1.8% capital employed Vorrä Vorräte Darlehen, Hypotheken EK 70% 8% vermögen Mobilien Eigenkapital Anlage- = 11.4% Anlage- (1- (1- 30% = 8% vermö Immobilien Steuersatz ) Bilanzsumme Bilanzsumme Ziel- Ziel-ROCE 10% (gerundet) fü Verwaltungs- Vertriebs- Ziel für Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten: 22% Zielgewinn inklusive VVGK: 32% 16
  17. 17. 3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie Umlaufvermögen • Der sich über die Betrachtungsperiode stark verändernde Umsatz hat auch Konsequenzen für das Netto- Umlaufvermögen (Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiges Fremdkapital): • Die Investition in Forderungsbestände und Vorräte entsteht automatisch in Abhängigkeit vom Umsatz. • Die Lieferantenkreditoren werden einen Teil dieser Investition zinsfrei abdecken, doch ist insgesamt davon auszugehen, dass für diese drei Positionen in jedem Jahr netto 10% des Umsatzes investiert sein werden. Anlagevermögen • Die Hauptinvestition ins Anlagevermögen (Magazinierungsmaschine) von 600‘000 CHF ist im ersten Jahr zu leisten. Für weitere Maschinen sind im 3. und 5. Jahr noch Zusatzinvestitionen von je 300‘000 CHF vorgesehen. Devestitionen • am Ende des Lebenszyklus werden die Investitionen ins Netto-Umlaufvermögen wieder aufgelöst, was zum Rückfluss der Werte für die investierten Bestände führt. • ebenfalls am Ende des Lebenszyklus wird von einem Liquidationserlös von 50‘000 CHF für die Maschinen ausgegangen. Die Investitionen und Devestitionen ergeben den durch die reinen Geldbewegungen vorauszusehenden nomi- nalen Geldabfluss in den einzelnen Jahren des Betrachtungshorizonts. Siehe Darstellung nächste Seite. 17
  18. 18. 3.3 Übersicht nominale Investitionen/ Devestitionen der Strategie ins Anlage- und Nettoumlaufvermögen Anlage- Nettoumlaufvermö 400 200 - in Tsd. CHF 1 2 3 4 5 6 7 -200 -400 -600 -800 Jahr Veränderung NUV zu Vorjahr Investitionen in das Anlagevermögen Devestition NUV bei Strategieende Liquidationserlös Anlagevermögen Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Anteil Nettoumlaufvermögen am Umsatz 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Bestand NUV (zinskostendes UV) in Tsd. CHF 62 155 310 408 408 293 244 Veränderung NUV zu Vorjahr -62 -93 -155 -98 - 115 49 Investitionen in das Anlagevermögen -600 - -300 - -300 - - Devestition NUV bei Strategieende - - - - - - 244 Liquidationserlös Anlagevermögen - - - - - - 50 Total Geldflüsse aus Investition/Devestition -662 -93 -455 -98 -300 115 343 18
  19. 19. 3.4 Proportionale Herstellkosten Stü basierend auf Arbeitsplan und Stückliste Einzelmaterialkosten Schrauber (zugekauft) 200.- 200.- Gehä Gehäuse, Handgriff, Platten, Rohr 160.- 160.- Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei: 1640.- 1640.- 19 Montagegerä = proportionale Herstellkosten Montagegerät IF 240 2000.- CHF 2000.-
  20. 20. Übersicht Plan-Umsatz, proportionale Herstellkosten, Plan- Plan- Plan-Deckungsbeitrag I 4'500 4'000 3'500 3'000 in Tsd. CHF 2'500 2'000 1'500 1'000 500 - 1 2 3 4 5 6 7 Jahr Deckungsbeitrag I proportionale Herstellkosten Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Umsatz (in Tsd. CHF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440 prop. Herstellkosten (in Tsd. CHF) 120 300 540 720 720 540 450 Deckungsbeitrag I (in Tsd. CHF) 500 1'250 2'560 3'360 3'360 2'388 1'990 20
  21. 21. 3.4 Übersicht Strukturkosten: Produktentwicklung, Patente, Dokumentationen - 1 2 3 4 5 6 7 -200 -400 -600 in Tsd. CHF -800 -1'000 -1'200 -1'400 -1'600 Jahr Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Zusätzliche Strukturkosten der Strategie 1'420 80 80 - - - - 21
