Cultura Organizacional

1
Renato Ferreira
Thiago Gonçalves
Alex Vieira
Edson Oliveira
Cultura Organizacional – Estratégia de
Empresas.

2
Evolução do pensamento estratégico
 O que é estratégia?
 A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem de
descrever o que é estratégia é apresentada por Mintzberg (2000),
que conceitua os chamados 5P’S para estratégia, que são cinco
diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.

3
 A estratégia é um plano (plan), uma direção, uma guia ou um
curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para
levar a organização de um estado atual, corrente, para um
estado futuro desejado.
 A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de
comportamento ao longo do tempo. Uma organização que
sempre trabalhou focada em segmentos de maior valor
agregado de uma determinada indústria segue um determinado
padrão de estratégia.

4
 A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de
certos produtos em determinados mercados.
 A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira
fundamental de a organização fazer as coisas. Como
perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo
como referencial o pensamento dos estrategistas, mas,
também, para cima, para a grande visão da empresa.

5
Estratégia organizacional
 Estratégia corporativa: “onde competir”, é o nível mais elevado
da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas
aos negócios nos quais se decide competir, determinando a
diversificação das unidades de negócio da organização.
 Estratégia competitiva ou de negócio: “como competir”, envolve
a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de
negócio.
 Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de uma
área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nível
tático da organização.

6
Definições e classificações de estratégia
 A estratégia determina a direção, o que é claramente um benefício,
pois mapeia o curso de uma organização para que ela navegue
coesa em seu ambiente.
 A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a
estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo com que
os esforços tenham sinergia.
 A estratégia define a organização, proporcionando às pessoas
entendê-la e diferenciá-la das outras.
 A estratégia provê consistência nas ações da organização, é
preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem.

7
As escolas do pensamento estratégico
 As 10 escolas do pensamento estratégico são divididas em três
naturezas básicas:
 Natureza prescritiva – enfatiza maior preocupação em como as
estratégias devem ser do que em como elas são formuladas.
 Natureza descritiva – considera aspectos específicos do processo de
formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição de
como as estratégias são, de fato, formuladas e menos com a
prescrição do comportamento estratégico ideal.
 Natureza híbrida – combina as naturezas prescritiva e descritiva.
Busca a integração do processo de formulação de estratégias.

8
Escolas de natureza prescritiva
 Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a
natureza prescritiva aborda um leque de escolas do pensamento
estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e do
posicionamento.
 Escola do Design: é uma das escolas mais influentes na
formulação das estratégias empresariais. Essa abordagem
apresenta a elaboração da estratégia como um processo formal de
concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o
ambiente externo. A matriz SWOT é a principal ferramenta dessa
escola.

9
 Escola do planejamento: A escola do planejamento preconiza a
formação da estratégia como um processo formal, que segue um
conjunto específico de etapas, que devem ser observadas
rigorosamente.
 Escola do posicionamento: A premissa central da escola do
posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. A
organização deve escolher uma estratégia genérica de competição
– diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque – e
defender sua posição no mercado contra suas concorrentes.

10
Escolas de natureza descritiva
 As escolas de natureza descritiva trabalham conceitos que vão do
empreendedorismo até cultura e poder, passando pelo
aprendizado, cognição e o ambiente.
 Escola do empreendedorismo: Essa abordagem trata a elaboração
da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da
mente do líder ou do fundador da organização, geralmente
considerado como uma pessoa carismática e empreendedora.

11
 Escola cognitiva: Essa escola entende a formulação da estratégia
como um processo mental e analisa como as pessoas percebem
padrões e informações. Estuda como as crenças produzidas pelo
senso comum são contempladas no pensamento estratégico,
associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à
organização.
 Escola do aprendizado: Essa escola de pensamento trata a
estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao
longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de
ação gerencial.

