1. Introducción
En este trabajo de investigación se exponen los gurús, aquellos maestros de la
calidad, gracias a los cuales esta misma puede ser considerada como una filosofía de
gestión, y que además no sólo fueron los que la desarrollaron y promovieron sino que son
sus principales exponentes e ideólogos.
Algunos promotores carismáticos, como Deming, Juran o Crosby con frecuencia se
identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestión de calidad. Su magnetismo ha
dado lugar a una generación de apasionados seguidores y “discípulos”, cada uno de los
cuales proclama que su maestro ha revelado el verdadero camino hacia la calidad total. Las
disputas que ocasionalmente ocurren entre los seguidores de cada maestro a veces parecen
debates religiosos, donde gran parte de la discusión se basa en diferencias inexistentes. En
vista de que sus escritos son motivacionales, es importante leer y reflexionar sobre más de
uno de estos expertos antes de embarcarse en un programa de gestión de calidad total
(GCT). Si bien todas sus teorías coinciden en un 95 por ciento, esta última diferencia del 5
por ciento puede ser de interés.
Al igual se ofrece una reseña de los expertos en calidad, sus biografías, la versión
resumida de sus principios básicos y sus principales enseñanzas complementada con alguna
de sus observaciones. Desde luego que en pocas líneas es imposible reunir todos los
conceptos fundamentales contenidos en dichos volúmenes, o apreciar plenamente la
sutileza de muchos de sus puntos de vista. Sin embargo, este resumen puede ayudar en la
comprensión de las diferencias y analogías de sus respectivas propuestas.
Pero con antelación se presentan las formas de competitividad en la era rural,
industrial y del conocimiento debido a que representa un papel muy importante en las
empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas
de su competencia.

