O documento apresenta as aulas ministradas no 2° semestre de 2015 para o curso SIN-NA8, incluindo datas, tópicos abordados e links para os slides de cada aula. Os principais temas incluem definição de gestão da TI, a importância da TI, governança corporativa e de TI, gestão de projetos versus gestão da TI e liderança.
2. DATA DA
AULA
TÓPICOS ABORDADOS LINK
12/08/2015 Definição de Gestão daTI Acesse
20/08/2015 TI já não importa Acesse
26/08/2015 GovernançaCorporativa e deTI Acesse
27/08/2015 Governança deTI Acesse
16/09/2015 Decisões naTI Acesse
23/09/2015 Gestão de Projetos versus Gestão daTI Acesse
28/10/2015 Gestão da Mudança Organizacional Acesse
29/10/2015 Comunicação. Paradoxo da Excelência Acesse
04/11/2015 Liderança Acesse
5. Apresentar a importância da gestão dentro
daTecnologia da Informação
Compartilhar frameworks e (boas) práticas
para aumentar o nível de maturidade em
gestão e governança
Sempre que possível, exercitar os conceitos
discutidos através da análise de estudos de
caso
7. Cuidado!!!!
Quem definiu que as práticas são boas ou
melhores?
A empresa fez uma avaliação?
Houve um diagnóstico?
Os principais stakeholders foram ouvidos?
Sinal de alerta:
Consultoria ou um grupo restrito definindo e
decidindo as “melhores” práticas para a área deTI
8. Subseção III – Avaliação do Rendimento Escolar nos Cursos Semestrais
Art.63. O aproveitamento escolar será aferido por duas notas: Nota 1 (N1) e Nota 2 (N2).
Paragrafo único: A Nota 1 (N1) será obrigatoriamente composta de no mínimo dois
instrumentos diferentes de avaliação, sendo um deles obrigatoriamente, uma prova
individual (P1). A Nota 2 (N2) será resultado de uma prova escrita e individual (P2).
Art.64. As notas serão expressas em números inteiros, de zero a dez.
Art.65. A média final (MF) é a média ponderada entre as duas notas, segundo a fórmula:
N1 + N2
2
Art.66. O Calendário Escolar estabelecerá um período destinado ao lançamento da Nota 1
(N1) e do período da realização da prova dois (N 2).
Art.67. Não haverá segunda chamada nem prova substitutiva.
9. Art. 68. O aluno que obtiver média final inferior a seis, mas igual ou superior a dois, poderá
realizar a prova final (PF) no período estabelecido no calendário, desde que satisfeita a
freqüência mínima exigida.
Art. 69. O aluno que obtiver média final inferior a dois é considerado reprovado, sem direito
à prova final.
Paragrafo único: O aluno que obtiver média igual ou superior a seis e cumprido a
freqüência mínima exigida estará aprovado e isento da realização da prova final (PF).
Art. 70. A prova final (PF) constará de uma (1) prova escrita, avaliada por nota expressa em
número inteiro, de zero a dez.
Art. 71. A média final após a prova final (PF), será a média aritmética da (MF) definida no
artigo 65 mais a nota da (PF) dividido por dois, segundo a fórmula:
MF (PF) = (PF + MF)
2
10.
11. Simplificando...
MF = N1 + N2
2
Média Final: Para ser aprovado, a MF
precisa ser maior ou igual a 6!
13. Simplificando...
MF = N1 + N2
2
Nota 1 (de 0 a 10 pontos)
Atividades parciais (prova individual
e outras atividades em sala de aula)
PROVA PARCIAL: Dia 1º de outubro (a data
pode mudar)
14. Simplificando...
MF = N1 + N2
2
Nota 2 (de 0 a 10 pontos)
Prova individual, aplicada de acordo
com o calendário da instituição
25. <Informe o nome do produto / empreendimento>
Proposta
única de
valor
Vantagem
competitiva
Canais
Segmentos
de Clientes
Fontes de
Receita
Estrutura
de Custos
Principais
métricas
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2
Funcionalidade 3Problema 1
Problema 2
Problema 3
31. <Vide cronograma, conforme exemplo:>
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
32. <Liste as principais entregas previstas entre
setembro e dezembro>
33. # DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO
1 <Descrição do risco,
conforme consta no
plano de riscos>
(P)ositi
vo ou
(N)egat
ivo
<Conforme
plano de
riscos>
<Em mitigação,
Eliminado,
Transferido, etc.>
Observem que a
SITUAÇÃO é
diferente da
estratégia de
resposta ao risco. A
resposta ao risco foi
definida no
planejamento, a
situação muda
conforme o momento
do projeto
2
3
34. DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
<Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo,
prazos ou outros parâmetros do projeto>
35. # DESCRIÇÃO
1
<Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos:
Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões
semanais com a equipe do projeto.>
2
3
4
5
57. Governo Acionistas
Conselho
Presidente
Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da
Informação
Metodologia
Diretor de
Operações
...