  22. 22. 3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Marktpreis Gerät (CHF) 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Marktpreis Befestiger (Mehrpreis in CHF) 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10 Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000 Umsatz gesamt CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000 prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Gerät 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00 prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Befestiger 0.020 0.020 0.018 0.016 0.016 0.015 0.015 nominales prop. Herstellkostenvolumen gesamt 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000 Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Liq. wirksame Strukturkosten der Strategie -1'420'000 -80'000 -80'000 - - - - Nettonutzen der Strategie (Cashflow vor Zinsen/Steuern) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Investitions- / Devestitionsgeldflüsse CHF -662'000 -93'000 -455'000 -98'000 -300'000 115'200 342'800 Zielgewinn 32.00% Barwertfaktoren 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143 Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994 Barwert der Investitionen / Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093 Barwert der Strategie CHF -1'198'485 -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 2'945'400 22
  23. 23. 3.5 Der Barwert der Strategie Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Zielgewinn / Barwertfaktoren 32.00% 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143 Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994 Barwert der Investitionen/Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093 Barwert der Jahresgeldflüsse -1'198'485 618'113 880'447 1'074'455 763'575 473'208 334'087 Barwert der Strategie CHF -1'198'485 -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 2'945'400 3'000'000 2'500'000 2'000'000 1'500'000 1'000'000 in CHF 500'000 - Barwerte 1 2 3 4 5 6 7 -500'000 Cashflow #### 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 Investitionen und Devestitionen 451'430 284'994 Investitionen und Devestitionen### -1'000'000 # -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 Cashflow 21'778 49'093 Saldo der Barwerte #### -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 der Barwerte Saldo 2'945'400 -1'500'000 Jahr 23
  24. 24. 3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation & Sensitivitä Sensitivitätsanalysen In der Gesamtübersicht zeigt das Simulationsmodell auch, wie die einzelnen Einflussfaktoren für die Bestimmung der zulässigen Kosten einbezogen werden können. Je nach Fragestellung können folgende Ausgangsgrössen angepasst und in ihren Auswirkungen auf den Gesamterfolg über den Lebenszyklus beurteilt werden: • Planabsatzmengen in den einzelnen Jahren • Planverkaufspreise in den einzelnen Jahren • Verwaltungs- und Vertriebskostenanteile (können ebenfalls als zu erreichende Zielwerte simuliert werden) • Zielgewinn unter Berücksichtigung einer marktgerechten Verzinsung • Investitionen ins Umlauf- und ins Anlagevermögen entsprechend ihrem zeitlichen Anfall und dem erreichten Umsatzvolumen • Primäre Strukturkosten, die durch die Aufnahme des neuen Produkts verursacht werden • Vorläufige proportionale Herstellkosten • Zielwerte für zu erreichende Erfahrungskurveneffekte. Durch den Aufbau des Modells als Cash Flow- und Investitionsrechnung werden alle Beträge immer auf den Zeitpunkt der Entscheidung, beziehungsweise des Projektstarts abgezinst und damit gleichnamig gemacht. Ziel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisbeeinflussung Kosten- Leistungs- Erlö durchzufü festzulegen. durchzuführen, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzulegen. 24
  25. 25. 3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens Identifikation der Nutzenpotenziale Quantifizierung der Nutzenpotenziale Übersetzung in monetäre Grössen monetä Grö 25
