1. BEAUPOIL Arnaud
LE CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES PRESTATAIRES DE SERVICES
Mémoire dirigé par LEVANT Yves
ème
3 cycle en Audit Contrôle de Gestion et Systèmes d’Information
Année 2002-2003

2. Remerciements
Je tiens avant tout à remercier Séverine pour son soutien, sa patience, sa présence et ses
encouragements au cours de cette année.
Merci également à ma famille pour tout ce qu’elle m’apporte.
Un énorme merci à l’ensemble des étudiants du Mastère Audit-Contrôle de gestion et
Systèmes d’information de la promotion 2002-2003.
Enfin, je remercie Madame Aliette JAVARY et Monsieur Angel de MUNTER de m’avoir
accueilli au sein de leur service respectif pour les besoins de mon stage, sans oublier Frédéric
et Virginie pour leur soutien.
2

3. Synthèse français / anglais
« Le contrôle de gestion des entreprises prestataires de services ».
Le contrôle de gestion des entreprises prestataires de services reste problématique, à la fois
par l’immatérialité de la prestation que par le rôle particulier que peut jouer le client.
Pour autant, des outils et des moyens existent, capables de rendre ce contrôle à la fois efficace
et efficient.
En effet, au sein de l’entreprise Altédia, spécialisée notamment dans le conseil en
communication, on s’aperçoit que l’analyse du reporting et le budget sont des pratiques
répondant à ses besoins.
Par ailleurs, la variété des dossiers (honoraires et à marge) et leur éventuelle complexité,
constitue une difficulté au contrôle de gestion de cette entreprise. Dès lors, le suivi des
dossiers client n’est pas sans difficulté et nécessite des outils et des méthodes adaptés afin de
suivre et de maîtriser au mieux la marge brute qu’ils dégagent.
Mots clés : contrôle de gestion, services, reporting, marge brute, budget.
“Management control of companies that provide a service”
Management control of companies that provide a service stay problematic at the same time by
the immateriality of the provision and by the particular’s role that can play the customer.
For that all, tools and means exist. They can (capable of to) return this control effective and
also efficient.
In the enterprise Altédia, specialized more particularly in communication’s advice, the
analysis’s reporting and the budget are practices answering to its needs.
In others respects, the variety of customer’s dossiers (fees and at profit margin) and their
possible complexity, constitute a difficulty for the management control of this enterprise.
Therefore, the consistent of these dossiers is not without difficulty and require tools and ways
adapted in order to follow and to control at best the gross profit margin that they emit.
Keywords : management control, services, reporting, gross profit margin, budget.
3

4. Sommaire
Partie I. Présentation de l’entreprise................................................................................. 8
I. Stratégie et positionnement .................................................................................... 9
II. Historique ............................................................................................................. 11
III. Chiffres-clés ......................................................................................................... 14
IV. Références ............................................................................................................ 16
V. Implantations........................................................................................................ 16
VI. Dirigeants ............................................................................................................. 17
VII. Métiers.................................................................................................................. 19
VIII. Politique d’acquisitions ........................................................................................ 20
Partie II. Cadre général et apports personnels ................................................................ 21
Section 1. Le contrôle de gestion des prestations de services : cadre théorique ........... 22
I. La problématique des services ............................................................................. 22
II. Les modalités du contrôle .................................................................................... 28
III. Une forme innovante du contrôle de gestion dans un cabinet d’expertise
comptable ......................................................................................................................... 34
Section 2. L’exemple d’Altédia : entreprise de conseil en communication.................. 38
I. L’analyse du reporting ............................................................................................. 38
II. Le budget 2003......................................................................................................... 63
4

5. Table des abréviations
AAE : Avoir A Etablir
BO3 : Budget 2003
BU : Business Unit
CA : Chiffre d’Affaires
CP : Congés Payés
CQ : Contrat de Qualification
FAE : Facture A Etablir
PCA : Produit Constaté d’Avance
RTT : Réduction du Temps de Travail
5

6. Introduction
Le contrôle de gestion des services reste problématique. L’immatérialité de la prestation,
l’absence de résultats immédiats, la relation personnelle entre le prestataire et le client, la
coproduction par le client, sont autant de facteurs qui peuvent rendre les méthodes
traditionnelles du contrôle inefficientes.
Un service, nous explique le journal The economist, représente « toute chose vendue dans le
commerce et que l’on ne peut faire sur son pied » 1. Dès lors que l’on envisage le contrôle des
activités de service, une telle définition, pour parlante qu’elle soit sur le caractère immatériel
de la prestation, n’est malheureusement pas suffisante. En nous inspirant de V. Malleret
[1998, p. 176], on peut définir les activités de service comme des processus de production
ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biens
intangibles ; à ce point de contact, la production et la consommation sont simultanées.
Cette spécificité pose problème au contrôle de gestion. Elle nuit à l’utilisation des outils de
contrôle a posteriori. Le caractère intangible de l’outpout ne facilite pas la mesure d‘un
résultat qui se manifestera au-delà de la réalisation de la prestation. Le contact, souvent
personnel, entre le prestataire et le client introduit une grande variabilité dans la nature même
du service produit et rend de ce fait le contrôle plus complexe.
La société Altédia, ayant pour activité le conseil en management, spécialisée en ressources
humaines et en communication 2, m’a accueilli pour les besoins de mon stage.
L’une des complexités du contrôle de gestion dans le domaine de la communication 3 réside
notamment dans la spécificité de chaque dossier client. Par ailleurs, la particularité de cette
activité réside dans le fait que son chiffre d’affaires n’est pas seulement constitué d’honoraires
auxquels sont rattachées peu, voire aucunes charges. Aussi, pense-t-on qu’il n’y a pas de
produits « palpables » (au sens de produits physiques) tels qu’ils existeraient dans une
entreprise productrice ou distributrice de biens par exemple.
Cependant, affecté au pôle communication de la société Altédia, je me suis aperçu que les
dossiers clients peuvent se décliner aussi bien en activités de marge qu’en conseil à
proprement parler. De ce fait, la diversité et la spécificité de chaque dossier ne permet pas de
1
Cité par J. Téboul [1999]
2
Cette activité correspond à l’année 2002, l’année 2003 ayant connu une réorganisation pour laquelle je ne
n’étais pas impliqué. Je continuai donc selon le schéma de l’année 2002.
3
Mon stage s’est limité à ce pôle d’activité.
6

7. mettre en place un contrôle de gestion qui s’appuierait sur des références précises et
homogènes 4.
Aussi, au travers des différents Business Unit (BU) de la société Altédia, on remarque que
cette notion de dossier client, toujours pour le pôle Communication de l’entreprise, est
d’autant plus complexe que chaque dossier est unique, même s’il concerne une commande
identique d’un client à un autre. En effet, si l’on se réfère à un rapport annuel, par exemple, on
ne peut retrouver le même « produit fini ». Cette dernière notion est intéressante car on peut
effectivement retrouver des dossiers qui ne reposent pas exclusivement sur une activité de
conseil et qui, au contraire, demandent un processus de fabrication. Ainsi, retrouve t-on
quelque similitudes avec entreprise industrielle ou commerciale en terme d’activité.
Dans la première partie, nous présenterons l’entreprise Altédia.
Dans la seconde partie, nous aborderons le cadre théorique du contrôle de gestion de la
prestation de service (section 1) et nous développerons l’application qui en est faite dans
l’entreprise Altédia (section 2).
4
A l’inverse d’une entreprise productrice de biens, par exemple. En effet, celle-ci bénéficie de gammes de
produits plus caractérisables et précises du fait même de son activité.
7

8. Partie I. Présentation de l’entreprise
8

9. I. Stratégie et positionnement
Altédia est une société de conseil en management, spécialisée en RH Management-ressources
humaines, organisation- et en communication.
Elle intervient auprès des entreprises dans l'accompagnement opérationnel des démarches
d'optimisation, d'organisation, de redéploiement et de restructuration liées :
aux fusions, acquisitions, cessions, lancement ou arrêt d'activités,
à la mise en place de nouveaux process de gestion intégrés ou d'outils internet-intranet,
à la consolidation et au renforcement du positionnement de l'entreprise auprès des
clients, actionnaires et collaborateurs,
plus généralement à la recherche de la performance.
Pour répondre aux besoins de ses clients, Altédia a mis au point et développé des méthodes
originales et pluridisciplinaires portant particulièrement sur :
les politiques de motivation et de communication,
la gestion des compétences et de l'emploi,
le coaching individuel et d'équipes,
les missions globales de management : organisation de structures, ingénierie,
rémunération globale,
l'actionnariat des salariés, les stock-options et l'épargne salariale.
L'originalité d'Altédia tient à l'intégration dans le conseil et les services aux clients de deux
disciplines généralement séparées, la communication et les ressources humaines.
Avec ses méthodes intégratrices d'approche des problèmes, Altédia se veut un facilitateur de
croissance.
Altédia propose des solutions de conseil et accompagne ses clients dans la mise en œuvre de
ces solutions sur le plan opérationnel.
9

10. Fort de ce positionnement original, sur un marché en forte croissance, la stratégie du Groupe
Altédia se définit en 3 volets :
renforcer le coeur de ses métiers par des acquisitions fédérant des acteurs de taille
moyenne,
acquérir d'autres sociétés similaires en Europe,
investir dans les activités internet-intranet par acquisitions de compétences ou de
sociétés.
10