Sociedade
65. Envolve (no mínimo)...
Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Planejamento Estratégico
Governança deTI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico
66. Envolve (no mínimo)...
Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Planejamento Estratégico
Governança deTI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico?
67. Envolve (no mínimo)...
Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Planejamento Estratégico
Governança deTI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico
Tópicos que
iremos abordar
durante o
semestre
68. Qual é a REAL
IMPORTÂNCIA da
TI para as
empresas?
71. Leitura do artigo TI já não importa
Em grupos, discutam sobre...
Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do
Nicholas Carr?
Concordam ou discordam que a TI já não importa?
84. Cloud Computing faz parte da conversão da
TI paraTecnologia de Infraestrutura?
85. SaaS faz parte da conversão daTI para
Tecnologia de Infraestrutura?
86. À medida que crescem o poder e a
presença da tecnologia da informação,
sua importância estratégica
diminui. Logo, sua abordagem do
investimento e da gestão de TI vai
ter de mudar radicalmente.
87. Quando um recurso se torna essencial
para a competição mas irrelevante
para a estratégia, os riscos que cria
passam a importar mais do que as
vantagens que oferece.
88. Possibilidade de que algum evento
imprevisto, que envolva falha ou mau uso da
TI, ameace um objetivo empresarial
O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...
89.
90.
91. EUA, dezembro de 2004...
Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-
threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html
Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/
92. Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os
voos foram alterados ou cancelados
Milhares de alterações no sistema que gerencia a
escala da tripulação
Mas ninguém sabia que o sistema suportava
somente 32 mil alterações por mês...
95. A normalização das operações aconteceu
somente no dia 29 de dezembro
200 mil passageiros sem saber o que fazer
Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas
Três semanas depois, o presidente da
empresa renunciou
96. Prejuízo?
Resultado direto: US$ 20.000.000,00
(além dos danos causados à reputação da
empresa e aos clientes)
101. “capacidade de criação de valor acima da
média de seus concorrentes”
Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e
Seus Efeitos sobre o Desempenho
A TI pode fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável?
102. As novas regras para a gestão deTI são
válidas?
1. Gaste menos
2. Em vez de liderar, siga
3. Pense em vulnerabilidades, não em
oportunidades
São válidas para qualquer situação ou
empresa?
103. A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
104. A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
Qual é a relevância da TI no
segmento em que a sua
empresa atua?
105. Quando aTI é
somente suporte
Investir somente o
essencial
Exemplos:
Mineradora e
Empresas do
segmento alimentício
Quando aTI faz parte
do core
Acompanhar os
investimentos da
concorrência
Exemplos:
Bancos e Companhias
Aéreas
Quando aTI
representa vantagem
competitiva
Ousar e inovar. ATI
está enraizada no
negócio
Exemplo:
Qualquer negócio
baseado somente na
plataforma digital
108. A Gestão daTecnologia da Informação é
fundamental para que as entregas deTI
estejam aderentes com as necessidades de
negócio
No mínimo, garante que aTI suporte as atividades
principais da empresa
109. O Gestor deTI deve influenciar a organização
na forma como serão realizados os
investimentos deTI...
Mesmo que resulte em redução – ou, na não
realização – de investimentos
110. Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
111. Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
112. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
113. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
114. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
126. Fatura muito!
50 milhões por ano
É uma empresa de família!
O dono emprega vários parentes
É uma empresa generosa!
Além das contas da empresa, o time financeiro
paga as contas pessoais do dono
127. É uma empresa divertida!
Aqui fornecedores são tratados como amigos!
É uma empresa discreta!
Não precisamos divulgar os nossos resultados!
É uma empresa que ajuda os amigos!