  26. 26. Nutzenkategorien Nutzenkategorie I: Nutzenkategorie II: Nutzenkategorie III: Direkter Nutzen Relativer Nutzen Schwer erfassbarer Nutzen Beschreibung Beschreibung Beschreibung Einsparung bestehender Kosten, z.B. • Einsparung zukünftiger Kosten bedingt • Qualitative Vorteile, z.B. Nutzen des •Arbeitskosten durch Wachstum Produktionsfaktors "Information" •Sachkosten • höhere Produktivität und Effektivität • Nutzen aus Sekundärwirkung, indirekter •Kapitalkosten auf investiertem Vermögen Zusammenhang mit IT • Immaterielle Vorteile Bewertungsmassstab Bewertungsmassstab Bewertungsmassstab Kosten liegen bereits vor (Ist-Kosten), sind • Vergleich mit Kostenkategorie I • Vergleich mit ähnlichen Auswertungen genau zu ermitteln • Schätzung des voraussichtlichen • Annahmen, z.B. Kosten für manuelle Arbeitsaufwands Erstellung • Kosten liegen z.T. vor, z.B. Fehlerquote • Schätzungen Einfluss auf Realisierung Einfluss auf Realisierung Einfluss auf Realisierung Durch die Enscheidungskraft des • Entwicklung des Unternehmens, • Externe Einflüsse wie z.B. Kunden, Unternehmens Wachstum des Arbeitsumfangs Marktsituation, etc. • Ausnutzung der Fähigkeit des Systems • Interne Einflüsse wie z.B. Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter 26
  27. 27. fü Beispiele für die Bewertung des Nutzens Standard- Nutzenkategorie III: Logistikmodul einer Standard-Software Grundannahmen: Region Süd Anzahl Märkte: 18 Anzahl Zustellmärkte: 11 Pro Monat Pro Jahr Mitarbeiterkostensatz: € 2.917 € 35.000 Referenzmarkt Erwartete Prozessdauer je Gewich- Gewichtete Bruttonutzen in € Basiswert pro Jahr Durchschnittliche Prozesskosten Kennzahl Hauptprozess Verbesse- Varianz Kostentreiber Durchfüh-rung in tungs- Prozessdauer in pro Jahr rung je Markt SB gesamt min faktor min je Durchführung je Markt p.a SB gesamt p.a. je Markt SB gesamt Anzahl Stammdaten- Stammdatenpflege 40,00% 5,00% 288 5.184 30 0,90 27 €8 € 2.363 € 42.525 € 945 € 17.010 pflegevorgänge Sortimentsgestaltung 47,08% € 6.537 € 117.666 € 3.078 € 55.401 Anzahl "Klärungs- Aktionsabwicklung 40,00% 15,00% 144 2.592 20 1,00 20 €6 € 875 € 15.750 € 350 € 6.300 vorgänge" bei Aktionen Disposition/Beschaffung 80,00% € 69.125 € 1.244.250 € 55.300 € 995.400 Wareneingang 29,51% € 60.171 € 1.083.075 € 17.754 € 319.568 Rechnungsprüfung 25,00% € 7.525 € 135.450 € 1.881 € 33.863 Anzahl Strecken- Streckenabwicklung 100,00% 0,00% 0 0 0 0,52 0 €0 €0 €0 €0 €0 abwicklungen Lagerverwaltung / 33,00% € 100.669 € 1.107.356 € 33.221 € 365.428 Kommissionierung Anzahl P ro z e s s e ffiz ie n z Leergut/MTV-Abwicklung 10,00% 3,00% 288 5.184 100 0,52 52 € 16 € 4.550 € 81.900 € 455 € 8.190 Leergutannahmen Retouren 25,00% € 834 € 12.361 € 209 € 3.090 Bestandsführung 70,00% 10,00% Anzahl Umlagerungen 52 936 2 0,52 1 €0 € 16 € 296 € 12 € 207 Check In, Abholung 20,00% € 2.247 € 40.438 € 449 € 8.088 Check out 3,00% € 71.138 € 1.280.475 € 2.134 € 38.414 Anzahl manueller Warenausgang / Faktura 75,00% 10,00% 480 8.640 480 0,52 250 € 76 € 36.400 € 400.400 € 27.300 € 300.300 Fakturen Preisfindung 20,00% 5,00% 0 0 0 0,52 0 €0 €0 €0 €0 €0 Kundenauftrags- 15,00% 10,00% Anzahl Kundenaufträge 240 4.320 480 0,52 250 € 76 € 18.200 € 200.200 € 2.730 € 30.030 abwicklung Offerten, Ausschreibungen 75,00% € 5.119 € 92.138 € 3.839 € 69.103 Anzahl Auswertungen 75,00% 10,00% 288 5.184 30 1,00 30 €9 € 2.625 € 47.250 € 1.969 € 35.438 Standardauswertungen jährliche Umsatz- / Planung 80,00% 10,00% 1 18 480 1,00 480 € 146 € 146 € 2.625 € 117 € 2.100 Kostenplanung Zwischensumme € 388.538 € 5.904.154 € 151.741 € 2.287.928 Prozesseffizienz Ausschnitt aus dem Referat „Dienstleistungsnutzen bewerten und verkaufen“ von Christian Kunze an den 27 St. Galler Controllertagen 2009.