11. II. Historique
Mars 1992 :
Création d'Altédia par Raymond Soubie avec l'appui d'investisseurs institutionnels (Crédit
Lyonnais Investissements, Gan, Worms et Cie, Europar, Groupama, Société Centrale
d'Investissements, Nippon Investment Finance). Dès la création, Philippe Kienast rejoint
Raymond Soubie comme associé pour prendre en charge la mise en oeuvre de la stratégie de
développement. Après avoir créé une filiale de journaux d'entreprise, devenue par la suite
Altédia Presse, Danielle Deruy prend, en 1993, la tête du pôle communication du groupe.
De 1992 à 1996 :
Altédia connaît un développement rapide sur les pôles communication et presse
professionnelle. Durant cette période, Altédia fait l'acquisition de 11 sociétés et fonds de
commerce, avec, notamment, fin 1992, Synelog, spécialisée en communication financière et
édition de rapports annuels.
1997 :
Recentrage sur le métier du conseil en management en s'appuyant sur les compétences
intégrées communication et ressources humaines. En cohérence avec cette nouvelle stratégie,
le groupe cède les activités non stratégiques (presse professionnelle et marketing direct).
1998 :
Poursuivant la stratégie élaborée en 1997 sur le développement des métiers de conseil en
communication et ressources humaines, le groupe Altédia acquiert le groupe Courtaud, l 'un
des acteurs principaux du conseil en management. Le groupe prend la majorité du capital de
la société Management et Organisation (conseil en organisation et ingénierie sociale) et de la
société Influences (société d’édition de journaux d’entreprise).
1999 :
Le groupe prend le contrôle de la société M&M Conseil, spécialisée dans l'organisation de
colloques d’initiative parlementaires et le conseil en « public affairs ».
11

12. 2000 :
Altédia prend le contrôle de la société Lennox Conseil, spécialisée sur les problématiques
d'accompagnement de l'emploi sur les régions Rhône-Alpes, Bourgogne et Franche-Comté et
de la société Cogef. Cogef est plus particulièrement spécialisée dans le conseil et
l'accompagnement opérationnel en matière de transfert de savoir faire et de e-learning au
service du déploiement du changement dans les entreprises.
En décembre, l'acquisition de 65% du capital de Drouot L'Hermine Consultants, société
spécialisée dans le conseil en recrutement, en France comme à l'étranger, vient clôturer
l'année 2000. Grâce à cette acquisition, Altédia renforce et internationalise ses équipes.
2001 / 2002 :
Altédia poursuit son développement en acquérant des entreprises dont les spécialités sont
complémentaires de son cœur d’activité :
En mai 2001, acquisition de JLM Conseil – Société de conseil de conseil spécialisée dans le
domaine de la stratégie des médias et d’internet.
Dans le même temps, Altédia continue également sa politique d'acquisition et
d'internationalisation de ses équipes entamée dès 2000, afin de répondre à la forte demande de
ses clients concernant en particulier les restructurations en France et en Europe :
En mai 2001 : acquisition de Creade – Société espagnole spécialisée dans l’accompagnement
opérationnel des restructurations et de la gestion des carrières.
En juillet 2001 : Acquisition de DML – Société spécialisée dans les opérations de
réorganisation/restructurations dans le monde, avec 75% de clients étrangers, anglo-saxons
pour la plupart. DML est implanté à Paris, Barcelone, New York et Tokyo. Avec cette
acquisition, Altédia devient un acteur majeur des restructurations en Europe.
En décembre 2001 : Création d'Altédia Portugal, filiale spécialisée dans le conseil et la
gestion des carrières, notamment l’outplacement et le coaching.
12

13. En dehors de ses implantations françaises, à Paris et dans les principales métropoles
régionales, Altedia est aujourd'hui présente à Bruxelles, Barcelone, Lisbonne, Madrid,
Boston et Tokyo.
En septembre 2002, Acquisition de Boury et Associés - société spécialisée dans les relations
institutionnelles, un domaine où sont déjà présents JLM Conseil et M&M Conseils.
L'ensemble de ces trois sociétés constitue désormais un pôle de premier plan dans le secteur
du conseil stratégique en communication institutionnelle.
13

14. III. Chiffres-clés
14

15. Les équipes de consultants et collaborateurs d'Altedia sont organisées en une trentaine de
départements. Chaque type d’activité est défini comme practice.
Par ailleurs, des structures de projet transverses sont mises en place pour toute nouvelle
mission importante.
15

16. IV. Références
Les principaux clients d'Altédia en 2002 :
Air France, Air Liquide, Alcatel, Alstom, Areva
BNP Paribas
Carrefour, Conforama, Crédit Agricole
EADS, EDF, Emerson Electric
France Télécom
GDF, Glaxo, Goodyear Dunlop
Kingfisher
La Poste
Michelin, Mitsubishi
Nexans
Peugeot, Philips, PPR
Renault
SNCF, Snecma, Société Générale, Steelcase
Thales, TotalFinaElf
Unilever
Valeo
Worms
V. Implantations
16

17. VI. Dirigeants
Raymond Soubie – Président Directeur Général – Fondateur d’Altédia :
De 1984 à 1990, Raymond Soubie a occupé le poste de Directeur Général du groupe de presse
professionnel Liaisons publiant notamment des revues de référence dans le domaine des
ressources humaines telles que Liaisons Sociales.
Auparavant, il a occupé plusieurs postes importants au sein de la fonction publique :
conseiller pour les affaires sociales et culturelles des premiers ministres Jacques Chirac
(1974-1976) et Raymond Barre (1976-1981).
Il a été professeur associé à l’Université de Paris-Sorbonne.
Philippe Kienast – Directeur Général – co-fondateur d’Altédia :
En charge des finances, du juridique et du développement (acquisition de sociétés ou
d'activités), il assure également la direction de quelques projets stratégiques pour le compte de
clients.
Après avoir créé une société de conseil en fusions-acquisitions, Philippe Kienast a occupé, de
1986 à 1992, plusieurs postes au sein de la Banque d'Affaires Demachy - Worms & Cie, dans
le domaine du montage d'opérations de fusions-acquisitions et de capital investissement dans
le secteur high-tech en tant que membre du Directoire de Galilée Investissements (devenue
Galiléo).
Il est, par ailleurs, professeur au Département Finance du Groupe HEC.
Danielle Deruy – Directeur Général – co-fondateur d’Altédia :
Elle anime et coordonne toutes les équipes et départements tournés vers les politiques de
motivation, d'adhésion et vers les actions de communication et partage de l'information en
direction des « stakeholders » de l’entreprise (clients, personnel, actionnaires).
Danielle Deruy jouit d'une longue expérience dans le domaine de la presse et de la
communication.
Journaliste puis Directeur de la communication à l'Agence France Presse jusqu'en 1986. Elle a
créé l'agence Liaisons, agence de communication écrite du groupe Liaisons, puis Altedia
Presse.
17

18. Hughes Roy – Directeur délégué :
En charge du pôle Capital Humain, il est en outre chargé d'accélérer le développement des
services et/ou produits intégrés d’Altédia pour nos clients.
Hughes Roy était précédemment Associé international d'Andersen, responsable des activités
Human Capital. Il dirigeait l'équipe de consultants intervenant dans les domaines du
management des talents, de la fonction RH et de la conduite du changement. Il coordonnait
par ailleurs l'intégralité de l'offre Human Capital d'Andersen qui regroupait en plus les
activités de droit social, rémunérations et actuariat.
18

19. VII. Métiers
Altédia Communication :
Communication institutionnelle
Communication financière
Communication interne
Communication sociale
Communication publique
Relations presse - Relations publiques
Communications sensibles
Presse et édition d'entreprise
Internet et multimédia
Communication événementielle
Conférences-colloques parlementaires
Lobbying
Altédia Ressources Humaines Management :
Ingénierie sociale
Emploi-Grands Projets
Mobilité-Campus
Carrières-Outplacement individuel
Emploi et restructurations
Développement économique
Création d'entreprise et essaimage
Recrutement
Coaching
Altédia Communication & RH Management :
Actionnariat salarié, stock-options, épargne salariale, rémunérations
Dialogue social, fusions-acquisitions
Gestion de crise, management du changement
Organisation du temps de travail
Workspace management
19

20. VIII. Politique d’acquisitions
Dans le cadre de son développement rapide (+40 % en moyenne par an sur les 7 dernières
années) Altédia cherche à acquérir la majorité du capital de sociétés de conseil, en France et
en Europe, dans les domaines suivants :
Conseil en communication d'entreprise :
Communication corporate, communication financière, organisation d’évènements, relations
investisseurs et relations presse, lobbying, communication de recrutement, web agencies etc…
Conseil en ressources humaines :
Ingénierie sociale, gestion des carrières et de l'emploi, gestion des compétences, gestion des
rémunérations, conseil en recrutement etc…
Conseil en organisation :
La philosophie d'Altédia étant celle d'une « fédération d'entrepreneurs », Altédia souhaite que
les dirigeants-actionnaires des sociétés rejoignant le groupe Altédia restent associés à moyen
terme au capital de leur société ou au capital d’Altédia.
20

21. Partie II. Cadre général et apports
personnels
21

22. Section 1. Le contrôle de gestion des prestations de services : cadre
théorique
Les attributs spécifiques des activités de service (I) contraignent le contrôle de gestion à faire
preuve d’adaptabilité pour être efficace et efficient (II).
I. La problématique des services
Les services se définissent par des prestations à caractère discrétionnaire (A) ; ils se
caractérisent par une grande variété des sources de création de valeur (B), imposant souvent
une organisation en réseau pour faciliter le contact avec le client (C).
A. Le caractère discrétionnaire de la prestation
Quatre dimensions lui donnent cette propriété : la nature immatérielle de la prestation ; le rôle
particulier du personnel en contact ; la participation du client ; la définition d’objectifs
susceptibles de recueillir l’assentiment du client.
1. L’immatérialité de la prestation
Le fait que la prestation soit souvent immatérielle implique que son résultat ne se mesure pas
à l’instant où la prestation s’achève. Il en va ainsi d’une prestation de conseil,
d’enseignement, etc. Le résultat s’apprécie sur une période dont il est difficile de déterminer a
priori la durée. Son effet diffus dans le temps interdit de distinguer son influence sur
d’éventuels autres facteurs explicatifs.
Il n’existe pas davantage de caractéristiques objectives sur lesquelles le client et les
prestataires peuvent fonder l’évaluation du résultat, et ce manque de base objectivable fait que
le client peut porter son appréciation sur des éléments extérieurs au cadre strict de la
prestation.
Le service étant consommé au moment où il est produit, le contrôle a posteriori est assez
inopérant ; il faut privilégier des aspects de contrôle qui autorisent une action anticipée sur la
performance.
22