Fornecemos privilégios aos amigos do dono
128. Faturamento modesto
1 milhão por ano
O dono é um chato
Parente quer trabalhar aqui? Manda o CV para o
RH avaliar
O dono entra no cheque especial...
Mas não usa dinheiro da empresa para pagar
contas
129. Alguns fornecedores não gostam dela
Independente de quem for, a negociação por
preços baixos é intensa
Valoriza a transparência
Divulga tudo para os acionistas, até notícia ruim
Aqui não tem moleza!
Independente do relacionamento com o dono, a
cobrança é igual
131. Transparência
Equidade
Prestação de Contas
ResponsabilidadeCorporativa
Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa
(www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)
132. Acessem o material feito para vocês:
http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e
book-gesto-da-ti-verso-01
(a partir do slide 77)
133. Acessem o material feito para vocês:
http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e
book-gesto-da-ti-verso-01
(a partir do slide 77)Acessa lá e faz
download!
137. A governança deTI é de responsabilidade dos
executivos e da alta direção, consistindo em
aspectos de liderança, estrutura
organizacional e processos que garantam que
a área deTI da organização suporte e
aprimore os objetivos e as estratégias da
organização.
COBIT 4.1
138. Especificação dos direitos decisórios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejáveis na
utilização daTI
Weill e Ross, Governança deTecnologia da
Informação, 2004
139. Governança deTI
IntegraTI com as áreas de negócio
Apóia a definição e a execução da estratégia
corporativa
Define papéis e responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo
controles mínimos)
140. Como funciona na sua empresa?
Há uma área de governança deTI?
Como está estruturada?
Quais são as responsabilidades?
141. Cada empresa aplica e entende a Governança
deTI de uma forma
O conceito ainda não está consolidado
Muitas vezes, a área é conhecida como:
Metodologia
Qualidade
Auditoria e Compliance
Métodos e Processos
142. As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições
apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
143. As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições
apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
Além disso, há quem defenda que a
Governança de TI não deve estar
abaixo do Gestor de TI
144.
145. Uma boa* Governança deTI compensa...
Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro
até 20% maiores do que as empresas sem
governança
Indicador mais importante do valor que a empresa
obtém com aTI
*: Aquela que faz sentido para a organização
146. Permite que a empresa enxergue o valor daTI
A informação e aTI são dentre os ativos principais
aqueles menos compreendidos na empresa
O valor daTI depende mais do que apenas
uma boa tecnologia
O alinhamento estratégico entreTI e negócio
pode ser um elemento fundamental para o
sucesso da organização
148. TI é cara
Algumas decisões deTI envolvem diversas
áreas
Novas tecnologias podem gerar novas
oportunidades de negócio
Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e
isolada dentro da empresa
Investidores procuram empresas com melhor
governança
161. Qual é a importância deTI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
Como avaliar a dependência
da TI pelo negócio?
162. Qual é a importância deTI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
VISÃO SISTÊMICA!
163. Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
164. Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
Desta forma, você consegue definir
o mínimo que deve ser feito para
ter uma boa governança de TI
165. Qual é a estratégia da organização?
Onde a empresa pretende estar nos próximos
anos?
Por exemplo...
▪ Faremos IPO em 2016.
▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.
▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.
169. Ferramenta para gestão da estratégia
Desdobra a estratégia corporativa em todas
as áreas da organização
Permite que todos os níveis hierárquicos
entendam como podem contribuir para o sucesso
da empresa
170. Normalmente, contempla 4 perspectivas:
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Fornece a diretriz...
Para qual caminho aTI deve seguir?
171.
172. Representação gráfica da estratégia
corporativa (BSC)
Facilita a visualização dos objetivos e a
integração entre eles
186. 2 - Qual é o modelo ideal
para aplicar a Governança
deTI?
187. Cada empresa deve criar o seu, considerando
as suas necessidades
188. Para ser considerando o modelo ideal, é
fundamental que seja alinhado com as
demandas da organização
DEMANDAS DA EMPRESA
Modelo de Governança deTI
189. Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o hoje...
Qual é a importância daTI para a nossa empresa?
Quais são os processos de negócio mais críticos?
Como aTI os suporta?
Todos compreendem o papel daTI dentro da
empresa?
190. Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o amanhã...
Vamos entrar em um novo segmento?
Abriremos o capital da empresa (IPO)?
Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos
ajudar?
191. Como os frameworks, modelos e
certificações podem ajudar na prática da
Governança deTI?
192. IntegraTI com as áreas de negócio
Ajuda a definição e execução da estratégia da
empresa
Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
193. Integra TI com as áreas de negócio
Ajuda a definição e execução da estratégia
da empresa
Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
194.
195. A Governança deTI – diferente da
Governança Corporativa – é um conceito que
ainda não está consolidado
Há muitas definições e entendimentos sobre
como ela deve ser aplicada
Você pode estar aplicando práticas de governança
deTI sem perceber
196. As práticas de Governança deTI podem ser
aplicadas por qualquer área, dentro ou fora
daTI
Cada área daTI de uma organização pode
definir o seu modelo de governança
198. Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
199. A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000
200. Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
CobiT 4.1, ITGI
ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
BSC:
http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
CMMI
http://sei.cmu.edu/cmmi
212. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
213. Definindo a Missão daTI!
Qual é o modelo operacional da empresa?
Como aTI dará suporte ao modelo?
Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
Lado normativo da Governança deTI
214. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
215. Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?
216. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
217. Qual é a infraestrutura necessária?
Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
Rede
Telecomunicações
Banco de Dados
Gestão de Serviços deTI
Intranet
218. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
219. Quais são as aplicações necessárias?
Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados
220. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
221. Quanto e onde gastar?
Definição do portfólio de investimentos de
TI...
Princípios deTI
Arquitetura
Infraestrutura
Aplicações
Projetos
222.
223. Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais
225. Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
Executivos deTI como participantes adicionais
226. Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio
227. Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
229. Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
231. Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)
232. Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!
233. Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
definição de padrões tecnológicos
conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
metodologia para adoção de novos sistemas
etc.
234. Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
Qual CRM vamos utilizar?
Qual ERP atende nossas necessidades?
Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?
235. ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?
236. EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?
237. Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar
238. Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)
239. A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais
240. ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween
241. ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente
242. Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão
243. Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante
244. O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir
245. Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida
246. A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema
247. Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado
248. A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI
249.
250. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
254. Aulas de 12/08 (Definição de Gestão daTI)
até a aula sobre Decisões naTI (16/09)
Dúvidas sobre o conteúdo?
Enviem por e-mail tópicos que devem ser
revisados...
255. A prova valerá 7 pontos...
Outros 3 pontos: Atividades
258. Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
5ª edição)
Gerenciamento de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª
edição)
259. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...
262. Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura
263. Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.
264. Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.
265. Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.
266. Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.
267. A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.
269. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.
270. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
271. O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.
272. O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
273. Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1061 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-
sistema
274. O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.
275. A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.
276. Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.
277.
278. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos
279. Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
Quais foram os principais erros que vocês
imaginam terem sido cometidos pela Allianz na
migração do seu sistema?
Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos
projetos das duas empresas?
280. No caso da Allianz, a empresa trouxe um
novo presidente, com experiência na
implementação do mesmo sistema em outro
país. Como isto pode ajudar a reverter o
quadro problemático já enfrentado pela
empresa com este projeto?
281. O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?
284. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.
285. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.
286. Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!
287. Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.
288. Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...
289. Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...
291. Planejamento Estratégico
Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
Compliance
Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições
292. Fusões e Aquisições
A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
“Grandes” projetos deTI
Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
Projetos virtualmente impossíveis
293.
294.
295. Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
http://yourdon.com/
296. Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
Cronograma comprimido pela metade
Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
Orçamento e recursos cortados pela metade
Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente
297. No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
Euforia e / ou otimismo exagerado
Projetos onde o fracasso é quase certo
Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso
299. “A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”
300. Política!
Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
Otimismo ingênuo
Podemos fazer isto durante o final de semana!
Mentalidade de dar início a um novo negócio
Empresas empreendedoras
301. Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
Herói “Jack Bauer”
Concorrência
Meu concorrente faz o mesmo!
Regulamentações
Crises inesperadas ou não planejadas
302. É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir
304. Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.
311. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança
Organizacional
312. “Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)
313. Qual é a relação entre a gestão de processos
de negócio e a gestão da mudança
organizacional?
Por que estas disciplinas influenciam no
sucesso dos grandes projetos realizados pela
TI?
314.
315. Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
316. ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de
negócio
Quem é o responsável?
A área de TI ou as áreas de
negócio?
