O documento discute os conceitos de planejamento, execução, monitoramento e encerramento de projetos. Ele destaca a importância de monitorar a execução para verificar desvios e gerenciar mudanças, além de divulgar regularmente a situação do projeto para os stakeholders. Projetos podem falhar se objetivos forem definidos de forma irrealista.
5. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
6. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
7. 1. Monitorar a execução do projeto
•Acompanhar tudo que foi planejado!
–Todos os planos criados (por isso é fundamental não criar planos desnecessários!)
–Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimos materiais de apoio para o monitoramento!
8. 1. Monitorar a execução do projeto
•Há desvios?
–Avaliar se é necessário definir um plano de ação para que o projeto volta ao planejado ou se é necessário rever o planejamento
•Mudanças são necessárias?
–Etapa 2. Gerenciar as mudanças
Pior do que tomar a decisão errada é não tomar uma decisão!
9. 1. Monitorar a execução do projeto
•Não monitorar o projeto é como dirigir um carro sem enxergar o que há na frente...
Fonte: http://www.ecotrilhas.net/ Det_Materia.asp?materia_ID=2
10. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
11. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
12. 2. Gerenciar as mudanças
Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito)
13. 2. Gerenciar as mudanças
•Mudanças possíveis dentro de um projeto...
–Escopo
–Prazo
–Custo
–Critérios de qualidade
–Equipe
–Qualquer outro item planejado
14. 2. Gerenciar as mudanças
•Mudanças possíveis dentro de um projeto:
–Escopo
–Prazo
–Custo
–Critérios de qualidade
–Equipe
–Qualquer outro item planejado
15. 2. Gerenciar as mudanças
Como o Gerente de Projetos deve tratar as mudanças solicitadas?
16. 2. Gerenciar as mudanças
Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos
17. 2. Gerenciar as mudanças
•Considerando o tipo de mudança, consulte o Mapa de Stakeholders para avaliar quem deve ser envolvido
18. 2. Gerenciar as mudanças
•Além disso, considere que a mudança talvez...
–precise ser contemplada após o término do projeto
–vá impactar em alguma premissa ou restrição
–seja resultante de uma má definição de escopo
–seja resultante de um planejamento otimista demais
–etc.
19. 2. Gerenciar as mudanças
•Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre...
20. 2. Gerenciar as mudanças
•Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre...
Avaliar
Negociar
Decidir
Executar
22. 2. Gerenciar as mudanças
Fonte: http://www.ogritodobicho.com/2011/03/sentar-e-pensar-no-problema-kakakaka.html
23. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
24. Monitoramento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do projeto
25. 3. Divulgar a situação do projeto
•Executar o que foi combinado no Plano de Comunicação
–Quais ferramentas de comunicação serão utilizadas?
–Qual é a frequência?
–Qual é o público?
–Como o comunicado será feito?
26. 3. Divulgar a situação do projeto
Lembre-se que a comunicação é um dos fatores críticos para o sucesso do projeto!
30. Encerramento
1. Preparar a transição do projeto para a operação
2. Formalizar o Encerramento do Projeto
3. Levantar Lições Aprendidas
4. Celebrar
31. Encerramento
1. Preparar a transição do projeto para a operação
2. Formalizar o Encerramento do Projeto
3. Levantar Lições Aprendidas
4. Celebrar
32. 1. Preparar a transição do projeto para a operação
•Qual equipe fará a manutenção?
–Como atuar se ocorrer algum incidente?
•Como será feita a transferência de conhecimento?
–A documentação está disponível?
•Quais os níveis de serviço?
Traga o time de operação para o projeto
33. Encerramento
1. Preparar a transição do projeto para a operação
2. Formalizar o Encerramento do Projeto
3. Levantar Lições Aprendidas
4. Celebrar
34. 2. Formalizar o Encerramento do Projeto
•Homologar e formalizar a entrega...
–Entregamos tudo que foi combinado?
É neste momento que o Gerente de Projeto descobre se o escopo foi documentado corretamente!
35. 2. Formalizar o Encerramento do Projeto
•Formalização da entrega:
–E-mail
–Assinatura
–Ata de reunião
–Etc.
36. 2. Formalizar o Encerramento do Projeto
•Se o jogo não for bem combinado, seu cliente não fará a homologação e você corre o risco de ter um projeto sem fim...
37. 2. Formalizar o Encerramento do Projeto
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Ascending_and_Descending
44. Projetos Virtualmente Impossíveis!
•Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%
–Cronograma comprimido pela metade
–Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário
–Orçamento e recursos cortados pela metade
–Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente
45. Projetos Virtualmente Impossíveis!
•No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé
–Euforia e / ou otimismo exagerado
•Projetos onde o fracasso é quase certo
–Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso
47. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
“A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.”
48. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
•Política!
•Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto
•Otimismo ingênuo
–Podemos fazer isto durante o final de semana!
•Mentalidade de dar início a um novo negócio
–Empresas empreendedoras
49. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
•Verdadeiros programadores não precisam dormir!
–Herói “Jack Bauer”
•Concorrência
–Meu concorrente faz o mesmo!
•Regulamentações
•Crises inesperadas ou não planejadas
52. Como evitar que um projeto seja “virtualmente impossível”?
•Faça a lição de casa!
–Comunicação
–Negociação
–Gestão
–Etc.
•Mesmo assim, o projeto pode ser “virtualmente impossível” e a culpa (pelo fracasso) pode ficar na mão do gerente do projeto
53. Encerramento
1. Preparar a transição do projeto para a operação
2. Formalizar o Encerramento do Projeto
3. Levantar Lições Aprendidas
4. Celebrar
54. Encerramento
1. Preparar a transição do projeto para a operação
2. Formalizar o Encerramento do Projeto
3. Levantar Lições Aprendidas
4. Celebrar
63. Sobre a prova...
•Estudo de caso com cinco questões envolvendo os seguintes tópicos:
–Escopo
–EAP
–Cronograma
–Matriz de Stakeholders
–Plano de Riscos
–Plano de comunicação
64. Por que é tão difícil abortar projetos ruins?
•Após a leitura do artigo e, considerando o conteúdo apresentado durante as aulas, discutam os seguintes tópicos:
–O Gerente do Projeto, que tem como responsabilidade “orquestrar” as equipes envolvidas na realização do projeto pode não ser o tomador de decisão, mas ele pode ser responsabilizado pelos erros ocorridos. Qual deve ser a postura do Gerente de Projeto para...
•...identificar que um projeto deve ser interrompido, mesmo que ainda não tenha sido concluído?
•...influenciar os tomadores de decisão para que optem pela melhor opção?
–Por que o projeto descrito no estudo de caso da DevOne pode ser classificado como um Projeto Virtualmente Impossível? Ele deve ser interrompido ou, apesar das restrições, faz sentido prosseguir com a sua execução?