23. Enfin, l’immatérialité rend le service non stockable. Il en résulte que les entreprises du
domaine sont davantage sensibles aux fluctuations de la demande.
2. Un personnel en contact avec le client
L’ambiguïté du résultat de la prestation est amplifiée par le fait que le personnel est en contact
direct le client. Cette interface entraîne une variabilité de la prestation pouvant tenir à une
mauvaise compréhension des attentes du client, à des incohérences de la part du client, à des
fautes du personnel ou à la dimension relationnelle de la prestation.
Assez souvent, le personnel en contact traduit en langage technique (médical, juridique,
informatique, comptable…) des demandes exprimées en langage profane. Il doit donc se
livrer à un véritable travail d’interprétation.
Le personnel peut aussi ne pas diffuser toute l’information vers le client, exagérer les
bénéfices attendus de la prestation, manifester une mauvaise volonté à exécuter la prestation.
Dans la mesure où il y a contact direct, des éléments esthétiques (aspect physique et
vestimentaire du personnel), affectifs, psychologiques, c’est-à-dire extra-marchands,
interviennent dans le jugement porté sur la prestation.
3. La participation du client à la production
Le client réalise lui-même en partie la prestation : il est donc coproducteur du service. Cette
participation est une opportunité importante d’amélioration de la productivité : plus il
travaille, moins on a besoin de personnel, et il travaille sans rémunération a priori. Cependant,
le client est généralement conscient de sa participation et il ne s’y plie qu’à la condition d’en
être dédommagé 5 (prix moins élevé, service plus rapide…). Il est nécessaire aussi de mettre
en place des systèmes d’apprentissage pour éviter que le client ne travaille mal. La
coproduction du client s’effectue donc pas sans coût.
Le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication du client dans la
réalisation. Plus la prestation est immatérielle, plus sa capacité à se faire comprendre du
prestataire est déterminante dans l’obtention du résultat.
Son degré de participation dépend de ses attentes. Par exemple, la suppression de la
participation physique du client dans la vente par correspondance est source de satisfaction
5
Voir P. Eiglier, E. Langeard, V. Mathieu, « Marketing des services », in Encyclopédie de gestion, Paris,
Economica, 2è éd., tome 2, 1997, p. 1945.
23

24. pour une clientèle soucieuse d’économiser son temps et de minimiser ses déplacements. Mais,
elle est perçue négativement par une clientèle attachée au contact direct avec le personnel du
lieu de vente.
La qualité de la participation des autres clients peut également intervenir. C’est le cas lorsque
plusieurs d’entre eux sont présents simultanément dans le système de production. La
mauvaise qualité de participation de l’un d’entre eux peut entraîner la dégradation de la
qualité du résultat et de la prestation pour les autres clients (voyages organisés,
enseignement).
Enfin, selon que le client participe en tant que support de la prestation (soins médicaux) ou
ressource du système de production (laverie automatique), les leviers d’action sur la valeur
créée ne sont pas les mêmes.
La qualité de la participation du client est fonction de ce que le client veut faire (ses attentes),
de ce que l’entreprise veut lui faire faire et de ce que le client fait effectivement.
4. Une définition des objectifs susceptible de ne pas heurter le
client
L’ambiguïté du résultat tient enfin au caractère consensuel de l’objectif. Le caractère politique
des missions dans les services publics ou la nécessité de satisfaire le client pousse à ne pas
définir trop précisément les finalités du service, de façon à créer les conditions du consensus.
Cette part de flou ou de non-dit (un maire peut-il afficher que son but est de se faire réélire ?)
dans la définition des objectifs rend la mesure du résultat délicate.
Au total, un service identique risque d’avoir un résultat différent selon le support technique du
service, la personne qui le fournit, le client qui le reçoit et les préoccupations de chacun au
moment de l’échange. Les liens entre les moyens mis en œuvre et les résultats sont également
mal connus. Un accroissement du nombre de chercheurs favorise-t-il le dépôt de brevets ?
L’embauche d’employés supplémentaires dans les départements administratifs permet-elle à
l’entreprise de mieux fonctionner ? Cette méconnaissance provient de la difficulté à mesurer
le résultat, de la complexité et du caractère peu répétitif du processus de travail [V. Malleret,
1998, p. 176], mais aussi des sources de valeur différentes selon le type de prestation.
24

25. B. Un fonctionnement de l’entreprise en réseau
Le fait de ne pouvoir produire qu’en présence du client oblige à installer les unités de
production à proximité des clients. Il en résulte généralement un ensemble d’unités constitué
en réseau, portant la même enseigne et fonctionnant de façon identique (cas des banques, des
chaînes hôtelières, des entreprises de location de véhicules, des agences immobilières, des
bureaux de poste).
L’existence d’un réseau pose le problème du contrôle de chaque unité, tant du point de vue
des flux financiers que de la qualité des prestations. Il faut de plus « motiver et donner un
sentiment d’appartenance à l’ensemble du personnel qui, par définition, travaille et vit éloigné
du siège » 6. Les unités peuvent aussi être en concurrence avec des firmes indépendantes de
petite taille qui n’ont pas à supporter de coûts de réseau.
Pour s’adapter à toute cette diversité, le contrôle de gestion doit témoigner d’une grande
adaptabilité dans ses formes et ses objectifs.
C. Des sources de valeur diverses selon les caractéristiques de la
prestation
Les services ne constituent pas une catégorie homogène. Leurs sources de la valeur sont
parfois très différentes, ce qui n’est pas sans incidence sur les modalités de contrôle à mettre
en œuvre.
1. Les éléments du processus de production d’une prestation de
service
Selon L. Bancel-Charensol et M. Jougleux 7, quatre éléments du processus de production sont
à l’origine de la diversité :
Les supports sur lesquels les transformations sont opérées ; ceux-ci peuvent être
matériels (réparation), immatériels (conseil, enseignement) ou humains (services
médicaux, enseignements). Il est possible de travailler de manière simultanée ou
séquentielle sur plusieurs supports ;
6
P. Eiglier, E. Langeard, V. Mathieu, op. Cit., p. 1947.
7
L. Bancel-Charensol, M. Jougleux, « De la valeur dans les services », Actes des 14è journées nationales des
IAE, Nantes, tome 1, 1998, p. 459-474.
25

26. Les ressources du système. Outre celles habituelles (équipements, locaux, personnel,
information, méthodes de production), le client peut être une ressource mobilisable,
indépendamment de son caractère éventuel de support. « Cette ressource n’est pas
mobilisée, si le client se limite à commander et à payer le service souhaité pris parmi
un catalogue de services prédéfinis…Elle est plus fortement mobilisée, lorsqu’il
assume effectivement une partie de la prestation du service (grande distribution) ou de
la spécification d’un service aux caractéristiques non prédéfinies (conseil en
organisation) » 8 ;
Les tâches effectuées. Elles englobent celles du personnel de l’entreprise mais aussi
celles éventuellement réalisées par le client en tant qu’ « employé » partiel. Cette
particularité permet de distinguer les tâches réalisées en présence et avec la
collaboration du client (front office) des tâches menées sans la présence du client (back
office) ;
Le système de pilotage employé. Le fait que le client puisse être support ou utilisé
comme ressource rend la prestation hétérogène et variable. Il s’en suit qu’un mode de
gestion en temps réel est indispensable.
2. Les sources de valeur selon les types de prestation
A partir des caractéristiques de ces éléments, L. Bancel-Charensol et M. Jougleux mettent en
évidence cinq types de prestations :
Le système de production technique. Le support est matériel ou immatériel et le client
n’est pas sollicité comme ressource (exemples : des services de réparation, un service
téléphonique). La satisfaction du client dépend de la performance de la production
(qualité du service, délai d‘exécution) réalisée en back-office. Le front-office, quand il
existe, est uniquement un front-office de distribution, mais il n’est pas forcément sans
effet sur la satisfaction (accueil client) ;
Le système de production relationnel. Le support est exclusivement le client, et celui-
ci peut-être plus ou moins sollicité comme ressource. Il intervient notamment pour
spécifier ses préférences (exemples : coiffure, soins corporels). Le service est assez
facilement prédéfini, mais l’ensemble de la production se réalise en front-office. La
8
L. Bancei-Chrensol, M. Jougleux, op. cit, p. 468.
26

27. valeur du service dépend des compétences techniques et relationnelles du prestataire.
Le support humain crée de l’incertitude sur l’appréciation des résultats par les clients ;
Le système de production technique et relationnel (hôtellerie-restauration, soins
hospitaliers, enseignement, transport de passagers). Il se caractérise par des supports
multiples. Le front-office correspond aux activités de production et de distribution où
le client est considéré comme support et mobilisé à des degrés divers comme
ressource. Le back office prend en charge les transformations matérielles et
immatérielles. La valeur du service dépend « des performances associées aux
différents processus de production et de leur articulation en vue d’une performance
globale ». Pour réduire l’incertitude due au caractère humain du support, on peut
chercher à décourager les personnes pour lesquelles le système de production n’est pas
adapté (examens d’entrée, entretiens médicaux préalables), ou complexifier le système
de production pour faire face à la diversité de la clientèle ;
Le système de production où les compétences techniques du client sont sollicitées
(laverie automatique, vente par correspondance). La production demande à la
participation technique du client. La qualité de cette participation est à contrôler, au
même titre que les autres ressources du système, si l’on veut optimiser la valeur créée.
Il convient d’informer ou de former le client ; il faut simplifier et standardiser le
processus de production pour que l’intervention du client soit plus facile ;
Le système de production interactif (bureau d’études, conseil en organisation). La
valeur des services dépend à la fois des compétences techniques et relationnelles du
prestataire et des compétences techniques du client. C’est la situation où l’incertitude
est la plus grande. Elle provient de la disponibilité et des compétences du personnel en
contact et de l’attitude du client. Ce système est à la fois celui où le potentiel de
création de valeur est le plus fort et où les risques de dégradation de la prestation
fournie sont les plus importants.
Ainsi, selon l’origine de la création de valeur, les problèmes à maîtriser ou les points
essentiels à surveiller ne sont pas les mêmes.
27