12
 Escola do poder: Para essa escola, a formação da estratégia é um
processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupo de
interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a
utilização do poder, da influência e da política para negociar
estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares.
 Escola cultural: Esta escola entende a formação de estratégia como
um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo
grupos e departamentos dentro da organização.
 Escola ambiental: A formação da estratégia é entendida como um
processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo
ambiente de negócios no qual a organização está inserida.

13
Escola de natureza híbrida
 A escola da configuração combina as naturezas perspectiva e
descritiva.
 Escola da configuração: Essa escola oferece a possibilidade de
integração das idéias apresentadas das outras escolas estudadas.
A formação da estratégia é entendida como um processo de
transformação da organização, descrevendo a organização e o
contexto que a cerca como configurações. A escola da
configuração determina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa
fase de existência da empresa, é chegado o momento de criar uma
estratégia para saltar para um estado superior.

14
Gestão estratégica competitiva: Principais
características

15
Metodologia base da gestão estratégica
competitiva

16
As diretrizes estratégicas
 As diretrizes estratégicas compreendem o processo de definição do negócio,
a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores
fundamentais da organização.
Empresa Visão restrita Visão ampla
Nokia Celulares Conectar pessoas
Mont Blanc Canetas Prazer de escrever
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
C&A Roupas Moda

17
Exemplos de visão de futuro
Empresa Visão
Petrobrás
Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse
3M
A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificada
do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes
Ambev
Queremos ser, inquestionavelmente,
a melhor cervejaria do mundo

18
Exemplos de missão
Empresa Missão
Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar a
tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
Vale Transformar recursos minerais em riqueza e
desenvolvimento sustentável
Sadia Alimentar consumidores e clientes com soluções
diferenciadas

20
Analise Ambiente Externo
Esse capítulo fala de uma metodologia de analise do ambiente externo.
Pode ser analisado as oportunidades e ameaças para empresa atingir seu
objetivo, que esta descrito na visão, missão e objetivos empresariais.
Entender esse cenário é importante porque a empresa pode antecipar o que é
relevante para construir o futura da organização.

21
O Ambiente Geral
O Ambiente Geral é composto por 4 elementos que de forma direta ou
indireta acaba influenciando a organização, são eles:
 Demográfico: tamanho e taxa de crescimento da população, pirâmide populacional (Faixa
etárias da população), Composto étnico grupos lingüístico, distribuição de renda
 Econômico: Evolução dos índices de preços e quantidades, taxas de juros e de poupança,
evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção, balança de pagamentos,
níveis de emprego e renda do país, internacionalização da economia
 Sóciopolítico: Principais traços culturais da população; atitudes, hábitos e diversidade
cultural; leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias
 Tecnológico: Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D); incentivos à pesquisa
e ao desenvolvimento; geração de inovações e aplicação de conhecimento

22
O Ambiente Geral
 A empresa pode analisar isso de uma forma mais ampla, caso queira
entrar em vários paises, então terá que analisar esses 4 elementos em
todos paises que deseja entrar.
 Ou poderá analisar de uma forma mais segmentada, caso queira entrar em
alguma região do país que já atua, então terá que analisar os 4 elementos
só naquela região.

23
Desenvolvendo Cenários
Cenário pode ser definido como configuração
de um sistema ou situação que se deseja
conhecer, sempre vinculado a um período de
tempo.

24
Exemplo:
 Existe uma tendência global do envelhecimento da população, que
também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção de pessoas que terá acima
de 60 anos poderá ser maior que as pessoas com menos de 15 anos.
Podemos fazer uma analise de oportunidades e ameaças desse cenário.
Com isso surgem as perguntas:
 O que dizer da queda de natalidade que diminuirá a demanda por produtos
voltados para jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência
pública brasileira?
 Com a tendência de envelhecimento, conjugada com os avanços da
biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que
prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit
previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para quem?

25
 Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses,
 O objetivo principal não é acertar exatamente o que vai ocorrer,
 É identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer,
para que a empresa fique preparada para essas situações.

