Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

CONTENIDO
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1. Gerencia Estratégica
a. GENERALIDADES
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced
ScoreCard

QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de combate en gran escala”
(Diccionario American Heritage).
 Planeación y dirección.
 “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred
Chandler/Harvard, 1962).
 Planeación racional,
 Asignación de recursos.
 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James
Quinn/Darmouth College, 1980).
 Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.
4

QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?
 “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le
permite ventajas a la organización a través de una configuración de
recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las
necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"
(Johnson & Scholes, 1999).
 Dirección en el largo plazo.
 “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
 Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
 Acciones con Visión a mediano y largo plazo,
 Planificación y Asignación de Recursos,
 Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
 Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5

CICLO ESTRATÉGICO
6
OBJETIVO
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO
OBJETIVO
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
PLAN
SEGUIMIENTO
Y CONTOL
CICLO ESTRATÉGICO FORMAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”
• “BUDGETING”:
– Establecido a principios de siglo XX,
– Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,
– Realizado en forma Periódica (generalmente un año),
– Premisa: el pasado se repite.
• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:
– Establecido a principio de los años 50’s,
– Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,
– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
– Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .
7

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
– Establecido a principio de los 70’s,
– Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta
puede adaptarse al mismo,
– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
– Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las
discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas
tendencias requieren ajustes estratégicos.
• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO
– Establecido en los 90’s,
– Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en
tiempo real,
– Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los
rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
. 8

GESTIÓN ESTRATÉGICA
• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando
– los responsables de su conducción lo ignoran, o
– no tienen claro lo que es una estrategia
• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
– Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
– Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,
promoviendo una actitud proactiva
9
GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL
Ambigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atañe a toda la organización
Hacer que las cosas CAMBIEN
Operacionalmente específico
Hacer que las cosas FUNCIONEN

TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
• En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes
operativos)
• PLAN ESTRATÉGICO:
– Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la
corporación
• Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS
– PLAN DE NEGOCIO:
• Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos
financieros para ejecutar un Proyecto
– PLAN DE MERCADEO:
• Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas
de Marketing
– PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:
• Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la
empresa
– PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
• Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
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LA VENTAJA COMPETITIVA
• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.
• Atributos relacionados a la tecnología
– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
• Atributos relacionados al negocio
– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución
– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda
– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad
• Competitividad a través del tiempo
– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales
– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado) 11

12
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
COMPETITIVA
Ser
DURADERA
en el Tiempo
Ser
PERCIBIDO
por el Cliente
VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO ESTRATÉGICO

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• Elaboración del producto con la más alta calidad,
• Proporcionar un servicio superior a los clientes,
• Lograr menores costos en los rivales,
• Tener una mejor ubicación geográfica,
• Diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA
DE HOY,
ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.

QUÉ COMPRENDE
LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)
• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:
– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.
• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:
– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,
– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,
– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es
útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los
requerimientos de rentabilidad.
• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:
– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,
– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados
(sorpresa en el mercado).
14

EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)
15
FOCO
DIFERENCIACIÓN
SINERGIA
MOVIMIENTO
PIONERO
BAJO COSTO
VENTAJA
COMPETITIVA

EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)
16
Foco
DIFERENCIACIÓN
Sinergia
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Estrategias
Genéricas
SER DISTINTOS RESPECTO A
LA COMPETENCIA,
PROVEYENDO VALOR
AGREGADO PARA EL CLIENTE

EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)
17
Foco
Diferenciación
Sinergia
Movimiento
Pionero
BAJO COSTO
Estrategias
Genéricas
LOGRAR REDUCCIONES
SIGNIFICATIVAS EN LOS
COSTOS DE OPERACION, DE
MANERA DE PODER
DISMINUIR PRECIOS O
AUMENTAR MÁRGENES

18
FOCO
Diferenciación
Sinergia
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Estrategias
Genéricas
ENFOCAR EL NEGOCIO EN
UN “NICHO” YA SEA DE
PRODUCTO O SEGMENTO
DE CLIENTE
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)

EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)
19
Foco
Diferenciación
SINERGIA
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Estrategias
Genéricas
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
ALMACENES. ETC)...