28. II. Les modalités du contrôle
La maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client-personnel en
contact, de manière à fournir une prestation ayant des propriétés plus constantes et à retrouver
la logique de contrôle d’une activité industrielle [M. Gervais 2000a].
Si l’on souhaite rester dans le cadre de la problématique des services, elle demande également
de disposer d’informations sur :
Les ressources (ou les moyens) consommées par l’activité ;
Le niveau des réalisations et l’impact (dans quelle mesure le travail effectué a-t-il
permis d’accomplir la mission et de satisfaire les clients ?).
Elle nécessite enfin de se comparer aux meilleures pratiques.
A. Des contrôles a priori pour stabiliser la relation
Un moyen de mieux contrôler un service est de chercher à réduire la variabilité des prestations
fournies. Plusieurs types de contrôle a priori vont dans ce sens :
une sélection des clients. En spécialisant un établissement de santé sur certaines
pathologies, on n’a plus l’obligation de maintenir un potentiel pour faire face à toutes
les catégories de soins et on acquiert une meilleure expertise pour traiter les
pathologies retenues. En n’admettant que les bons élèves dans une filière
d’enseignement, le taux de réussite à la sortie a de fortes chances d’être plus élevé ;
le respect d’un code de déontologie. H. Isaac 9 montre que les codes de déontologie
sont très fréquents, quand l’interaction client-prestataire est forte et que l’immatérialité
du résultat est importante (activités de conseil en gestion, profession médicales). Ces
codes, souvent promulgués par des syndicats professionnels, apparaissent comme un
référentiel visant à lever l’incertitude à laquelle doivent faire face les acteurs. Il s’agit
de définir le métier, le champ d’intervention, de préciser les compétences nécessaires,
de donner des éléments d’évaluation de la prestation, de proposer des contrats-types,
de prévoir des sanctions en cas de non-respect du code, c’est-à-dire de chercher à
définir des principes communs que les producteurs s’engagent à respecter…Le code
de déontologie décrit ce que le client est en droit d’attendre du professionnel. Si le
9
H. Isaac, « les normes de qualité dans les services professionnels : une lecture des pratiques à travers la théorie
des conventions », Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n°2, juin 1998, p. 89-112.
28

29. client constate que la prestation correspond effectivement à ce qu’énonce le code, sa
confiance vis-à-vis du prestataire sera renforcée et la relation stabilisée ;
une bonne information, un soutien efficace et une information suffisante du client,
lorsque celui-ci intervient dans le processus de production (laverie automatique) ;
un contrôle par la culture. En renforçant le système de valeurs de l’entreprise et en
recrutant des personnels à profil compatible avec celui-ci, on remplace le contrôle a
posteriori par les résultats, par un contrôle des comportements. Une fois recrutés, une
formation souvent lourde vise à produire des comportements-types chez des
collaborateurs qui sont très autonomes lorsqu’ils accomplissent leur tâche ;
le contrôle des processus et procédures de travail. A défaut de pouvoir maîtriser le
résultat, on peut chercher à standardiser les procédures (assurance qualité, respect d’un
guide des bonnes pratiques, contrôle d’hygiène…). Cette forme de contrôle, très
répandue dans les services informatiques ou la restauration, donne une présomption de
résultat satisfaisant.
B. Le contrôle des ressources consommées
Le modèle comptable traditionnel, y compris celui utilisé dans l’Activity Based Costing,
suppose que pour obtenir un coût fiable il suffit de découper l’activité en sous-ensembles
ayant chacun une cause essentielle et claire de consommation de ressources (en sous-
ensembles homogènes par rapport à la consommation de charges) 10. Lorsque l’activité est une
production non stabilisée, il devient difficile de trouver des sous-ensembles dont les coûts
seraient associés à une cause principale. Les prestations fournies sont différentes à chaque fois
et leur coût est par nature relié à plusieurs causes 11.
Une solution à ce problème est donnée dans le Plan comptable de 1982. En effet, lorsque la
production est différenciée, pour éviter d’ouvrir un trop grand nombre de centres d’analyse, le
Plan comptable recommande de calculer d’abord le coût d’unité d’œuvre moyen du centre
réalisant les produits différenciés, puis de traduire la variété par un coefficient d’équivalence
10
M. Krupnicki et T. Tyson [1997] semblent satisfaits d’une application de l’ABC pour déterminer le coût des
services aux clients. En fait, dans leur application, ils analysent les activités en réussissant à mettre en relation les
ressources allouées et à la valeur apportée au client. En rapportant chaque coût à ce qu’il permet d’obtenir pour
le client, ils formalisent la relation avec le client et se donnent ainsi les moyens de la stabiliser.
11
Ce que note par exemple C. Siau et D. Van Link [1999] dans leur application de l’ABC aux services aériens.
Ils en infèrent une fonction de coûts déterminée statistiquement, qui correspond en fait à un composite de
plusieurs causes.
29

30. de coût moyen (si l’unité d’œuvre retenue est le point, chaque produit de la gamme vaut un
certain nombre de points, et le point a un certain coût) 12.
Cette solution est reprise par Y. Merlière et R. Kieffer 13 dans le secteur hospitalier, mais les
travaux de G. Thenet 14 en suggèrent une autre dans le secteur bancaire.
C. Le contrôle des réalisations
Toute prestation de service comprend d’abord un processus de production interne consistant à
transformer des moyens (personnel, matériel, systèmes d’information, etc.) en réalisations
immédiates (production du service). Ces réalisations souvent immatérielles se combinent aux
effets externes de l’environnement pour donner naissance sur la longue période à l’impact de
cette activité peut être appréciée par la variation du taux de criminalité.
Comme le constate P. Gibert 15, la mesure de l’impact est toujours difficile à pratiquer, car
l’impact :
est pluridimensionnel ; une même réalisation (la guérison d’un malade) peut avoir des
effets sur des domaines très différents ;
est dilué dans le temps : il est difficile de faire la part entre ce est dû aux réalisations et
ce qui est dû aux effets externes ;
ne se mesure pas par rapport à un état neutre (l’effet, si le service n’avait pas été
réalisé), puisque ce dernier est tout aussi délicat à définir.
Mais en dernière analyse, apprécier les réalisations revient à estimer la qualité de la prestation
fournie (par rapport à l’opinion du client) et à mettre en rapport cette qualité avec les moyens
mis en œuvre.
12
Cette solution est également à la base de la méthode UVA [J. Fievez et al., 1999].
13
Y. Merlière, R. Kieffer, Le contrôle de gestion de l’hôpital, principes clés et outils nouveaux, Masson, Paris,
1997.
14
G. Thenet, « Une relecture du problème de l’imputation des coûts joints et des coûts communs », Comptabilité
Contrôle Audit, septembre 1996, p. 75-91.
15
P. Gibert, « Management public, management de la puissance publique », Politique et Management Public,
vol. 4, n°2, 1986, p89-124.
30

31. 1. Le contrôle de la qualité du service fourni
La satisfaction des utilisateurs du service passe par le pilotage de quatre éléments :
L’aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients (à cerner la qualité
attendue) ;
La capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en tenant compte des
impératifs économiques et techniques, notamment l’aspect coûts, auxquels l’entreprise
est soumise (la qualité voulue). L’analyse de la valeur permet de répondre à cette
problématique ;
L’aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablies, à traiter les
non-conformités à traiter et à faire entrer la démarche qualité dans la culture de la
firme ; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité réalisée ;
La capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie : la qualité
perçue [V.A. Zeithaml et al., 1990].
Ces quatre éléments forment le « cycle de la qualité » [B. Averous, D. Averous 1998] de
l’entreprise qu’il convient de maîtriser.
Les éléments du cycle de la qualité
Clients Entreprise
Qualité attendue Qualité voulue
Mesure de la satisfaction Mesure de la performance
des clients de l’entreprise
Qualité perçue Qualité réalisée
31

32. 2. Le contrôle de la qualité par l’évaluation des pairs
Des personnes (extérieures ou non à l’entreprise) qui n’appartiennent pas à l’unité mais qui
possèdent le même type d’entreprise viendront périodiquement évaluer le service. Cette
pratique est fréquente dans les activités de recherche. Ainsi, un comité scientifique apprécie la
qualité des recherches réalisées, le fonctionnement du laboratoire et la pertinence des
programmes à venir. Même si ce comité n’a pas de pouvoir de décision (il est plutôt une force
de propositions et de conseils), le diagnostic qu’il effectue a un effet non négociable sur les
moyens budgétaires attribués.
3. Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau
des coûts
Ce rapprochement consiste à associer un montant de ressources à un niveau de réalisations.
Dans un hôpital, par exemple, on peut s’interroger sur l’existence d’un lien entre le taux de
satisfaction globale des patients concernant leur repas et le coût de celui-ci. Le taux
d’insatisfaction est-il plus fort lorsque le coût est plus faible ? On peut aussi étudier les
facteurs à l’origine de la plus forte insatisfaction et envisager le coût (voire le gain)
qu’entraînerait une amélioration. Utilisé d’une manière systématique, ce rapprochement
qualité-coût mène à l’emploi de techniques proches des budgets à base zéro. Les budgets à
base zéro consistent en effet à mettre à plat le fonctionnement des départements et à
s’interroger sur l’utilité des services rendus, compte tenu de leurs coûts.
Ce rapprochement permet enfin de prendre conscience qu’une augmentation de la qualité
voulue oblige à accroître la performance (la qualité réalisée), ce qui n’a d’intérêt que si le
client la perçoit (il faut que la qualité perçue augmente) et ce qui risque de lui faire revoir ses
attentes à la hausse. Toute amélioration de la qualité provoque un effet de spirale, qui entre
parfois en contradiction avec la logique de coûts.
Une comparaison de la prestation fournie à des pratiques d’autres firmes ou d’autres
départements peut être également une source d’amélioration.
32