317. Não se engane! [parte1]
Embora aTI não seja responsável pelos processos
de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo
pacote completo (implementação do projeto +
revisão dos processos de negócio)
318. Não se engane! [parte2]
Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e
a documentação dos novos processos de negócio
não vai resolver!
319. Mais importante do que a construção de
fluxos e documentos é realizar a Gestão da
Mudança
322. Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
323. Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos
projetos e processos
324. O Gestor deTI lida com mudanças em
processos organizacionais (grandes projetos)
e também com mudanças nos processos da
sua área (governança deTI)
325. A vida do Gestor deTI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!
327. Processo necessário e fundamental para
preencher o vazio deixado por qualquer
perda significativa
Perda Significativa...
Não apenas de alguém, mas também de algo
muito importante, como um objeto, uma viagem,
um emprego, uma ideia, etc.
328. Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l
uto-5-fases-fundamentais/
329. Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação
330. 1ª Fase: Negação
Nega a existência do problema ou situação. Pode
não acreditar na informação que está recebendo,
tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda
buscar provas ou argumentos de que ela não é a
realidade
331. 2ª Fase: Raiva
A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como
revolta, inveja e ressentimento
Geralmente essas emoções são projetadas no
ambiente externo (a culpa é transferida para um
terceiro)
A pessoa sente-se inconformada e vê a situação
como uma injustiça
332. 3ª Fase: Negociação
Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira
que as coisas possam voltar a ser como antes
Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou pode ser voltada para a
religiosidade
Promessas e pactos são muito comuns e muitas
vezes ocorrem em segredo
333. 4ª Fase: Depressão
Ocorre um sofrimento profundo
Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e
medo são emoções bastante comuns
É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento
334. 5ª Fase: Aceitação
Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo
das coisas
As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações
335. As pessoas não passam por essas fases de
maneira linear, ou seja, elas podem superar
uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter
avanços por longo período
336. Algumas pessoas podem passar meses ou
anos indo e voltando pelas fases, sem chegar
na aceitação. Outras pessoas passam por
todo o ciclo em poucas horas ou dias
337. As 5 fases do processo de luto: Slides
baseados no artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd
a_luto.htm
338. O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?
339. Por que o Gestor de TI precisa
se preocupar com este
assunto?
340. Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
341. Se o gestor não direcionar o processo de
luto, a mudança corre um grande risco de
não ser bem sucedida
342. Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a
mudança de uma maneira...
E o projeto tem um prazo para terminar e um
resultado esperado!
Por isso é fundamental direcionar as pessoas
para o comportamento desejado
343. Direcionar as pessoas para o comportamento
desejado...
De forma ética, não impositiva e sem subestimar
a inteligência das pessoas
Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar a demissão
344. Estabelecer o senso de urgência
Engajar os formadores de opinião
Definir as pequenas vitórias
Inserir a mudança na cultura
345.
346. 1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente
347. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa
348. Tirar as pessoas da zona de conforto não é
fácil, então não pense que basta correr para
buscar os resultados do projeto
Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe
349. Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente
conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a
inércia...
Busque o apoio dos principais stakeholders,
aqueles que influenciam
350. Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso
Há um engajamento simulado e declarado, mas
sem o comprometimento no dia a dia
Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa
351. A visão que conduz a mudança precisa ser
simples e capaz de despertar o interesse das
pessoas
352. Sem a visão correta, o esforço de
transformação pode virar somente uma lista
de projetos confusos, incompatíveis e
demorados
353. A comunicação da visão precisa conquistar
corações e mentes
354. A comunicação ocorre através de palavras e
de ações...
Cuidado com a incoerência!
Liderança pelo exemplo
355. Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem
na nova visão
356. Não encarar os obstáculos enfraquece a
iniciativa de mudança...
Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e
custo
357. As pessoas precisam ter a percepção de que
a jornada está trazendo o retorno esperado...
Se periodicamente as pequenas vitórias não
forem criadas, muitos funcionários irão desistir
ou resistir ativamente
358. Por mais bacana que seja a visão, em
projetos demorados, o nível de urgência
tende a cair com o passar do tempo
359. Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos
retornem
360. A mudança só pode ser considerada
estabelecida quando se torna “a maneira de
fazermos as coisas por aqui”...
Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa
361.