26
Normalmente é elaborado 3 cenários:
 O Otimista,
 O Intermediário
 e o pessimista.

27
Quando estudamos cenários, estudamos tendências e seus impactos.
Existem algumas tendências mundiais que estão mudando a forma de se fazer negócios,
que são elas:
 Rápido avanço tecnológico, acompanhado de redução cada vez mais acentuadas nos
custos da tecnologia;
 Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual,
junto com os setores de educação e entretenimento;
 Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por
parte de paises quanto por parte das organizações;
 Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente
ideológicas ou econômicas;
 Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais
exacerbadas

28
Processo de construção de cenários
 1 Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de
desenvolvimento
 2 Levantamento de dados para a montagem dos cenários
 3 Listagem dos fatores relevantes
 4 Seleção dos fatores mais influentes
 5 Escolhas dos assuntos específicos a serem Abordados
 6 Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos
escolhidos

29
 7 Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos
 8 Desenvolvimento do cenário mais provável
 9 Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos
 10 Preparação dos cenários alternativos
 11 Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários
 12 Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da versão final

30
O Ambiente Setorial
Segundo Porter (1980), ele diz que existem cinco forças competitivas

31
Grau de rivalidade entre as empresas
O grau de rivalidade entre empresas é alto quando se nota as seguintes
características na industria:
 Crescimento lento;
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
 Custos fixos ou de armazenamento altos;
 Excesso crônico de capacidade;
 Ausência de custos de mudanças;
 Existência de concorrentes divergentes;
 Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
 Ausência de diferenciação de produtos;
 Barreiras de saída elevadas: Existência de ativos especializados, altos
custos fixos de saída, inter-relações controladores e restrições de ordem
governamental ou social.

32
A Ameaça de novos entrantes
A rentabilidade média da industria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos
concorrentes em potencial. O Conceito chave da analise desses novos entrantes é a
barreira à entrada.A ameaça de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também pode
deter os novos entrantes, o que depende dos seguintes fatores:
 Histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se as
informações sobre a indústria nos anos anteriores;
 Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas
de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens
competitivas com relação aos seus concorrentes;
 Ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de
crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por
uma fatia de mercado cada vez mais restrito e competitivo;
 Empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à sua
posição na indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa.

33
A ameaça dos produtos substitutos
Essa ameaça não diz respeito só as produtos que podem ser
substituídos por características física, mas também com aqueles que
satisfaz as necessidades do consumidor. O Grau de pressão dos
produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes
pontos:
 Percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
 Altos custos de mudanças dos produtos atuais para os Substitutos;
 Os compradores estarão propensos à substituição de produtos.

34
Poder de barganha dos compradores
Esta relacionado a força na hora de negociar ou exercer seu poder de
compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. Os
seguintes fatores determinam a intensidade do poder de barganha do
comprador:
 Existem poucos compradores;
 Os compradores são muito importantes para a indústria;
 A indústria é pouco importante para os compradores;
 O produto fabricado/Vendido pela indústria é padronizado;
 Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
 Existem substitutos para os produtos da indústria;
 Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
 O comprador tem total informação;
 Existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores

35
Poder de barganha do fornecedor
Esta relacionado a força dos fornecedores em negociar e exercer
poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir
a qualidade de seus serviços.Alguns fatores estruturais reforçam o
poder de barganha dos fornecedores, que são:
 Existem poucos fornecedores no mercado;
 Os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria;
 A indústria é pouco importante para os fornecedores;
 Existe alto grau de diferenciação do produto na industria;
 Não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores;
 Existem altos custos de mudanças de fornecedores;
 Existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos
fornecedores.