33. D. La comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de
benchmarks)
Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont des démarches bien adaptées au
contrôle des services. Dans des secteurs tels que la banque, l’intérim, la location de voitures
ou l’immobilier, il peut être utile de comparer les différentes agences entre elles. Le mode de
réservation de places dans le transport aérien ou ferroviaire peut très bien se transposer à une
entreprise de spectacles. L’accueil des malades dans un hôpital peut s’inspirer de l’accueil des
clients dans un hôtel, etc.
Le benchmarking concurrentiel, ici comme ailleurs, est plus délicat à pratiquer (échanges avec
des règles claires, délimitation précise du cadre d’intérêt mutuel). Le risque qu’il dévie vers
de l’intelligence économique, c’est-à-dire l’obtention des informations sans réciprocité, est
grand. Il suffit de demander à un membre de son personnel ou à un étudiant stagiaire de
devenir client de la firme prise comme référence, pour avoir une connaissance précise des
procédures que cette dernière utilise et des prestations qu’elle offre. Des règles éthiques
préciseront jusqu’où il est normal d’aller.
Le contrôle de gestion des activités de service nécessite de bien intégrer les spécificités du
secteur. Le caractère immatériel de la prestation, la coproduction avec le client et/ou la
production en présence de celui-ci donnent une grande variété aux réalisations.
Ainsi, la variété doit être prise en compte dans le calcul et le management des coûts (unité
d’œuvre coefficientée, tableau de bord pour maîtriser les facteurs de consommation de
ressources). Une attention plus soutenue est à porter également à la qualité perçue par le client
et au rapport qualité-coûts (en donnant satisfaction au client, on diminue le nombre de
réactions possibles). Enfin, si la comparaison des résultats aux objectifs est délicate, car les
objectifs ne peuvent intégrer tous les états de l’interaction client-fournisseur, la comparaison
aux meilleures pratiques est relativement aisée.
Après avoir présenté la problématique des services et les modalités du contrôle s’y rattachant,
nous évoquerons une forme éventuelle de contrôle de gestion dans un cabinet d’expertise
comptable, cette activité rejoignant en partie celle de l’entreprise Altédia.
33

34. III. Une forme innovante du contrôle de gestion dans un cabinet
d’expertise comptable
L’expérience a été menée au sein d’un cabinet de taille moyenne (moins de 10 millions de
chiffre d’affaires et une vingtaine de salariés) où les missions d’expertise comptable
représentent la moitié du chiffre d’affaires.
Constatant une baisse des tarifs sur ce type de mission et le développement des centres de
gestion, le cabinet estime vital de se démarquer des concurrents en mettant en œuvre une
politique de segmentation de marché. Les objectifs sont clairs :
fidéliser la clientèle ;
développer des produits nouveaux et les rendre solvables ;
obtenir des gains de productivité sur les missions courantes en rationalisant les
méthodes ;
supprimer la « surqualité » non rentable.
A. Une segmentation de la clientèle
La segmentation de la clientèle est effectuée en privilégiant deux critères :
l’homme qui dirige l’entreprise ;
l’activité économique développée.
L’activité est scindée en trois grandes catégories :
Les activités A qui ne demandent pas à son dirigeant de grandes qualités
managériales : chiffre d’affaires faible, peu de concurrence, rayon d’action local, peu
de demande en termes de qualité ; ce type d’activité fait plus appel à l’action qu’à la
réflexion, le marché du conseil sera faiblement développé.
Les activités B qui sont plus concurrentielles, qui demandent un niveau
d’investissement plus élevé et des efforts de communication : ce type d’activité exige
de son dirigeant de grandes qualités managériales ; la réflexion est un préalable à
l’action, le marché du conseil doit y être porteur.
Les activités particulières où la rationalisation est plus difficile compte tenu de
demandes très disparates : associations, communes, comités, etc.
34

35. Les hommes sont partagés en deux grands groupes :
Les hommes d’action, d’instinct et de contact. Ils ont en général une vue globale des
choses, les données chiffrées, analytiques, le contrôle ne font pas partie de leur
registre. Le langage de l’expert-comptable ne leur convient pas, mais c’est
indispensable, alors, de fait, leur critère de choix reste le prix de la prestation.
Les hommes d’action et de réflexion. Ils pèsent le pour et le contre ; ils savent
s’entourer, ils comprennent et apprécient une démarche qualité : ils sont plus en phase
avec l’expert.
Le maillage homme-activité définit quatre catégories et donc quatre positionnement pour la
cabinet :
Activité A – Homme 1 : maillage bon, marché sur lequel le cabinet doit offrir des
missions basiques, documents simplifiés mais parlants, positionnement sur le prix du
marché, donc standardisation de la production, baisse des prix de revient.
Activité B – Homme 2 : maillage bon, marché porteur pour les missions de conseil,
documents analytiques, bon rapport qualité-prix, standardisation des méthodes,
production dans l’entreprise (portables).
Activité B – Homme 1 : maillage mauvais, dirigeant dépassé par des événements,
vigilance et missions d’accompagnement sont nécessaires : 80% de ces entreprises
déposent le bilan.
Activité A – Homme 2 : maillage médiocre mais potentiel intéressant pour le cabinet
si celui-ci aide au passage d’une activité A à une activité de type B.
B. Une réflexion sur les produits
Cette segmentation du marché est complétée par un niveau de maturité d’organisation de
l’entreprise et de son dirigeant : sept phases sont retenues et pour chaque phase le cabinet
propose des produits particuliers répondant aux problèmes d’organisation de l’entreprise : par
exemple un kit trésorerie, un kit de classement, un tableau de bord, un résultat flash, ou des
check-list d’aide à l’embauche…
Ces produits ont été élaborés par les collaborateurs afin de permettre un développement des
prestations du cabinet. Ces produits sont standardisés dans leurs méthodes de production
35

36. (manuel de procédures internes comprenant ce qui doit être fait, comment le faire, en combien
de temps, le processus d’élaboration et de son coût de revient) et leurs méthodes de
distribution (manuel commercial spécifiant la cible, les avantages, pour le cabinet,
l‘opportunité de la vente, le support marketing, l’argumentaire, et la proposition de prix).
Ce travail de réflexion sur l’adéquation entre marchés et produits a permis au cabinet :
à court terme :
• de s’apercevoir de certains dysfonctionnements qui ont permis la restructuration du
portefeuille de dossiers ;
• d’améliorer la trésorerie du cabinet par la proposition systématique de paiement des
honoraires par prélèvement ;
à long terme :
• de structurer le cabinet dans un logique de marché en optimisant les activités de
base par la standardisation des produits et des méthodes et en étendant la gamme
des prestations offertes, tout en matérialisant le produit final ;
• de repenser le travail et la place de chacun dans le cabinet, le collaborateur n’est
plus un technicien, il devient un commercial, il ne vend plus des heures mais des
produits.
Le marché des missions d’expertise-comptable est à maturité, il faut donc se différencier des
concurrents en apportant plus de valeur au client par la personnalisation du service rendu,
moins par le produit en lui-même que par la qualité de l’écoute et la réponse aux besoins des
clients.
36

37. L’immatérialité de la prestation et le rôle particulier que peut jouer un client dans une
entreprise prestataire de services, sont deux éléments pouvant rendre le contrôle de gestion
difficile à mettre en œuvre dans ce type d’activité. Il devient alors nécessaire de recourir, pour
ces entreprises, à des outils et des pratiques permettant de rendre ce contrôle efficace et
efficient.
La société Altédia rentrant dans cette catégorie d’activité de services, évoquons dès à présent
l’application qui en est faite.
37

38. Section 2. L’exemple d’Altédia : entreprise de conseil en
communication 16
Au travers de la première partie, on se rend compte à quel point il peut être difficile de mettre
en place un contrôle de gestion efficace et efficient dans les entreprises prestataires de
services.
Par le biais de l’exemple d’Altédia, nous aborderons les principales pratiques 17 du contrôle de
gestion dans ce type d’activité avec, dans un premier temps, l’analyse du reporting (I) et
l’importance de l’indicateur qu’est la marge brute puis, dans un second temps, le budget (II).
I. L’analyse du reporting
L’analyse du reporting se fera :
Par le biais de la marge brute, notamment en ce qui concerne son suivi (A).
Par le biais de postes tels que les charges de fonctionnement (B).
A. La marge brute
La marge brute correspond au poste du reporting qui fait l’objet de toutes les attentions. C’est
pourquoi, de nombreuses tentatives d’amélioration ont été évoquées pour pallier les difficultés
rencontrées quant à son suivi (3), ce dernier passant notamment par la réconciliation entre les
marges ressortant de 2 types de reporting. Cette réconciliation n’est en fait qu’une prémisse à
son suivi (2).
Mais avant tout présentons cette marge brute (1).
1. Quelques mots sur la marge brute
L’une des particularités de la société Altédia, et plus précisément son pôle Comunication,
réside dans le fait qu’elle puisse offrir à la fois des services et des produits. C’est pourquoi, au
travers de l’outil de reporting, on parle de marge brute. Ainsi, celle-ci ne se compose pas
seulement d’honoraires. En effet, certaines missions, outre facturées d’honoraires de divers
16
L’objet de l’étude portant exclusivement sur le pôle Communication de la société.
17
Pour d’autres pratiques, cf. Annexe 1.
38