2. 1.1 Formas de Competitividad:
Era rural, Industrial y del Conocimiento.
Muchas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que
marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del
mercado a causa de su falta de competitividad. El Diccionario de la Real Academia Española
recoge el término competitividad como: “capacidad de competir; rivalidad para la
consecución de un fin”.
En términos empresariales, se entiende por competitividad a: La capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. En el ámbito económico y social la competitividad es actualmente
la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los
mercados saturados; si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición; la
mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la
eficiencia es el paso previo para la consecución de la competitividad; sin eficiencia nunca
alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los
recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no
lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la
competitividad.
Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnología de la información está
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre
cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si
no se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción
del mercado.
Inversión en tecnología, gente, y capacitación: el dinero gastado en tecnología, gente, y en
capacitación no es un costo, es una inversión.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
• Incipiente, Muy bajo nivel de competitividad, Aceptable, Regular nivel de competitividad,
Superior, Buen nivel de competitividad, Sobresaliente, Muy alto nivel de competitividad.
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3. A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Rural - Artesanal: Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario
para ello. Su finalidad es satisfacer al cliente, satisfacer al artesano, por el trabajo bien
hecho Crear un producto único.
Revolución Industrial: Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. (Se identifica
Producción con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la
mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Hacer las cosas bien a la primera
Del Conocimiento: El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo
en cuanto a la reflexión sobre el uso del conocimiento y de la información. Desde mediados
de los años setenta, los grandes grupos industriales mundiales, confrontados con una
disminución de su rentabilidad, empezaron a rediseñar sus procesos de producción y a
introducir los conceptos de "empresa inteligente", de administración del conocimiento
(knowledge management), entre otros.
Grupos industriales como Toyota o Volvo han sido líderes en estos procesos, y son
hoy en día grupos en los cuales los incrementos de productividad se deben en gran medida
a una permanente reingeniería basada en la administración del conocimiento. De la misma
manera, en el sector financiero, el papel de la información es considerable, y las grandes
decisiones son tomadas a partir de flujos complejos e instantáneos de información.
El papel creciente de la información y del conocimiento en el que hacer empresarial
también ha provocado el surgimiento de nuevas actividades productivas. Sin lugar a dudas,
el sector informático es la rama que mayor crecimiento ha tenido a raíz de esta
transformación, observándose una diversificación de las funciones entre diferentes
empresas del sector: las actividades de diseñadores de sitios Web, responsables de listas de
interés, Webmasters, etc. eran casi inexistentes hace unos años. De la misma manera, las
actividades de "buscadores" y "brokers" (intermediarios electrónicos) en el Web están
apareciendo rápidamente.
De forma general, la inmensa cantidad de información disponible requiere de
personas capaces de filtrarla, de procesarla y analizarla. Se prevé entonces no solamente el
crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un
alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnología,
sino también en servicios de organización y sistematización de la información y el
conocimiento a nivel de organización, sector y nación.
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4. 1.2 Filosofía de William Edwards Deming
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en
Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se
trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming,
lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming
tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su
régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel
local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921.
En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad,
pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la
producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.
Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de
Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de
población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos
ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes
en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había
quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de
Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años
cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época
estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio
Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el
Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede,
¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución
Industrial”.
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y
todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar
a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo
con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de
la información/informática y la computación).
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5. Los Principios Básicos
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad
predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que
el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor
son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste
en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es
necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las
variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar
los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también
es necesario reducir la variación.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un
defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma
que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que
es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con
más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es
eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores
distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.
La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,
ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente
admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola
fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida
de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor
compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos
de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que
un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la
política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la
calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos
servicios.
A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto
con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se
analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
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6. Los 14 Puntos de Deming
1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La
visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta
visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la
dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en
importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas
de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de
experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar
un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede
“inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de
asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y
a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte
por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la
base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis
de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un
mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la
organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los
mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas.
Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en
el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores
inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones
de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en
pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración
moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
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7. organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el
adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o
campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un
objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la
dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la
administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en
cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo.
La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto
alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta
etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá
de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción,
antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren
relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine
el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado
final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o
por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el
personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la
reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario
para la transformación. La transformación es tarea de todos.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de
objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de
la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.Esto es lo
mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son
devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una
administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.
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8. 4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna
poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su
trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran
insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un
corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más
simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que
trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
LOS OBSTACULOS DE DEMING
1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y
otros “elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. Actitud “nuestros prob. son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas
para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver nuestros
problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento
del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa
nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al
ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de
acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de
los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable
que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación
permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas
se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores
externos y de otras fuentes.
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9. 1.3 Filosofía de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad
de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado
en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno,
y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en
Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree
que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios
gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last
World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Los Principios Básicos
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar
las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente
manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
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10. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar.
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad
Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el
uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
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11. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en
la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas
décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los
procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la
ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación
del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones
que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor
debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como:
equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y
autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.
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12. Filosofía de Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental
el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión
de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a
ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond,
Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde
1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el
proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de
vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con
sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias.
En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby Associates II,
Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. P.C.A. II
sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su
proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su
libro “Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable Organization” a
finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.
Los Principios Fundamentales
Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero
defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que
al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la
inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen
cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares
específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente
ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación
y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa;
debería ser estable y permanente.
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13. Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el
vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del
proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.
“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar
de performance. Además, desalentar al personal mediante una exhortación constante no
es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías
japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como
una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se
asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como
un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en
el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso
de la dirección.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con repr. de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su uso como una herramienta de administración.
5. Incremente la inf. acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta
de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza.
LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la
primera vez, todos deben saber de qué se trata.
 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la
enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina,
el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se
deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué
habrían de tolerarse en la producción?
 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.
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14. Filosofía de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el
departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939
donde obtuvo un título de química aplicada. Obtuvo el doctorado en
Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los
primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde
llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su
muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en
Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de
Control de la Calidad Total,y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier
trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la
calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un
muy alto honor del gobierno japonés.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso
más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos
quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio
entorno.
Los Principios Básicos
Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los
casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las
herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó
específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto,
denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado
diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computación.
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15. Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control
de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se
exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-
confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control
de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de
3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la
gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros
trabajan en contacto más directo con el consumidor.
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa
A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de
la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios
básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.
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16. Filosofía de Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de
1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de
Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y
matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la segunda guerra
mundial, implementó en esa empresa un método de
mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de
Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de
Aoyama Gakuin. Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse
Standard Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en
Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su
aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.
El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus
ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la
planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto. Es
conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las
técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter
técnico y científico. Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el
American Supplier Institute de Dearborn, Michigan.
Los principios básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los
ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica
de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero
está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
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17. El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.
La filosofía de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida
total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las
características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida
de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en
gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de laperformance.
Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control
estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de
diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una
variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería
experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función
de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del
sistema.
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18. Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del
proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que
producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se
diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una
pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los
factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de
los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de
estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan
aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o
del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden
ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de
diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de
diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean
imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento
en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación
en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan
en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son
consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas
se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros.
Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”.
El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de performance.
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19. Conclusiones
Estos expertos son los más populares y comúnmente identificados con la gestión de
calidad. Existen muchos otros especialistas en el ámbito de la calidad, como Shigeo Shingo,
Shewhart, Dodge, A. J. Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin Smith, Scherkenbach y otros
que promueven y alientan el mejoramiento de las técnicas de la gestión de calidad. Muchos
de estos expertos ofrecen capacitación y asesoramiento, y pueden ser mucho más
accesibles.
Este grupo de expertos ha logrado éxito apelando a una audiencia excepcionalmente
amplia, y está a menudo muy alejado de la competencia de los especialistas tradicionales en
control de calidad. Sin embargo, estos maestros están profundamente identificados con la
gestión de calidad, antes que con algunos o todos los aspectos de la administración
Crosby ha estado más estrechamente asociado con el concepto de “cero defectos”,
pero en los años posteriores se ha inclinado por la tendencia a la gestión de calidad. Deming
es una figura mítica en el ámbito de la calidad, y sus “14 puntos” aparecen en todas partes.
Ishikawa fue el más refinado promotor de la calidad en Japón, y está asociado con sus “7
Herramientas”. Juran es un infatigable promotor de la gestión de calidad, y ha ganado
prestigio por su indispensable Quality Control Handbook (Manual de control de calidad)..
Taguchi se centra tan sólo en el diseño de experiencias, pero su influencia en Japón ha sido
enorme, y su trabajo puede representar la “próxima fase” más allá del control estadístico de
la calidad.
Deming es de los más revolucionarios, y exige una transformación en la administración.
Crosby considera que la calidad se asimilaría mejor con un departamento de promoción de
calidad que actuara como mediador/consultor. Ishikawa opera dentro de un marco
organizativo existente, pero sus ideas se benefician del mejor acceso a los altos niveles
directivos que existe en Japón.
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20. Bibliografía
Medios electrónicos:
 www.google.com

www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/gurus.ht

www.homestead.com/scanog/calidad_gurus.html
Libros:
 J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.
 Yamaguchi, Keiichi. El aseguramiento de la Calidad en Japón., febrero de 1989.
 Rodríguez Puente, Ruth. Gestión de la Calidad. Un enfoque de gestión total de la
calidad. Normalización.
 J. M, Jurán. Jurán y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. Edición
Díaz de Santos, S.A., México, 1990._ _ 363 p.
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