36
As críticas ao modelo
Embora esse modelo seja utilizado e muitas pesquisas mostram seu
valor e praticidade, tem algumas considerações que podemos fazer.
 Porque só existem cinco e apenas cinco forças na estrutura do modelo? Essas cinco forças
são mutuamente exclusivas dependendo no nível de agregação. Mas não é tão claro se elas
são exaustivas.
 Essa estrutura esta focada no ambiente da indústria e não na análise do macroambiente. É
necessário entender o impacto das forças do macroambiente (Social, político, tecnológica,
cultural e outras)
 Compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade que um
comprador tem em arrumar outro fornecedor, não é a mesma que um fornecedor tem para
arrumar um cliente.

37
Análise do ambiente interno
Esta relacionado com as Forças e fraquezas da empresa, o que envolve suas capacitações,
competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização
se propões a atuar.
Quadro geral da análise do ambiente interno
Pode-se desenvolver um diagnostico do ambiente interno respondendo perguntas dais como:
 Quais são os recursos que a organização dispões para desempenhar bem sua missão e atingir
seus objetivos?
 Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?
 Que características internas a organização possui principalmente do ponto de vista estratégico,
que podem ser identificadas como forças e fraquezas perante o cumprimento da missão?
 Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?
 Como está o desempenho interno em relação ao desempenhos da concorrência?

39
Recursos, capacidades e competências essenciais
 Recursos podem ser tangíveis e intangíveis, como: máquinas,
equipamentos e matérias-primas (tangíveis); marca, patentes, a confiança
por parte dos funcionários e a tradição no mercado (intangíveis).
 Capacidade: É o capital humano, que fazem os recursos tangíveis e
intangíveis interagir ao longo do tempo. Hoje podemos chamar o
conhecimento de matéria-prima para o desenvolvimento das capacidades.
 Competências essenciais: é um conjunto de habilidades ou tecnologias
que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de
benefícios para os clientes.

40
Para ser realizada com uma competência essencial, precisa ser:
 Valiosa - permite a organização maximizar suas forças alavancando
estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças;
 Rara- quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso;
 Difícil de imitar- Quando outras organizações não conseguem obter a
competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em
desvantagens de custos para obte-la, em comparação aos que a possuem;
 Insubstituível- quando não possui equipamentos estruturais.

41
Fatores Críticos de Sucesso
Depois de analisar as forças e fraquezas da organização pode-se
identificar o fator crítico de sucesso da empresa.
Onde a empresa está bem;
Onde pode melhorar;
O que os concorrente tem de melhor;
O que a empresa tem de melhor em comparação ao seu concorrente, etc.

42
A Matriz Swot e a avaliação estratégica
A Matriz Swot ou no português FOFA, é tudo isso que acabamos de ver
(Forças, oportunidades, fraquezas e Ameaças).
Essa é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva.
Oportunidades e Ameaças, esta relacionada ao ambiente externo,
enquanto as forças e fraquezas ao ambiente interno.

43
Formulação da Estratégia Competitiva
Igor Ansoff, 1950, pai da Gestão Estratégica.
Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado
Busca de sinergia entre as funções da empresa.
O ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações
(1981).
Atender a demanda de mercado.

44
Matriz de Ansoff

45
Matriz de Ansoff
Penetração de Mercado:
Cliente Ocasionais > Regulares > Intensivos
Desenvolvimento de Mercado:
Conquistar clientes da concorrência;
Atender necessidadedesejos introduzindo produtos já existentes em
mercados externos;
Introduzir nova marca no mercado.

46
Matriz de Ansoff
Desenvolvimento de Produtos:
Outros produtos a clientes já regulares;
Intensificar canais de comunicação;
Recursos próprios ou meio de fusões e aquisições.
Diversificação:
Comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos
produtos;
Mercado inexplorado. Ganhar credibilidade.

47
Matriz de Ansoff

48
Modelo Porter
Michael Porter, 1989, Estratégias de Competitividade.
Relacionar uma empresa ao seu ambiente.
Encontrar uma posição onde possa melhor se defender das forças competitivas ou
influenciá-las a seu favor.