39. ordres (de suivi technique et de conseil), nécessitent parfois un procédé de fabrication 18. Il
s’agit de refacturations qui permettent à l’entreprise de dégager une marge, en y appliquant
divers coefficients de structure.
Ainsi, cette notion fait l’objet d’un développement plus approfondi en raison de sa complexité
et de l’hétérogénéité des dossiers la composant, ce qui traduit une des spécificités du contrôle
de gestion dans le cadre de ce type d’activité.
Abordons tout d’abord quelques spécificités de la marge brute liées ou non à l’entreprise.
a) Calcul
La marge brute de la société Altédia est majoritairement calculée de la façon suivante 19 :
= (Honoraires H.T +/- NIBU 20 reçues ou envoyées + Note de débours 21 +/- FAE ou AAE +/-
PCA) – Charges variables 22.
b) Explications de certains postes
POSTES DE PRODUITS
NIBU (Notes Inter BU) :
Schéma synthétisant le principe :
(NIBU reçue)
Consultant 1
Client (facture)
Consultant 2
(NIBU émise)
18
Le procédé de fabrication concerne presque exclusivement le BU Editing composé de 3 sous-ensembles : BU
Rapports annuels, BU Edition, BU Journaux.
19
En effet, d’autres postes peuvent être inclus.
20
Cf. 2.a ci-après pour des explications.
21
Idem.
22
Cf. le plan analytique en annexe 2 pour connaître ces charges variables.
39

40. Le principe est le suivant :
Un consultant du BU 1, pour des raisons de compétences, confie tout ou partie d’un dossier
client qu’il avait en charge à un autre consultant du BU 2. La facture client totale sera émise
par le BU 1, mais la part relative au BU 2 fera l’objet d’une NIBU (ou facturation inter BU)
dont le montant sera considéré comme une charge pour le BU 1, et comme un produit pour le
BU 2 .
Débours 23 :
Ce sont des frais avancés au client que l’on refacture au franc le franc.
LES EN-COURS EXTERIEURS 24
Les en-cours de production représentent des produits inachevés (n’ayant pas effectué la
totalité du processus de fabrication) à l’intérieur d’une période comptable.
L’existence de produits en cours de fabrication résulte de la non concordance entre le cycle de
production et la période de calcul retenue en comptabilité.
Le cycle de production " c1 " commence au cours de la période comptable " n-1 ", il se
termine au cours de la période comptable " n " : au début de la période " n ", on constate donc
que des produits sont en cours de fabrication (" en-cours début n "). De même, le cycle de
production " c3 " commence pendant la période " n " et s’achève pendant la période " n + 1 " :
à la fin de la période " n ", on constate donc l’existence de produits en cours (" en-cours fin
n "). Bien entendu, les en-cours à la fin d’une période considérée constituent les en-cours du
début de la période suivante.
23
Normalement, les débours n’ont pas d’impact sur la marge brute.
24
Principale catégorie d’en-cours rencontrée, les deux autres étant les en-cours intérieurs et de frais généraux.
40

41. Le calcul du coût de production de produits achevés (" produits finis " relativement au
processus de production concerné) nécessite la prise en compte de la valeur des en-cours.
Points particuliers concernant l’entreprise :
- Sorties d’en-cours 25 : elles interviennent lors d’une compétition (et passent donc en perte),
d’une dévalorisation ou d’un reclassement analytique.
- Dépréciation d’en-cours : une dépréciation d’en-cours a lieu dès lors que :
Un dossier est considéré comme définitivement perdu, c’est-à-dire que le contrat avec
le client ne sera jamais conclu. Il s’agit des dossiers ayant une date d’ouverture
relativement lointaine (approximativement entre plusieurs mois à un an). L’exemple
probant est celui des dossiers qui auraient dû être livrés peu après les évènements du
11 septembre 2001 et qui n’ont pu aboutir pour diverses raisons liées à ces derniers.
Le pourcentage de dépréciation est, dans ce cas, de 100%.
Un dossier a peu de chance d’aboutir : le coefficient qu’on lui applique est
proportionnel au risque envisagé de perte du dossier.
c) Taux de marge brute
L’analyse du taux de marge devait permettre d’engager d’éventuelles actions mais avant tout
d’essayer de voir les principaux BU rencontrant des difficultés ou les clients posant problème.
Marge brute
Taux de marge brute =
Marge brute + Charges variables
25
Hors facturation.
41

42. d) La marge brute dans l’analyse
L’évolution du taux de marge de l’entreprise sur plusieurs exercices et sa comparaison avec la
marge médiane du même secteur d’activité, sont riches d’enseignements pour l’appréciation
de sa compétitivité : un chef d’entreprise doit d’abord savoir acheter, puis être bon
producteur. La maîtrise des achats de matières premières, la maîtrise des achats consommés
sont indissociables du savoir vendre et du savoir gérer.
Vous constaterez à l’usage que c’est rarement au niveau de la marge brute que les entreprises
« gagnantes » se différencient des « perdantes ». La marge brute est en général peu sensible à
la conjoncture, ne serait-ce que parce qu’en temps de crise les prix varient peu et que les
fournisseurs ne répercutent pas entièrement les hausses qu’ils subissent.
C’est par contre au niveau des « autres achats et charges externes » et des dépenses salariales
que les choses vont diverger, les entreprises les moins performantes ne parvenant pas en
temps de crise à adapter ces postes de frais généraux au déclin de leur activité.
2. Suivi de la marge
Durant mon stage, je devais chaque mois réconcilier les marges entre celle du reporting de
gestion, telle qu’elle ressort de la comptabilité analytique, et celle du reporting réel 26 élaboré
par le service Communication, c’est-à-dire par les personnes chargées de la facturation.
Pour comprendre le mécanisme de cette réconciliation, il est nécessaire, tout comme pour le
reporting de gestion, de présenter le reporting réel, tableau récapitulant les informations
générales et chiffrées des dossiers facturés sur un mois et regroupées sur chacun des BU.
Aussi, après avoir présenté les deux reporting (a) et l’explication de leurs différences (b),
j’aborderai les améliorations possibles quant au suivi de la marge brute (c).
a) Présentation des reporting
Afin de comprendre les différences pouvant apparaître entre les marges des 2 reporting, il est
nécessaire avant tout de les présenter.
26
Terme utilisé par l’entreprise.
42

43. Voyons tout d’abord le reporting réel et ensuite le reporting de gestion.
Reporting réel 27 :
Le reporting réel est un tableau élaboré par le service Communication regroupant les
principales informations à connaître sur les dossiers facturés sur un mois.
Le reporting réel a pour caractéristique principale de dégager, tous les mois, la marge de
chaque dossier et implicitement de chaque BU, telle qu’elle devrait être de manière définitive,
autrement dit la marge réelle. En effet, on retrouve uniquement dans ce tableau la marge des
dossiers facturés. Les éventuels PCA, FAE et AAE permettant de trouver le CA économique,
se trouvent dans une autre partie.
Il présente les caractéristiques suivantes :
De manière détaillée, il permet de connaître la marge brute de chaque dossier facturé
(= marge brute unitaire), autrement dit son chiffre d’affaires déduit des charges
variables.
Globalement, sa construction permet de comparer les marges brutes dégagées par BU
à celles du reporting de gestion, notamment :
• le chiffre d’affaires facturé (CA externe, CA externe débours, NIBU…) ;
• les charges variables de chaque dossier facturé.
Reporting de gestion 28 :
Le reporting de gestion ne précise pas la marge brute dégagée sur chaque dossier. Il indique
seulement une marge brute globale réalisée par chaque BU. Pour résoudre ce problème,
plusieurs étapes sont nécessaires pour parvenir à une marge brute unitaire et implicitement à
une comparaison avec celle du reporting réel :
Tout d’abord, une extraction sur Excel d’un grand livre analytique portant sur un mois.
Ensuite, à partir de celle-ci, j’ai créé un tableau croisé dynamique, toujours sur Excel,
afin de retrouver une trame équivalente à celle du reporting de gestion. L’avantage
d’un tel tableau est que de chaque poste du compte de résultat puisse découler toutes
les écritures analytiques le composant.
Enfin, à partir de ces détails d’écritures, j’ai effectué une recherche dans le logiciel
comptable (Sage version 100) sur les points suivants :
27
Cf. Annexe 3.
28
Cf. Annexe 4.
43

44. 29
• premièrement, les numéros de dossiers que l’on trouve dans le reporting réel
pour le rapprochement du CA dans un 1er temps, et des CV dans un 2nd temps ;
30
• deuxièmement, à partir des codes analytiques relatifs aux charges variables, j’ai
vérifié celles concernant ou non les numéros de dossiers facturés sur un mois
donné.
Remarque :
Le problème de la comptabilité analytique était de ne pas pouvoir marier les codes de charges
et de produits aux numéros de dossier en raison de 2 plans analytiques différents. Le directeur
des systèmes d’information croisa alors ces 2 plans, l’interrogation de ce croisement se faisant
sur l’intranet (où une section est consacrée à la gestion).
b) La réconciliation des reporting
La réconciliation entre la marge brute du reporting réel, et celle que l’on trouve via la
comptabilité analytique dans le reporting de gestion, est une forme de suivi de cette marge.
Les deux reporting devraient normalement conduire aux mêmes résultats. Mais, étant donné
que le reporting de gestion regroupe des charges de dossiers facturés et aussi celles de
dossiers déjà facturés ou qui ne le seront jamais (charges passées en frais de compétition), des
provisions sur achats pas toujours en adéquation avec la facturation réelle…, des différences
en découlent.
La réconciliation consiste donc à mettre en évidence les points qui ne sont pas intégrés ou le
sont de manière différente dans le reporting réel par rapport au reporting de gestion. Cela
permet d’expliquer les différences de marge entre ces 2 outils, ces dernières correspondant à
des postes, soit de produits, soit de charges :
29
Les numéros de dossier ont leur propre plan analytique sur informatique.
30
Cf. Annexe 2.
44

