09 jekel

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    1. 1. Anwendung des European Foundation Quality Management (EFQM) - Modells im Rahmen einer erfolgreichen Unternehmensintegration CIB 2010 in Berlin 18. September 2010 1
    2. 3. <ul><li>Einleitung: Motivation, Problemstellung, Ziel 2 2 Begriffliche Abgrenzungen 3 2.1 Unternehmensintegration 3 2.2 European Foundation Quality Management (EFQM)-Modell 4 </li></ul><ul><li>3 Erfolgreiche Unternehmensintegrationen 7 4 EFQM und Unternehmensintegration 9 4.1 Risiken eines Integrationsvorhabens 10 4.2 Erfolgsfaktoren eines Integrationsvorhabens 11 5 Handlungsempfehlungen 13 </li></ul><ul><li>6 Ausblick 18 </li></ul>Agenda 2
    3. 4. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal 300 Mr300
    4. 5. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
    5. 6. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
    6. 7. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
    7. 8. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
    8. 9. Quelle: vgl. Gerpott 1993, S. 39 Unternehmenskooperationen Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers and Acquisitions) Joint Ventures Unternehmensverknüpfungen Akquisitionen im engeren Sinne Asset Deals (AV, UV) Innovation und Lernen 2 Begriffliche Abgrenzungen 2.1 Unternehmensintegration Fusion Strategische Kooperationen Operative Kooperationen Kapitalbeteili- gungen/ Lizenzen Verbände, Konsortien, Kartelle Interessen- gemeinschaft Share Deals (alles oder x%) Fusion durch Auf- nahme Fusion durch Neu- gründ- ung Akquisition lt. Vortrag 3
    9. 10. 3
    10. 11. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
    11. 12. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
    12. 13. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
    13. 14. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
    14. 15. 2.2 EFQM-Modell 1991 und 2003 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 5 Mitarbeiter 9% Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 8% Partnerschaften Ressourcen 9% Führung 10% Prozesse 14% Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 9% Kunden-bezogene Er-gebnisse 20% Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 6% Schlüssel- ergebnisse 15% Innovation und Lernen
    15. 16. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
    16. 17. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
    17. 18. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
    18. 19. 2.2 EFQM-Modell: Veränderung der Grundkonzepte Tab.: www.efqm.org, abgerufen am 14.07.2010 4 Modell 2003 Modell 2010 Bedeutsame Veränderung Ergebnisorientierung Nachhaltige Ergebnisse Entwicklung der gesamten Organisation Kundenorientierung Werte für den Kunden schaffen Aktives Einbeziehen der Kunden Führung und Zielkompetenz Führen mit Vision, Inspiration und Integrität Commitment aller Interessengruppen Management mittels Prozessen und Fakten Managen mit Prozessen Prozess orientiertes Management Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung Erfolgreich sein durch Menschen Unternehmens- und Mitarbeiterziele Kontinuierliches Lernen, Innovation, Verbesserung Kreativität und Innovation Notwendigkeit, sich in Netzwerken zu entwickeln Entwicklung von Partnerschaften Partnerschaften aufbauen Partnerschaften
    19. 20. 2.2 EFQM-Modell 2010 für Excellence Quelle: vgl. Gemoets. P., 2010, S.7 6 Mitarbeiter 10% (ehe. 9%) Befähiger Ergebnisse Politik und Strategie 10% (ehe. 8%) Partnerschaften Ressourcen 10% (ehe. 9%) Führung 10% (ehe.10%) Prozesse 10% (ehe. 14%) Mitarbeiter- bezogene Er-gebnisse 10% (ehe. 9%) Kunden-bezogene Er-gebnisse 15% (ehe. 20%) Gesellschafts- bezogene Er- gebnisse 10% (ehe. 6%) Schlüssel- ergebnisse 15% (ehe. 15%) Innovation und Lernen
    20. 21. „ Buy, die or DIY*!“ *Do It Yourself
    21. 22. PROBLEM
    22. 23. Wie viele M&A´s scheitern?