49
Metodologia Analítica que visa auxiliar a organização:
Analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
Compreender a concorrência;
Formar uma estratégia competitiva
“saber ONDE e COMO competir”

50
Estratégias Competitivas Genéricas

51
Liderança no Custo Total
 Busca de vantagem na posição de baixo custo;
 Escala eficiente nas Operações:
Redução de custosdespesas gerais, fabricação a baixo custo,
otimizar produção, aplicar tecnologia para gerenciamento dos
processos ...
 Padronização de um produto intrinsecamente barato.

52
Estratégias de Diferenciação
Diferenciar produtoserviço ou a maneira como são entregues aos
clientes:
Imagem da marca;
Tecnologia embutida nos produtos;
Tradição no mercado onde atua;
Capacidade de Marketing e Vendas;
Excelência na engenharia do produto;
Incentivo a Inovação.

53
Estratégia no Enfoque
 Enfocar grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou
um mercado geográfico.
 Essencialmente direcionado para Demanda.
 Customização, caso limite da segmentação:
Produto entregue de forma personalizada,
desenhado para o cliente individual.

54
Estratégias Competitivas Genéricas

55
Cadeia de Valor
 Conceito de agregação de valor;
 Empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas
que buscam adicionar um valor especifico ao cliente;
“Maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa
desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes das
vantagens competitivas.” Porter

56
Proposição de Valor
Treacy e Wiersema, 1998.
Valores que envolvem:
Preço, qualidade, desempenho, assistência, acesso, conveniência, pr
aticidade...
Como combinar:
Proposição de Valor + Modelo Operacional

57
Proposição de Valor
 Excelência operacional: foco nos processos;
 Liderança em produtos: inovação, alto valor agregado, desempenho,
imagem;
 Intimidade com cliente: construção dos relacionamentos pela
satisfação de necessidades únicas;
 Soluções específicas para clientes específicos.

58
Estratégias Funcionais
Peter Drucker, 1992, pai da administração moderna.
Construir o futuro das organizações;
Contextualização da Organização: metodologia de trabalho e suas
especificidades;
Diretrizes estratégicas: Missão, Visão;
Análise de ambiente internoexterno: identificação de ameaças e
oportunidades.
Diretrizes corporativas: Onde se quer chegar!

59
Estratégias
Marketing
4Ps; Relacionamento com Cliente; Público Alvo.
Recursos Humanos
Desenvolver habilidade e competências.
“As empresas nada serão se não houver pessoas capacitadas a derfinir-lhes
visão, missão e estratégias.” Vergara, 1999.

60
Estratégias
Tecnologia da Informação
Alinhar pessoas, processos e estruturas.
Permeia as ações da empresa.
Integração Vertical
Organizações verticalizadas.
Atuar em todos os elos da cadeia para garantir valor agregado.

61
Estratégias
Logística
Supply Chain Management.
Foca nas qualidades da empresa.
Gestão de cadeias.
Sustentabilidade
Considerar os aspectos ambientais e sociais.

62
Estratégias
Financeiras
Otimização das decisões relacionada ao Capital;
Orçamentos, Gestão de caixa.
Equilíbrio Econômico-Financeiro.
Controle Estratégico pela metodologia do
Balanced ScoreCard.

63
BSC – Balanced Scorecard
 Conceito e Perspectivas

64
 Construindo ...
Gerente do BSC
Avaliação das Dificuldades
Reuniões de Definição de
Stakeholders
Atribuição de Ações AcompanhamentoMetas/Objetivos Avaliação

65
 SpiderStrategics
 Interact
 Stratec

66
Objetivos e Planos de Ação
 Definição;
 Qual será o conteúdo?
 Implementações;
 Desdobramentos;

67
Objetivos e Planos de Ação
 Ferramenta GUT

68
Realizado por:
 www.alxmidiaeeventos.com.br
 www.buteconosso.com

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