45. COMPTES DE REGULARISATION DE CHIFFRE D’AFFAIRES
Il s’agit des postes suivants du reporting :
- Factures à établir :
Ce poste, dans son détail, correspond aux provisions pour Facture à établir (FAE) ou pour
Avoir à établir (AAE).
Dans le reporting réel, ces postes n’y apparaissent pas, ou tout au moins dans la partie
consacrée exclusivement à la facturation réelle (celle sur laquelle je me suis appuyé pour
réconcilier la marge), ce qui a un double impact sur la marge du reporting de gestion :
soit un impact négatif lors de la constatation d’une FAE ou de l’extourne d’une AAE ;
soit un impact positif lors de la constatation d’une AAE ou de l’extourne d’une FAE.
Remarque :
Lorsqu’existait une FAE, il ne fallait pas oublier de tenir compte des charges variables
imputées sur le dossier à facturer.
- Produits constatés d’avance :
Le principe des produits constatés d’avance (PCA) est le même que celui des Factures à
établir, ce qui nous conduit à affirmer que l’impact de ce poste sur la marge brute sera soit :
négatif quand un PCA est constaté ;
positif quand un PCA est extourné.
COMPTES DE CHARGES VARIABLES
Contrairement à la comptabilité analytique qui tient réellement compte de l’état de facturation
des fournisseurs ainsi que des provisions correspondant aux factures non parvenues (FNP) 31,
le reporting réel reprend toutes les charges qui sont ou devraient être rattachées à chaque
dossier. Mais, force est de constater que dans les faits des différences peuvent apparaître. En
effet, nous verrons que le reporting réel prend en considération des montants de charges
pouvant varier à leur terme.
31
Le montant de ces provisions se trouvant dans les dossiers blancs.
45

46. - Provisions sur achats :
Les provisions sur achats correspondent aux factures non parvenues. Dès la réception de la
facture, la provision correspondante est extournée.
Cependant, il arrive que le montant de la facture soit différente de la provision lui
correspondant, ce qui entraîne un double constat :
si la facture reçue est < au montant de sa provision, l’extourne de celle-ci aura un
impact positif sur la marge (= bénéfice) ;
si la facture reçue est > au montant de sa provision, l’extourne de celle-ci aura un
impact négatif sur la marge (= perte).
Remarques :
Tant qu’une facture fournisseur n’est pas reçue sur un dossier client facturé, une
provision est effectuée au début de chaque mois, son extourne se faisant en fin de
mois. Ceci permet d’attendre une éventuelle réception de la facture durant le dit mois.
Que cette réception ait lieu ou non, il n’y aura donc pas d’effet sur la marge
brute (alors qu’auparavant, l’extourne se faisait seulement au moment de la réception).
Cette méthode permet de suivre toutes les factures non encore reçues lors d’une
interrogation analytique.
Si une facture n’est jamais reçue pour diverses raisons, la provision initiale sera
extournée, ce qui n’aura aucun impact sur la marge au vue du principe évoqué ci-
dessus.
- Frais de compétition :
Les frais de compétition correspondent aux en-cours de production dépréciés pour leur totalité
(100%) et relatifs à des dossiers considérés comme définitivement perdus.
Ces frais de compétition ne se trouvent pas dans le reporting réel et viennent donc diminuer la
marge brute du reporting de gestion par rapport à ce dernier.
46

47. c) Synthèse : suivi de la marge lors du mois de facturation et
après leur facturation
MOIS DE FACTURATION
Le suivi de la marge de dossiers lors du mois de leur facturation revient globalement à la
réconciliation vue précédemment. Il convient alors de s’en référer.
Toutefois, nous pouvons préciser de manière synthétique les éventuelles difficultés de suivi de
la marge rencontrées selon les deux catégories de dossiers ci-après :
- Dossiers d’honoraires :
S’agissant de dossiers pour lesquels sont facturés des honoraires de conseil « pur », il n’existe
pas de problème quant au suivi de la marge. En effet, ces dossiers impliquent un taux de
marge de 100% car il n’y a pas de charges variables.
- Dossiers contenant des charges :
Concernant certains de ces dossiers, le suivi de la marge brute peut parfois poser des
problèmes. En effet, il n’est pas toujours possible ou aisé de déterminer avec certitude le
montant des charges variables qui leur seront imputées (devis non suffisamment précis par
exemple) et, par conséquent, la marge à dégager ce, malgré une analyse approfondie des coûts
d’un dossier au moment de la facturation.
MOIS SUIVANT LA FACTURATION
La marge réalisée par un dossier lors de sa facturation peut se dégrader les mois suivants pour
les raisons ci-dessous :
charges non prévues : provisions sur achats inexistantes ;
charges constatées supérieures à la provision.
A contrario, la marge d’un dossier peut être plus importante les mois suivants sa facturation
si :
la charge réelle est inférieure à la provision effectuée ;
des charges non prises en compte à l’époque de la facturation sont refacturées.
d) Le taux de marge brute
47

48. Il n’est pas toujours opportun de se limiter au taux de marge d’un dossier. Celui-ci peut, en
effet, s’avérer inférieur à ceux d’autres dossiers. En contrepartie, le volume de marge qu’il
engendre peut être beaucoup plus important que ces derniers et surtout par rapport au volume
de marge prévu.
En outre, plusieurs numéros de dossier peuvent être attribués à un même client. Certains de
ces dossiers peuvent avoir des marges négatives mais regroupés par client, l’ensemble de la
marge dégagée par ces missions apparaît tout à fait conforme (ou à peu de chose près) à ce qui
était budgété.
e) Tableau de bord
Un tableau de bord a dû être mis en place pour un BU connaissant des taux de marge sur
certains dossiers inférieurs au taux budgété de ce BU. Ce tableau de bord était relatif aux trois
premiers trimestres de l’année 2002. Il tenait compte des montants (produits, charges, soldes32
et taux de marge 33) de la comptabilité analytique comparés à ceux des reporting réels de cette
période. En effet, comme il a été vu précédemment, les montants de ces derniers ne sont pas
complètement fiables. De cette manière, la comptabilité pouvait faire ressortir, de manière
plus ou moins significative, des marges différentes de celles des reporting réels.
Ce tableau a permis les constats suivants :
Les taux de marge de certains dossiers ont évolué depuis leur mois de facturation, ce
qui signifie que leurs coûts ont mal été maîtrisés.
Les clients aux bonnes ou mauvaises marges brutes ont été identifiés, soit de manière
individuelle, soit de manière globale.
Après identification de ces clients, il s’agissait d’observer les consultants ayant eu la
responsabilité de ces clients afin d’expliquer précisément les causes de ces problèmes
et de leur en faire prendre conscience.
La marge brute m’a paru essentielle pour la pérennité de l’entreprise. Il semble alors
nécessaire de suivre cette marge afin d’éviter au maximum certains « dérapages » pouvant
32
Le solde correspond à la marge du dossier.
33
Taux calculé à partir des montants précédents.
48

49. être préjudiciables à l’entreprise. Encore faut-il que ce suivi soit rigoureux, précis, fasse appel
à la conscience de chaque personne concernée par cette marge brute et à des moyens
efficaces.
3. Les difficultés rencontrées au suivi de la marge et les
améliorations possibles à ce suivi
Le suivi de la marge au sein de l’entreprise est problématique. En effet, il se fait tardivement,
une fois le dossier achevé, autrement dit lors de sa facturation. La réconciliation des deux
reporting en est un exemple probant.
Cependant, il semble possible d’amélioration ce suivi de la marge brute, notamment par :
L’amélioration du processus de facturation et l’optimisation de l’utilisation des
informations en découlant (a) : bons de commande, « dossiers blancs », savoir-faire,
numéros de dossiers, factures d’achat, devis.
La mise en place d’outils de suivi des dossiers clients et l’optimisation de
l’utilisation de ceux déjà mis en place (b) : bons de commande, « dossiers blancs »,
reporting réel, FileMaker Pro, gestion des temps, dossiers blancs.
Une prise de conscience généralisée combinée à une plus grande rigueur (c) + choix
des fournisseurs.
Deux autres faits problématiques : la facturation tardive et la détermination du prix de
vente.
a) Amélioration du processus de facturation des fournisseurs
et meilleure utilisation des informations
Bons de commande :
Tous les bons de commande ne sont pas passés sur certains dossiers, ce qui a pour
conséquence de ne pas connaître toutes les charges sur ces dossiers lors de leur facturation (ou
les provisions à effectuer quand la facture n’est pas reçue).
Par ailleurs, certains bons de commande ne sont pas valorisés le cas échéant (ex : impression
d’exemplaires supplémentaires…). En effet, il est important que ces bons de commande
soient valorisés au fur et à mesure des modifications intervenant durant la réalisation du
dossier. Le cas le plus fréquent où un bon de commande n’est pas valorisé est celui où le
49

50. fournisseur a été prévenu par téléphone, par fax, par mail…aux lieu et place d’un nouveau
bon de commande.
Ces bons de commande permettent de ne pas oublier certaines charges sur des dossiers et ainsi
de ne pas fausser la marge après l’envoi de la facture auprès des clients. En effet, si un oubli
de charge a été fait, le montant de la facture envoyée au client peut ne pas avoir prévu cette
refacturation et, par conséquent, la marge sera inférieure à ce qui aurait dû être. Une
conséquence moins dommageable mais bien réelle est celle où, malgré le contrôle des
charges, le service comptable ne peut pas s’appuyer sur les dossiers blancs et le reporting réel
si ceux-ci s’avèrent incomplets.
Un autre problème concernant ces bons de commande est celui de l’absence de montant. En
effet, si la facture correspondant à ce bon de commande n’est pas reçue avant ou pendant la
facturation au client, on ne peut pas connaître le montant de la charge. Cette absence de
montant ne permet pas de remplir les dossiers blancs de manière complète. Aussi, la marge en
comptabilité, s’appuyant sur ces dossiers incomplets, sera faussée lors de la réception de
factures non prévisibles après le mois de facturation. Une solution serait de téléphoner au
fournisseur inscrit sur la fiche du bon de commande, à moins que ce nom soit celui de la fiche
dupliquée, ou qu’il y ait eu un changement de fournisseur pour diverses raisons (tarifs
préférentiels, délai…). Il reste cependant la possibilité de demander au fabricant ou au
consultant le bon nom du fournisseur.
Ce problème de nom du fournisseur peut se retrouver en comptabilité avec des conséquences
plus significatives. En effet, si la provision en comptabilité s’appuie sur un bon de commande
où le nom du fournisseur et le montant s’y rapportant ne coïncident pas à la facturation, cette
provision restera en comptabilité sans raison valable. Il est donc important de connaître
l’activité des fournisseurs pour savoir si la part de travail n’a pas été réalisée par un autre
fournisseur pour un montant équivalent ou non à celui affiché sur ce bon de commande.
50