362. Grandes projetos deTI podem resultar em
mudanças nos processos de negócio
363. A mudança nos processos de negócio (ou de
TI) não é algo fácil de gerenciar...
Mas pode ser uma responsabilidade que a
empresa atribui para a área deTI
364. Assim como na gestão dos projetos, o Gestor
deTI não precisa executar a mudança nos
processos de negócio ou a gestão da
mudança organizacional...
Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o
desafio é ter uma equipe competente e sabedoria
para atuar nos momentos essenciais
365. Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico
375. Artigo publicado em março de 2013 no site
“CIO Insight”
www.cioinsight.com/it-management/project-
management/slideshows/ten-reasons-why-cios-
fail/
376. 1. Não envolver os usuários
2. Não estabelecer limites
3. Infraestrutura mal definida
4. Ser leal a uma única plataforma (ou
fornecedor)
5. Gestão de projetos ineficiente
377. 6. Documentação incompleta ou ruim
7. Má qualidade dos dados
8. Uso excessivo dos jargões deTI
9. Compromisso com prazos irrealistas
10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades
interpessoais)
378.
379. Imagine que você é Gestor de TI de
uma empresa que busca a liderança
do seu segmento.
380. Como você se comunicaria com os
seus stakeholders? O que você
comunicaria?
382. Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais
invisível se torna – para tudo, menos para os
problemas
Ao mesmo tempo, seu valor percebido se
corrói à medida que os clientes esquecem dos
problemas que você ameniza
383. Alguns sintomas...
Pequenos problemas tornam-se grandes
Você se sente menosprezado ou desvalorizado
Os clientes estão se afastando de você sem razão
aparente
Os clientes estão mais focados em atributos sem
importância do que em pontos essenciais
384. A causa...
Você deixou de reforçar o valor diferenciado,
permitindo que os clientes façam uma
avaliação do seu desempenho apenas em
momentos de crise
388. 1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
OBJETIVO
Reforço contínuo
de seu valor
diferenciado – de
maneira
socialmente
aceitável
390. Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
391. Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
395. Indivíduo que tem autoridade para
comandar ou coordenar outros
Pessoa cujas ações e palavras exercem
influência sobre o pensamento e
comportamento de outras
397. O líder precisa conhecer a sua equipe...
Perfil
Quais são as expectativas?
Qual é a motivação?
▪ Realização?
▪ Poder?
▪ Dinheiro?
▪ Reconhecimento?
398. Mas o autoconhecimento também é
fundamental...
Quais são os meus pontos fortes?
Quais são os meus pontos fracos?
Onde eu quero chegar?
399. “capacidade de reconhecer e
regular emoções em nós
mesmos e nos outros”
Daniel Goleman e Cary Cherniss
400. CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia | Consciência organizacional | Serviço
AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional | Autoavaliação precisa |
Autoconfiança
AUTOGESTÃO
Autocontrole |Transparência | Responsabilidade |
Adaptabilidade | Superação | Iniciativa
ADMINISTRAÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Liderança inspiradora | Influência | Desenvolvimento dos
demais | Comunicação | Catalisação de mudanças |
Gestão de conflitos | Criação de vínculos |Trabalho em
equipe e colaboração
4 Capacidades
401. DESPÓTICO
• Exige
cumprimento
imediato das
ordens
VISIONÁRIO
• Mobiliza todos
rumo a uma
visão
AGREGADOR
• Cria harmonia
e estabelece
vínculos
emocionais
DEMOCRÁTICO
• Consegue o
consenso por
meio da
participação
AGRESSIVO
• Estabelece
altos padrões
de
desempenho
CONSELHEIRO
• Prepara as
pessoas para o
futuro
403. Podemos ser ótimo líderes, mas péssimos
gestores (ou o contrário)
Com certeza você conhece alguém que se
enquadra nesta descrição...
É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo
gestor
Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
404. GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da
estratégia
• Planejamento; orçamento
• Gestão da demanda;
priorização do projeto
• Entrega do programa e
projeto
• Dirigir as operações
• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão
• Inspiração da mudança
• Criação de seguidores
• Desenvolvimento de
relacionamentos
• Obtendo o máximo das
pessoas
• Incluindo um propósito
comum
405. Todos os executivos de TI devem
produzir resultados. O que diferencia o
melhor é como eles o fazem: através
de pessoas, pelas pessoas e com as
pessoas