    23. 24. 3
    24. 25. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal
    25. 26. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal 300 Mr300 300 Mrd. $
    26. 27. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal 300 Mr300 50 Mrd. €
    27. 28. Warum?
    28. 29. Wozu?
    29. 30. 4. EFQM und Unternehmensintegrationen Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 21ff. 8 Mitarbeiter 10% Erfolgsfaktoren Integrationsrisiken Politik und Strategie 10% Partnerschaften Ressourcen 10% Führung 10% Prozesse 10% Mitarbeiter 10% Kunden und Partner 15% Gesellschaft 10% Anteilseigner 15%
    30. 31. 4. EFQM und Unternehmensintegrationen Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 21ff. 8 Mitarbeiter 10% Erfolgsfaktoren Integrationsrisiken Politik und Strategie 10% Partnerschaften Ressourcen 10% Führung 10% Prozesse 10% Mitarbeiter 10% Kunden und Partner 15% Gesellschaft 10% Anteilseigner 15%
    31. 32. 4. EFQM und Unternehmensintegrationen Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 21ff. 8 Mitarbeiter 10% Erfolgsfaktoren Integrationsrisiken Politik und Strategie 10% Partnerschaften Ressourcen 10% Führung 10% Prozesse 10% Mitarbeiter 10% Kunden und Partner 15% Gesellschaft 10% Anteilseigner 15%
    32. 33. 4. EFQM und Unternehmensintegrationen Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 21ff. 8 Mitarbeiter 10% Erfolgsfaktoren Integrationsrisiken Politik und Strategie 10% Partnerschaften Ressourcen 10% Führung 10% Prozesse 10% Mitarbeiter 10% Kunden und Partner 15% Gesellschaft 10% Anteilseigner 15%
    33. 34. 4.1 Risiken eines Integrationsvorhabens Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 30 9 Wahrnehmungen Handlungen Mitarbeiter Unsicherheit Leistungsabfall Kunden Unsicherheit Kundenverluste Partner Unsicherheit Partnerverluste Gesellschaft Rationalisierungen Imageschaden Anteilseigner Kapitalschwund Abzug von Kapital
    34. 35. 4. EFQM und Unternehmensintegrationen Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 21ff. 8 Mitarbeiter 10% Erfolgsfaktoren Integrationsrisiken Politik und Strategie 10% Partnerschaften Ressourcen 10% Führung 10% Prozesse 10% Mitarbeiter 10% Kunden und Partner 15% Gesellschaft 10% Anteilseigner 15%
    35. 36. 4.2 Erfolgsfaktoren eines Integrationsvorhabens Quelle: vgl. Winkler, Katrin und Ebert, Florian, März 2010 10 Vision Kompe-tenzen Incentives Ressour-cen Implemen-tationsplan VERÄNDERUNG Kompe-tenzen Incentives Ressour-cen Implemen-tationsplan VERWIRRUNG Vision Incentives Ressour-cen Implemen-tationsplan VERMEIDUNG Vision Kompe-tenzen Ressour-cen Implemen-tationsplan KEINE VERÄNDERUNG Vision Kompe-tenzen Incentives Implemen-tationsplan FRUST Vision Kompe-tenzen Incentives Ressour-cen FEHLENDE ORIENTIERUNG
    36. 37. 3 7 Tage
    37. 38. Wie viele Strategien werden umgesetzt?