51. « Dossiers blancs » 34 :
La plupart des consultants ou des fabricants ont en leur possession des « dossiers blancs » qui
n’ont qu’un usage interne, notamment pour le service comptable. En effet, ils permettent à la
comptabilité d’enregistrer toutes les factures qui ne l’auraient pas été sur un dossier (les
factures n’étant pas directement reçues au service comptable) ainsi que les provisions sur
achats dès lors que les factures ne sont pas parvenues.
Les « dossiers blancs » se présentaient sous la forme papier (2 volets) jusqu’à ce que je
termine un format informatique réalisé sous Excel au cours de mon travail au sein du service
du directeur technique.
Ces dossiers se composent des rubriques suivantes :
la nature des charges,
le nom du ou des fournisseurs correspondant,
le montant de ces charges,
celui du prix de vente,
ainsi que toutes les informations relatives au client : n° de dossier, la nature de la
mission, le nom du client, l’adresse de facturation, la personne à qui adresser la
facture.
A l’intérieur de ces « dossiers blancs », sont joints les factures, les bons de commande et
toutes autres informations pertinentes.
Savoir-faire :
Pour ne pas oublier la totalité des charges sur les dossiers, encore faut-il avoir connaissance
de la manière dont ces dossiers sont composés et élaborés. Il est donc important que les
personnes bénéficiant d’un savoir-faire le partage afin de comprendre ce processus de
fabrication. Cette idée est particulièrement valable pour le BU Rapports annuels, ce dernier
correspondant généralement aux dossiers les plus complexes.
34
Cf. Annexe 5.
51

52. Numéros de dossiers :
A chaque mission est attribué un numéro de dossier. Ces numéros de dossier se retrouvent
dans un plan analytique qui lui est propre. Plusieurs personnes ayant la possibilité d’ouvrir des
numéros de dossier sur FileMaker Pro, des doublons peuvent apparaître si plusieurs personnes
travaillant sur un dit dossier ne se sont pas concertées pour connaître l’existence du numéro
initialement créé.
Solutions :
Vérifier dans le logiciel les désignations de commande des dossiers afin de voir s’il
existe 2 numéros concernant une même désignation, sachant que cette dernière peut
être formulée différemment.
Quand une demande d’ouverture d’un numéro de dossier est faite auprès de l’une des
assistantes du directeur technique, cette dernière doit vérifier au préalable si ce numéro
n’existe pas déjà (et donc s’il n’a pas déjà été ouvert par une autre personne).
Le fait que certains consultants demandent l’ouverture d’un numéro de dossier sans connaître
l’existence préalable de celui-ci vient du fait que certains dossiers, demandant un processus de
fabrication long, ont été ouverts depuis longtemps (report d’une mission d’une année sur
l’autre, retard dans le dossier, report d’échéance par le client…).
Factures d’achat :
Certains dossiers étant intégralement pris en charge par des consultants, qui passent des bons
de commande si nécessaire et reçoivent les factures, certaines de ces dernières sont
directement transmises à la comptabilité. Le service du directeur technique ne peut donc pas
avoir connaissance de celles-ci pour effectuer les vérifications nécessaires quant aux charges.
Un des moyens de contrôle des charges des dossiers a été de consulter la comptabilité par le
biais d’une interrogation analytique. Cependant, si une erreur d’imputation analytique d’une
facture a été commise (mauvais numéro de dossier, mauvais montant…), l’absence de
consultation du double de la facture ne permettra pas de connaître l’erreur ainsi commise.
52

53. Une autre difficulté concernant les factures d’achat est la non supervision de celles-ci par des
consultants ou des fabricants. En effet, concernant leurs dossiers, ils ne peuvent pas savoir si
ce qui avait été négocié avec le fournisseur a bien été respecté ou tout simplement si une
erreur n’a pas été commise dans la facture.
Devis :
Beaucoup de dossiers dans l’entreprise font l’objet d’un devis, les montants facturés étant
importants (BU Rapports annuels et Opérations stratégiques par exemple). Pour suivre la
marge sur ces dossiers, des comparaisons devraient être faites entre ce qui avait été prévu au
travers de ces devis et ce qui sera facturé. Celles-ci permettraient donc de comprendre les
différences dans les montants de facturation et implicitement dans la marge réalisée, même si
celle-ci peut varier pour des raisons autres que celle de la facturation même.
Aussi, on remarque généralement qu’entre le devis initial et la facturation finale au client,
bien des différences existent. En effet, rares sont les fois où le budget de départ est respecté.
Ces différences ont plusieurs causes :
nouvelle(s) négociation(s) entre l’entreprise et le client ;
modification de la substance même du devis (pour les rapports annuels, par exemple,
le nombre d’exemplaires est souvent différent de celui initialement prévu).
Le problème des devis est le nombre important de modifications intervenant pendant la durée
de vie de certains dossiers. C’est pourquoi il est difficile de rédiger à chaque modification un
nouveau devis. De fait, il n’existe pas de base écrite pour comparer la marge telle qu’elle
aurait dû ressortir et celle réellement réalisée.
b) Optimisation de l’utilisation des outils de suivi des dossiers
clients ou mise en place d’outils
Bons de commande :
Normalement, tous les consultants disposent de FileMaker, ce qui devrait leur permettre de
passer leurs bons de commande. Néanmoins, certains d’entre-eux ne les passent pas ou dans
le meilleur des cas demandent aux assistantes du directeur technique de les passer à leur
place. La conséquence directe est la perte de temps mais d’un autre côté, ceci évite de
dupliquer des bons de commande et d’y inscrire un peu tout et n’importe quoi. Pour exemple,
53

54. le risque lors de la duplication d’une fiche est de laisser certaines informations inscrites sur
celle-ci et, dans cette hypothèse, les informations, notamment chiffrées, se trouvent alors
erronées.
« Dossiers blancs » :
Le « dossier blanc » sous format informatique fut envoyé à plusieurs consultants. Dès lors,
pour optimiser l’utilisation de celui-ci, il conviendrait que tous les consultants et les fabricants
utilisent ce format afin d’éviter toute autre présentation et surtout les doublons (saisie à la fois
sur informatique et sur papier).
Mais outre cette question de forme, encore faudrait-il que tous les protagonistes des dossiers
client transmettent les informations nécessaires, notamment celles relatives aux charges, afin
de ne pas connaître de « mauvaise surprise » quant à la marge de ces dossiers.
Reporting réel :
Une fois que toutes les informations ont été reçues et contrôlées (notamment le montant des
charges), celles-ci sont regroupées dans un tableau devant normalement indiquer la marge
réelle et définitive à dégager sur chaque dossier et par voie de conséquence sur chaque BU.
Mais étant donné que le montant des charges ne peut servir de faire valoir, ce tableau ne
présente qu’un intérêt limité. Néanmoins, il garde les aspects positifs suivants :
Il regroupe tous les montants de l’ensemble des dossiers facturés sur chaque mois,
même si certains d’entre eux ne sont pas exhaustifs.
Il permet à la comptabilité de vérifier certains montants :
• ceux relatifs aux factures adressées aux clients (si ces factures correspondent bien
aux montants du reporting réel),
• ceux relatifs aux FAE et PCA (s’ils sont bien ceux à prendre en compte en fonction
des éléments transmis par les intéressés).
Il permet également au contrôle de gestion de vérifier la cohérence globale des marges
et des taux de marge des dossiers ainsi facturés.
Pour le bien, le reporting réel devrait être mis à jour afin de servir de base de travail fiable,
peu importe la date de son utilisation. Toutefois, la base de données FileMaker, comme on le
verra, semble plus appropriée pour ce faire.
54

55. FileMaker Pro 35 :
FileMaker Pro est une base de données qui regroupe toutes les informations à connaître sur un
dossier : nom, adresse et coordonnées du client, désignation de la commande, dates
d’ouverture et de livraison du dossier, les noms du consultant et du chef de fabrication, la date
et le montant de la facturation prévue, le montant des achats, les observations avec le n° de la
facture et d’éventuelles remarques ou particularités…
Ce logiciel permet également de :
passer des bons de commande,
faire les factures adressées aux clients, les notes de débours, les notes de débit…
Aussi, d’un point de vue plus analytique, il permet de :
faire des recherches,
sortir des synthèses sur tel ou tel BU, client, période, consultant…(avec les finalités
mêmes d’un dossier : prix de vente, coût d’achat et marge).
Chaque fois qu’une facture est envoyée au client, la personne chargée de la facturation y
indique son montant dans la rubrique « facturation » et son numéro dans la rubrique
« observation » de la fiche client correspondante sur FileMaker Pro (et éventuellement le n°
de la note de débit liée…).
Concernant les charges, celles-ci correspondent au montant du reporting réel une fois ce
dernier achevé. Le souci immédiat qui ressort est donc celui de la marge. En effet, avec les
problèmes vus précédemment concernant le montant des charges et des provisions à prendre
en compte, ce dernier peut évoluer dans le temps. Il faudrait ainsi mettre à jour la base pour
qu’elle devienne un outil de gestion fiable sur lequel s’appuyer pour faire des analyses.
Normalement, tous les consultants ainsi que les fabricants ont à leur disposition FileMaker.
Cet outil devrait leur permettre de suivre leurs dossiers au travers de la consultation des fiches
(numéros de dossier) crées à cet effet, des bons de commande…Or, au travers des problèmes
rencontrés dans cette étude et vu leurs demandes auprès des assistantes du directeur
technique, on constate que certains d’entre eux utilisent peu, voire pas cet outil qui pourtant
pourrait permettre un regroupement des informations sur les dossiers. Sur ce point, nous
pouvons donc rejoindre celui consacré à la prise de conscience générale.
35
Cf. Annexe 6.
55