2. 1. Markt und Unternehmen 2. Kompetenzen 3. Wettbewerbsfaktoren 4. Human Resources Management
3. Paradigmawechsel im Controlling Das Controlling befasst sich nicht mehr Prioritär mit dem Feststellen von Abweichungen nach einer verflossenen Periode, sondern greift proaktiv in die Prozesse einer laufenden Periode ein Funktion des Controlling Das Controlling übernimmt die Funktion eines Sparingpartners aller Organisationseinheiten und sensibilisiert die OE-Leitung bei Performance-Abweichungen Einflussbereiche des Controlling Das Controlling übernimmt die Zielprüfungen und deren Abweichungen, verursacht durch exogene und endogene Faktoren
4. Wertebewusstsein Abnahme der Qualitätstreue bei Produkten und Dienstleistungen sowie der Loyalität zu Unternehmen Konformität Statussymbole und gesellschaftliche Zwänge verlieren an Bedeutung; ein wichtiges Instrument der Bedürfnis-Ankurbelung entfällt Repräsentativität Abnahme der Konsum- und Produkttreue zugunsten neuer „ in - Produkte“ und Trendsetter
5. Pluralismus Hohe Akzeptanz unterschiedlicher Anschauungen und Lebensweisen; starke Diversifikation von „Lifestyles, Trends, Moden“ Ökologisches Denken umweltgerechte Konzepte in Wirtschaft, Technologie, Produktion und Marketingkonzepte werden zu entscheidenden Wettbewerbs- vorteilen der Zukunft
6.
7. Arbeitsmoral und Arbeitsethik Arbeit als Quelle persönlicher Befriedigung ; Erfolg wird persönlich definiert und an einer Mischung aus materiellen und ideellen Werten gemessen. Neubestimmung der Unternehmensphilosophie und -kultur; kreative Partizipations- und Gehaltsmodelle Wahlfreiheit für Frauen Die Bemühungen von Frauen , eigene Wege zu gehen und aus den traditionellen Rollen auszubrechen, erlangen höhere soziale Akzeptanz: weiblicher Führungsstil, flexible Arbeitszeiten und Freizeitregelungen
8. Gesellschafts- und Marktwandel Änderungsdruck Innovative Lösungen Imitation durch Konkurrenz externe Veränderungs- kräfte
14. Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Organisationseinheiten Ausrichtung der Organisationsstruktur als operative Dienstleistungszentren Definition der Märkte und deren Bedürfnisse mit verschiedenen Anspruchsniveaus
15. Performance hoch Märkte lokal & regional Definition der Märkte und deren Bedürfnisse mit verschiedenen Anspruchsniveaus Performance mittel Performance tief Märkte international & global
16. Performance hoch Ausrichten der Organisationsstruktur auf verschiedene Anspruchsniveaus Performance mittel Performance tief OE Kompetenz orientiert OE Projekt orientiert OE Prozess orientiert
18. Prozessstandards Intelligenzpotenzial Corporate & Human Performance Power Know-how Potenzial Organisationsdynamik Innovationspotenzial Kooperationspotenzial Kompetenz & Human Performance Potenzial
19. Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation , sind Selbstorganisationsdispositionen selbstorganisiert wird das Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen , in komplexen , oft chaotischen Systemen Kompetenzen sind absolut notwendig für das Handeln in der Risikogesellschaft Was Kompetenzen sind und wozu sie dienen
20. Kompetenzstruktur nach neusten Erkenntnissen Methodenkompetenz Personale Kompetenz Fachkompetenz Soziale Kompetenz Ganzheitliche und umfassende Navigation über die Kompetenzpotenziale
21. Methodenkompetenz ist die Fähigkeit, mit methodischen Fertigkeiten durch Praxiserfahrung gut ausgerüstet, auch schier unlösbare Probleme zu bewältigen. S ozial e Kompetenz umfasst die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen– und auseinander zu setzen , Team orientiert zu kommunizieren und in Prozessen mitzuwirken. P ersonale Kompetenz umfasst die Fähigkeit en , klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln sowie Eigenverantwortung zu übernehmen. Fachkompetenz beinhaltet die Fähigkeit, alles Wissen, alle Ergebnisse aus Arbeitsprozessen aktiv bei neuen Projekten einsetzen zu können und durch Intelligenz alle anderen Kompetenzen zu integrieren. Der Mensch handelt selbstorganisiert P S M F
22. Handlungsbedarf und -fähigkeiten Produkt- und Leistungsziele Human Performance Architektur Human Ressourcen in den Organisationseinheiten
23. Handlungsbedarf nach Zielen der Organisationseinheiten Funktionsbeschreibungen Handlungsfähigkeiten Anforderungsprofile Messen des Kompetenzpotenzials der Human Ressourcen
24. Kompetenzpotenzial in Unternehmen mit Wettbewerbsdruck Optimaler Mix der Funktionen niedriges Kompetenz- potenzial mittleres Kompetenz- potenzial hohes Kompetenz- potenzial <10% 50% >40%
25. Performance Power - verzahnte Kombination von Kompetenzen Personale Kompetenz Fach- Kompetenz Methoden- Kompetenz Soziale Kompetenz Human Performance Power
27. Ausprägung der Kompetenzpotenziale nach Funktionen Funktionen mit geringerem Kompetenzpotenzial Funktionen mit mittlerem Kompetenzpotenzial Funktionen mit hohem Kompetenzpotenzial P F M S P F M S P F M S
29. Messen der Kompetenzausprägungen Einschätzung des in der Praxis beobachtbaren Ausprägungsgrades der Prozesse + Verhaltensweisen 1 2 3 4 5 Kompetenzkriterium
30. Selbst- und Fremdeinschätzung der Kompetenzausprägung Selbstein- schätzung Fremdein- schätzung gleicher Einschätzungsinhalt