O documento discute a importância da melhoria dos processos de software e apresenta modelos para tal, como CMMI e mps.Br. Apresenta também mitos sobre processos e compartilha experiências na implementação de melhorias.

1. Alessandro Almeida
www.alessandroalmeida.com
Melhoria de Processos de Software

2. Objetivos
Apresentar a importância da reflexão sobre
processos
Apresentar modelos para melhoria de
processos de software
Questionar alguns mitos e compartilhar
experiências

4. Motivação

5. De 2007 para cá muita coisa mudou...

7. Motivação
Os números apresentados nos próximos slides são
baseados nas edições 2007 e 2010 do Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI
Disponível para download no endereço www.pmi.org.br
Setor considerado: Tecnologia da Informação

8. Costuma ter problemas no cumprimento
dos prazos?

9. Costuma ter problemas no cumprimento
dos custos?

10. Costuma ter problemas de qualidade?

11. Problemas que ocorrem com mais
frequência no projetos
Problema % de Empresas que citaram
2007 2010
Não cumprimento dos prazos 95% 49%
Não cumprimento do orçamento 67% 22%
Problemas de comunicação 88% 42%
Mudanças de escopo constante 83% 43%
Escopo não definido adequadamente 81% 39%
Estimativas incorretas ou sem fundamento 50% 24%
Riscos não avaliados corretamente 69% 23%
Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 45% 15%
Falta de definição de responsabilidades 48% 7%

12. Outros problemas que continuam na
moda
Problemas de comunicação
Escopo não definido adequadamente
Mudanças de escopo constantes
Riscos não avaliados corretamente
Estimativas incorretas ou sem fundamento

13. Motivação
Agora, o que deve ser a principal motivação:
E na minha empresa, como é?
Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, satisfação do cliente, etc.?

14. Motivação
Conclusão:
Ainda temos um problema!
(Como resolver?)

15. Pontos de Influência

16. Pontos de influência
Tecnologia
Resultado da
Empresa
Pessoas Processos

17. Pontos de influência
Sobre as pessoas...
Nosso pessoal está motivado!
(Será?)
Investimos em capacitação.
(Será?)
A remuneração está adequada.
(Será?)
Etc.
(Será?)

18. Pontos de influência
Sobre a tecnologia...
Investimos pesado!
(Será?)
Utilizamos o que há de melhor.
(Será?)
Etc.
(Será?)

19. Pontos de influência
Sobre os processos...
?????????????????

20. Processo

21. O que é processo?
Um conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas, que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].

22. O que é processo?
Entrada Processamento Saída
?

23. Para que serve?
CONHECER e institucionalizar o fluxo de
trabalho
Identificar oportunidades de melhoria
Definir papéis e responsabilidades
Transformar o conhecimento tácito em
conhecimento explícito
Estabelecer controles
“Unir” pessoas e tecnologia
Colocar a casa em ordem

24. Como as empresas funcionam?
Folha de Pagamento
Fechamento Contábil
Pagamento

25. E quando a empresa não conhece
seus processos?

26. E quando a empresa não conhece
seus processos?
As coisas simplesmente acontecem;
O “sucesso” nos projetos acontece “por
acaso”;
“Por acaso, temos alguns heróis...”
“Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”

27. E quando a empresa não conhece
seus processos?
É normal estouro de prazo e custos (entre
outros problemas)
Ambiente sem controle (caos)
Grande dependência dos heróis (mas não é
qualquer herói)

28. Jack Bauer
O herói das empresas “sem processos”

29. Jack Bauer
O herói das empresas “sem processos”
Está sempre sob pressão
Nunca tira férias
Anda sempre estressado
Nunca tem tempo para os amigos
Nunca se diverte
Sempre tem que trabalhar 24 horas direto
Até consegue terminar o projeto, mas...

30. Jack Bauer
O herói das empresas “sem processos”

31. 1ª Conclusão
Os processos sempre estarão lá, mesmo se a
empresa preferir ignorá-los
Ou: Eles estão sempre lá, mesmo que a empresa
não os conheça
Quem controla quem?

32. 2ª Conclusão
Legal... Mas o que posso considerar ao definir
um processo para desenvolvimento de
software?

33. O que podemos considerar?
RUP
SWEBoK
SCRUM
BABoK
Etc...
mps.Br
EUP
OpenUP
Extreme Programming
PMBoK CMMI

34. O que podemos considerar?
CMMI e mps.Br
Modelos de referência
Sugerem “o quê” deve ser feito, e não “como
fazer”
Podem ser utilizados como guias para orientar o
trabalho de definição / melhoria do processo
Fornecem um método para avaliação

35. CMMI

36. O que é o CMMI?
Capability Maturity Model Integration®
Modelos de maturidade mantidos pelo SEI
(Software Engineering Institute)
http://www.sei.cmu.edu/cmmi
Abrangem todo ciclo de vida para o
desenvolvimento (CMMI-DEV) e operação de
software (CMMI-SVC)
Também aborda projetos de aquisição (CMMI-
ACQ)

37. O que é o CMMI?
Sponsor:
DoD (U.S. Department of Defense)
Versão 1.3 publicada em novembro de 2010

38. Um pouco de História...

39. O que é o CMMI?
CMMI-SVC
CMMI
Model
Foundation
CMMI-DEV CMMI-ACQ
Fonte: -http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/CMMI-Services-status.html