  28. 28. lang- 3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung – Gewinn- Deckungsbeitragsrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung (nominelle Werte, Abschreibungen linear über 7 bzw. 5 Jahre) 1 2 3 4 5 6 7 Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Verkaufspreis Geräte 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 prop. Herstellkosten Geräte 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00 Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - - Abschreibung Initialinvestition 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 Abschreibung Zweitinvestition 60'000 60'000 60'000 60'000 60'000 Abschreibung Drittinvestition 60'000 60'000 60'000 Umsatz alle Beträge in CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000 prop. Herstellkosten 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000 Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Liquiditätswirksame Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - - Cashflow vor Zinsen und Steuern (Nettonutzen) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Abschreibungen 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571 EBIT (Betriebsergebnis) -998'571 1'091'429 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429 Zinsen 67'116 2'617 - - - - - EBT (Gewinn vor Steuern) -1'065'687 1'088'812 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429 Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429 Reingewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000 28
  29. 29. lang- 3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung – Bilanz (nominelle Werte, Abschreibungen linear über 7 bzw. 5 Jahre) Bilanzentwicklung - Vermögen 1 2 3 4 5 6 7 Umlaufvermögen Flüssige Mittel - - 1'587'901 3'952'073 6'273'644 8'039'375 9'834'747 Forderungen / Vorräte 62'000 155'000 310'000 408'000 408'000 292'800 - Total UV 62'000 155'000 1'897'901 4'360'073 6'681'644 8'332'175 9'834'747 Anlagevermögen Neuinvestition 600'000 - 300'000 - 300'000 - - Abschreibung 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571 Liquidationserlös 0 0 0 0 0 0 -50'000 Total AV 521'429 442'857 604'286 465'714 567'143 368'571 120'000 Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747 Bilanzentwicklung - Schulden 1 2 3 4 5 6 7 Bankschuld Cashflow vor Zinsen & St. -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 30% Neuzugang Fremdkapital 198'600 27'900 136'500 29'400 90'000 -34'560 -342'800 verzinsbar (vor Steuern) = 1'118'600 43'616 -2'290'330 -3'330'600 -3'270'000 -2'422'560 -2'332'800 Zinsen 6% 67'116 2'617 - - - - - Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429 Übertrag auf flüssige Mittel - - 1'587'901 2'364'171 2'321'571 1'765'731 1'795'371 Saldo Bankschuld 1'185'716 53'170 - - - - - Eigenkapital Verlust / Gewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000 70% Neuzugang Eigenkapital 463'400 65'100 318'500 68'600 210'000 -80'640 Saldo Eigenkapital -602'287 544'687 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747 Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747 29
  30. 30. Literatur • Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung 6. Auflage. Berlin, de Gruyter, 1996. • International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch 3. Auflage. Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 2005. • International Group of Controlling (Hrsg.): Controller und IFRS. Freiburg, Haufe, 2006. • Kunze, Christian, Plaut Management und IT Consulting. Referat „Dienstleistungsnutzen bewerten und verkaufen“. St. Galler Controllertage, 2009. • Rieder, Lukas (Hrsg.): Controller-Leitfaden. Zürich, WEKA Business Media AG, 2010. 30

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