    38. 39. 10 %
    39. 40. 2 Begriffliche Abgrenzungen – Unternehmensintegration 2 von 2 5 PMI - Bild ... Jensen... Nach dem Deal
    40. 41. Aufbau eines Prozessmodells für Integration Excellence Quelle: vgl. Mias, 2005, S. 59ff. 10a Prozessschritt Kernfragen Projektphase Pre-Merger Attraktivität gegeben? Quality Gate I Projektstart! Ziele erreichbar? Quality Gate II Zur Realisierung bereit? Quality Gate III Closing! Merger Vertrag Signing! Post-Merger Arbeitsfähigkeit sichergestellt? Quality Gate IV Zielzustand hergestellt? Quality Gate V Projektende! Zusammenarbeit erfolgreich? Quality Gate VI
    41. 42. 11 Quelle: http://www.koselko.de/disg_grafik_color.jpg, abgerufen am 16.07.2010 5. Handlungsempfehlungen – Verbesserung der Kommunikation und Teamzusammenstellung mit dem Persolog (ehemals DISG) Modell dominant inspirierend gewissenhaft stetig
    42. 43. 5. Handlungsempfehlungen – Strategiefestlegung 1 von 2 12 Quelle: Whittington, Strategy Proceedings, in: Organization Science, vol. 10, No. 3, May-June 1999
    43. 44. Kleine Sprünge (suboptimal) Große Sprünge (suboptimal) Vernetzte Teams mit multiplen Sprüngen (Chance einer optimalen Lösung steigt!) Quelle: Beinhocker, 1999, Sloan Management Review 13 5. Handlungsempfehlungen – Strategiefestlegung 2 von 2
    44. 45. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 Zielerrei- chung in % Zeit
    45. 46. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Zielerrei- chung in % Zeit Kompe- tenzen
    46. 47. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Zielerrei- chung in % Zeit Kompe- tenzen Moti- vation
    47. 48. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Zielerrei- chung in % Zeit dirigieren Kompe- tenzen Moti- vation
    48. 49. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Zielerrei- chung in % Zeit dirigieren trainieren Kompe- tenzen Moti- vation
    49. 50. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Zielerrei- chung in % Zeit dirigieren trainieren unterstützen Kompe- tenzen Moti- vation
    50. 51. 14 5. Handlungsempfehlungen – Situatives Führen (Hersey/Blanchard) Quelle: vgl. Hersey, Blanchard, 1977, 1999 100% 0% Kompe- tenzen Moti- vation Zielerrei- chung in % Zeit dirigieren trainieren unterstützen delegieren
    51. 52. 15 SR4.2 Mitarbeiter Fr. Steffen Rot Aufgabe 4 – Entw. Stufe 2 AY1.1 Mitarbeiter Hr. Arlberg Gelb Aufgabe 1 – Entw. Stufe 1 DG3.4 Mitarbeiter Hr. Dorian Grün Aufgabe 3 – Entw. Stufe 4 FB2.3 Mitarbeiter Fr. Fuchs Blau Aufgabe 2 – Entw. Stufe 3 FB3.1 Mitarbeiter Fr. Fuchs Blau Aufgabe 3 – Entw. Stufe 1 ... 5. Handlungsempfehlungen – Kombination Persolog (ehemals DISG) und situatives Führen
    52. 53. 1. Performance Measurement von M&As 2. Führung im Rahmen von M&As 3. interne/externe Kommunikation im Rahmen von M&As 4. M&As im internationalen Kontext (z.B. Hofstede´s Kulturmodell) 5. Einbeziehung von Experten im Rahmen von M&As 6. Ausblick 16
    53. 54. International: Johnson, Gerry, Scholes, Kevan, Whittington, Richard (2007) Exploring Corporate Strategy, 8. Auflage, Prentice Hall, Financial Times (9. Auflage mit eigenem M&A Kapitel Mitte Nov. 2010 geplant, Auflage 800.000). National: Fachzeitschriften Internet: zahlreiche Diskussionen, Webinars, Blogs sowie Online-Publikationen. Kontakt: Nicole Jekel [email_address] Tel. 01 51 - 22 654 967 [email_address] Tel. 04 81 – 85 55 508 Weiterführende Literatur 18
    54. 55. 6. Ausblick: Schlucken die vernetzten „Kleinen“ die „Großen“? 17 Video 1,02 min.

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