40. O que é o CMMI?
http://www.sei.cmu.edu/cmmi

41. Formas de Implementar
Representações
Contínua (Capability Levels)
Por estágio (Maturity Levels)

42. Níveis de Capacidade
Exemplo:

43. Níveis de Maturidade
Exemplo:

44. CMMI for Development (CMMI-DEV)
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID)
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitatively Managed Quantitative Project Management (QPM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Defined Product Integration (PI)
Requirements Development (RD)
Risk Management (RSKM)
Technical Solution (TS)
Validation (VAL)
Verification (VER)
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Managed Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Supplier Agreement Management (SAM)
Initial Processos ad hoc

45. CMMI for Services (CMMI-SVC)
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID)
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitatively Managed Quantitative Work Management (QWM)
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Defined Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Managed Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Initial Processos ad hoc

46. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ)
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID)
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitatively Managed Quantitative Project Management (QPM)
Acquisition Technical Management (ATM)
Acquisition Validation (AVAL)
Acquisition Verification (AVER)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Defined Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Acquisition Requirements Development (ARD)
Agreement Management (AM)
Configuration Management (CM)
Managed Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD)
Initial Processos ad hoc

47. mps.Br

48. mps.Br
Melhoria de processo do software brasileiro
www.softex.br/mpsbr
Criado no final de 2003
Foco em micro, pequenas e médias empresas
Custo de implementação e avaliação menor
Aproximadamente, 180 empresas já foram
avaliadas no modelo (mais de 70% são PME)

49. mps.Br
Base Técnica para a definição do mps.Br
ISO/IEC 12207: Ciclo de Vida de processos de
software
ISO/IEC 15504: Avaliações de processos de
software
CMMI-DEV, 1.2
Níveis:
G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em
otimização)

50. mps.Br

51. CMMI ou mps.Br?

52. Vantagens do CMMI
Reconhecido internacionalmente
Consolidado (quase 20 anos)
Dois tipos de abordagens para implementação
Contínua
Estágio
Empresas no mundo inteiro utilizam
Modelo abrangente
DEV, SVC e ACQ

53. Vantagens do mps.Br
Modelo brasileiro
A questão do idioma influencia muito
7 níveis de maturidade
Os resultados podem ser visualizados no “curto
prazo”
Custo baixo
Comparado com o CMMI
Foca a realidade brasileira
Micros, pequenas e médias empresas

54. CMMI ou mps.Br?
“Depende...”
Tudo depende da MOTIVAÇÃO.
Qual é o nosso objetivo?
Quem é o nosso cliente?
Qual é a cultura da empresa?
Etc...

55. Mitos e Experiências

56. “Processos são a solução!”
Mito!
Processos não são (e nunca serão) a solução
dos seus problemas!
Um processo sozinho (mesmo aderente ao CMMI ou
afins) nunca será a solução; mas, sozinho, ele
pode representar todo o problema

57. “Processos acabam com os heróis”
Mito!
Se o trabalho com os processos for feito da
forma correta, o herói “estilo Jack Bauer”
deixar de existir...

58. James Bond
O herói potencializado

59. James Bond
O herói potencializado
Herói potencializado
Consegue planejar seus projetos
Tem os recursos definidos, de acordo com o
projeto
Tem tempo para estudar e utilizar novas
tecnologias
Tem tempo para os amigos
Consegue se divertir e até namorar...

60. James Bond
O herói potencializado
Herói potencializado
Consegue planejar seus projetos
Tem os recursos definidos, de acordo com o
projeto
Tem tempo para estudar e utilizar novas
tecnologias
Tem tempo para os amigos
Consegue se divertir e até namorar...

61. “Esse negócio de melhoria de processo é
só para ‘inglês ver’”
Depende...
Os benefícios quando a empresa reflete sobre
seus processos já foram apresentados
Mas há muitas empresas que buscam somente
passar em alguma auditoria ou obter uma
certificação, fazendo com que seus processos
sejam somente para “inglês ver”

62. “Processo é sinônimo de burocracia”
Depende...
Se os envolvidos na execução do processo
participarem da definição, a tendência é que o
jogo combinado atenda todas as partes,
evitando atividades desnecessárias

63. “Processo bloqueia a criatividade”
Depende...
O processo criou uma burocracia? Há punições
para quem não segue?

64. Conclusões & Experiências
O diagnóstico deve ser muito bem feito
Foto da situação atual
Cada doença com o seu remédio...
Saiba onde você deseja chegar
Quais são as metas?
“Por que estamos iniciando esta empreitada?”

65. Conclusões & Experiências
A iniciativa deve estar alinhada com a
estratégia da empresa
Alguém “forte” na organização deve ser o
padrinho do projeto
Normalmente envolve mudança cultural
Traga o pessoal de RH para o projeto

66. Conclusões & Experiências
Conte com os “integradores”
TODOS devem participar (desde analistas até
diretores)
Alguém deve gerenciar a iniciativa
Seja “subversivo”
Sempre questionem!
“Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”

67. Conclusões & Experiências
Seja um “herege”
Cuidado com os “religiosos”!
“Misture” práticas, metodologias, ferramentas e
etc.
Comunique!

68. Conclusões & Experiências
Cuidado com aqueles que só estão
preocupados com o “diploma” na parede
Cuidado com as "melhores práticas"
"Melhor" para quem?
Não queremos uma ditadura!
Mas ninguém deseja viver em uma anarquia...
Não se esqueçam: Os processos sempre
estarão lá, mesmo que a empresa não os
controle

69. Sugestão de Leitura: Liderando a Mudança

70. Organizações em Transformação: Por
que as empresas falham?
1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente

71. Organizações em Transformação: Por
que as empresas falham?
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa

72. Bate-papo
Conclusões, dúvidas, comentários e afins

73. Muito obrigado!
alessandro.almeida@qualityprocess.com.br
www.alessandroalmeida.com
@alessandro1982