20
Foco
Diferenciación
Sinergia
MOVIMIENTO
PIONERO Bajo Costo
Estrategias
Genéricas
SER EL PRIMERO EN UN
ÁREA DE NEGOCIO Y
DIFICULTAR LA ENTRADA
DE SEGUIDORES AL
“MODELAR” EL SEGMENTO
En búsqueda de la
Ventaja Competitiva (VII/VII)

21
Proceso de Gestión Estratégica
CAPACIDADES
MEDULARES
FACTORES
CLAVES DEL EXITO
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Balanced ScoreCard (BSC)
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de Estrategias
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
MATRICES DE DIAGNÓSTICO
DOFA, BSCG, ETC.
ANÁLISIS INTERNO
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General
ANÁLISIS EXTERNO
Clientes,Competencia,
Mercado
INCERTIDUMBRES
ESCENARIOS
ESTRATEGIAS
DIAGNOSTICADAS

CONTENIDO
22
a. Generalidades
b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
c. Análisis Estratégico
ScoreCard

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
24
Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Éxito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC, ETC.
Análisis Interno
Análisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)
• Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la
estrategia de una empresa u organización.
• Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión
estratégica.
• Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.
• PERMANENTES:
– Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,
– Fines, Misión y Valores.
• SEMIPERMANENTES:
– Cambian entre 5 a 10 años,
– Visión y Políticas.
• TEMPORALES:
– De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,
– Objetivos, Metas y Estrategias.
25

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)
• FINES:
– Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser
• Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,
Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
• MISIÓN:
– Define el área de actividad del negocio o institución
• ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?
– Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:
• Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la
sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de
vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”
• Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de
consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor
para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”
26

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)
• VALORES:
– Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,
• Forman parte de la cultura organizacional,
• Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,
Eficiencia, Eficacia...,
– Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con
todos los relacionados.
• POLÍTICAS:
– Reglas que delimitan el área de acción,
– Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
opciones posibles, para el logro de los objetivos,
– Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
– Políticas.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)
• VISIÓN:
– Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,
• Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,
• Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
años.
– La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,
– Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que
conforman una organización,
– La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
• “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los
próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria
cervecera, mediante la consolidación como una organización
orientada al servicio y a la competencia”.
• “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante,
cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la
colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y
satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la
mejor relación costo beneficio.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)
• OBJETIVOS:
– Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,
– Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,
– “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos
familiares antes de fines del año 2004”.
• METAS:
– Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,
– Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos,
– Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo
de ejecución),
– “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en
el 2010”,
– “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al
2002”.
• ESTRATEGIAS:
– " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.
• TÁCTICAS:
– La ejecución de la estrategia. 29

ESTRATEGIA Y TÁCTICA
• TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:
– La estrategia del corto plazo,
– La puesta en práctica o implementación de
la Estrategia,
– Anualización de la Estrategia.
• PLANES TÁCTICOS:
– Ligados a los planes Operacionales,
– Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tácticas ejecutadas.
• PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN
REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.
• ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS
EMERGENTES:
– INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de
la Estrategia,
– EMERGENTES: Las Estrategias se derivan
de la Táctica. 30
TÁCTICA
TÁCTICA
ESTRATEGIA
REALIZADA
ESTRATEGIA
NO REALIZADA

OBJETIVOS
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”
Tom Peters, “In Search of Excellence”.
• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:
–Specific,
–Measurable,
–Achievable,
–Realistic,
–Timebound.
31

PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
32
PLAZO
FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
MAYOR MENOR
TÁCTICA
ESTRATEGIA
META
OBJETIVO
VISIÓN
MISIÓN

VISIÓN ESTRATÉGICA
• La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si
uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.
• Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la
obra de hombres con excepcional visión.
• La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la
organización en una dirección específica.
• El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de
concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
33
La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la
empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

TIPOS DE VISIÓN (I / II)
• VISIONES VICIADAS:
– VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de
oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión
perimetral.
– CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las
cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque
van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.
– CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les
hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión
táctica.
– ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnología.
34

• VISIONES EFECTIVAS:
– VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la
tecnología.
– VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las
tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,
así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.
– VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no
logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con
productos que satisfarán necesidades futuras.
35
TIPOS DE VISIÓN (II / II)

¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA?
• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:
– FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en
consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.
– CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma
distinta por cada uno de los miembros de la organización.
– COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué
seremos exitosos?.
– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.
• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:
– NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más
claramente entendida por la corporación.
– NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o
de la empresa. No significa cambio abrupto.
– CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la
misma se vuelve obsoleta.
36
MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN
CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE
CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO

¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?
• ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:
– Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la
eliminación de los existentes.
• PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE
LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:
– Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de
oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.
• PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
– La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación
es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.
• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:
– La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán
alcanzar el éxito.
• FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:
– La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la
empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión
puede motivar a las personas. 37

CONTENIDO
38
a. Generalidades
b. Direccionamiento estratégico
c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ScoreCard

40
Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Exito
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
DOFA, BSC,. ETC.
Análisis Interno
Análisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO
41
POLÍTICO
SOCIAL
TECNOLÓGICO
ECONÓMICO
MERCADO
Capaci-
dades
ESTRATEGIAS
CAPACIDADES

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
42
Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los
aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia
estratégica
El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan
constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.
El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que
puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del
Éxito.
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

43
Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Exito
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
DOFA, BSC,. ETC.
Análisis Interno
Análisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

ANÁLISIS DE ENTORNO
44
POLÍTICO
• Estabilidad del gobierno,
• Participación del gobierno
como ente regulador,
• Definición de políticas para el
mercado,
• Incentivos fiscales,
• Confianza política,
• Riesgos políticos de operar
con el gobierno.
• Tendencias sociales,
• Índice de pobreza,
• Niveles de educación,
• Grupos de edades,
• Empleo y subempleo,
• Patrones de migración,
• Tendencias demográficas.
SOCIAL
TECNOLÓGICO
• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio,
• Capacidad de innovación
tecnológica,
• Grado de pre-disposición al uso
de la tecnología,
• Generación y uso local de
tecnología.
• Perspectivas económicas,
• PIB & PIB per-cápita,
• Inflación, devaluación,
• Políticas crediticias, tasas de
interés,
• Política monetaria y fiscal,
• Distribución del ingreso
• Como afecta este entorno a la
empresa?
ECONÓMICO

ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE
45
 Segmentación,
 Motivaciones del
Cliente,
 Necesidades no
satisfechas,
 Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciación,
 Procesos de toma de
decisión,
 Tamaño y crecimiento
de la demanda,
 Tendencias
tecnológicas.
MERCADO
CAPACI-
DADES

ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA
46
 Fortalezas,
 Posicionamiento,
 Fortalezas
financieras,
 Estrategias
comerciales,
 Tecnologías
utilizadas,
 Grupos estratégicos,
 Desempeño en
ventas,
 Control de Clientes.
MERCADO
CAPACI-
DADES

ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO
47
• Tamaño y crecimiento,
• Submercados importantes y
potencialmente importantes,
• Fuerzas impulsoras del mercado,
• Atractivo/Rentabilidad del mercado
en el futuro,
• Sistemas de Distribución,
• Estructura del Mercado,
• Factores Clave del Éxito,
• Barreras de Entrada y Salida,
• Ciclo de vida de los productos.
MERCADO
CAPACI-
DADES

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)
ENTRADA
• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una
pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar
la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,
• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de
capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,
• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que
incurrir un cliente por cambiar de proveedor,
• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de
distribución para su producto,
• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de
tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.
• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a
determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)
SALIDA
• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,
• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,
• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:
– Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,
– Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,
– Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede
afectar a toda la empresa.
• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual
se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,
• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida
del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,
• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es
prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la
comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
49

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)
• Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el
nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del
análisis de una industria
• Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La
relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente
tabla:
50
RETORNOS
ALTOS PERO
RIESGOSOS
RETORNOS
ESTABLES Y
ALTOS
RETORNOS
RIESGOSOS
Y BAJOS
RETORNO
BAJO PERO
ESTABLE
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
BAJAS
BARRERAS DE ENTRADA
ALTAS

MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER
51
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
AMENAZA DE ENTRANTES
POTENCIALES
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS SUPLIDORES
COMPETENCIA
ENTRE FIRMAS
EXISTENTES
GOBIERNO

ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA
• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
• UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE
• UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS
Cuan sensitivo al precio será el
mercado?,
Estrategia para mantener paridad de
precio,
Se fortalecerá la moneda local respecto
a la moneda extrangera?,
Invertir en fabricas en el extranjero,
Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología,
Podría implementarse una operación
basada en IT, con la plataforma actual?,
Invertir en nuevo sistema IT,
Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado
Cuál será la demanda futura?.
Invertir en ampliar plantas o fuerza
comercial.
INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

ESCENARIOS
IDENTIFICAR
ESCENARIO
DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
DE ESCENARIO
ESTIMAR
PROBABILIDAD
DE LOS ESCENARIOS
REALIZAR
ANÁLISIS
DE “LAMENTO”
• Escenarios
considerarn los
aspectos del análisis
de entorno
• Una Incertidumbre
estratégica puede
definir más de un
escenario
• Lo ideal es trabajar
con dos o tres
escenarios
• Relacionar
escenarios con
estrategias, tanto
nuevas como
existentes
• Las estrategias
dependen del
impacto de los
factores del entorno
sobre los escenarios
• La probabilidad del
escenario
dependerá de la
combinación de
probabilidad de
cada uno de los
distintos factores
del entorno
• Evaluar el impacto de
aplicar estrategias
para un escenario y
en la práctica resulta
otro
• Esto permite
determinar el riesgo
de llevar a cabo una
estrategica
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales
podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar
el logro de sus objetivos

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
54
Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino,
Procesamiento de materia prima, Acero, papel,
Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,
Ensamblaje, Instrumentación, muebles,
Distribución física, Bebidas embotelladas,
Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,
Soporte de Servicio, Software, automóviles,
Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores.
FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO
Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

55
Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Exito
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
DOFA, BSC,. ETC.
Análisis Interno
Análisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES
56
• GENERALES:
• ORGANIZACIÓN:
• Valores, adaptación al cambio,
alineación de la estructura
• GERENCIA: liderazgo, habilidad
para coordinar unidades
funcionales, edad y destrezas,
talentos, flexibilidad, Sinergias.
• OPERACIONES:
• Costos de producción, t
•ecnología, flexibilidad,
• Know How propietario, patentes,
•control de calidad,
•clima laboral, control sobre las
materias primas,
•integración vertical,
•recursos humanos, acceso a
recursos externos
• FINANZAS
• Fortaleza financiera,
•Flujo de caja,
• capacidad de endeudamiento,
costos generales,
• costos compartidos, habilidad
gerencial financiera,
•rotación de personal
• Marketing & Ventas:
• Imagen de la marca, amplitud
del portafolio de productos,
•canales de distribución,
relaciones con el canal,
•calidad de servicio del canal,
investigación de mercado,
•habilidades en venta,
•capacidad de innovación y
desarrollo de nuevos productos
Capaci-
cidades

CADENA DE VALOR
• Modelo que permite representar las actividades de un negocio
• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
aplicación general en los procesos productivos
• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
– VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el
sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
– COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder
producir el producto que la empresa oferta.
– MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.
• valor agregado:
– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto
– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la
cadena, resten valor en lugar de agregarlo
– El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58

• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
– PRIMARIAS
• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
• Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
– APOYO O SOPORTE
• Prestan apoyo a las actividades primarias
• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
• Tipos de actividades:
– DIRECTAS: Agregan Valor
– INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas
– CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
59
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
DIRECCIÓN
recursos humanos
TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA
MERCADEO
& VENTAS
LOGÍSTICA
DE SALIDA
APROVISIONAMIENTO
OPERA-
CIONES
LOGÍSTI
CA DE
ENTRADA
SERVICIOS
CLIENTE
CADENA DE VALOR

CULTURA ORGANIZACIONAL
61
ESTÍMULO
AL RIESGO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
SISTEMAS
DE APOYO
ESTRUCTURAS
LOS FUNDADORES
SISTEMA DE
RECONOCIMIENTO
Y RECOMPENSA
AUTONOMÍA
INDIVIDUAL
VALORES Y
CREENCIAS
COMPARTIDAS
ESTILOS DE
DIRECCIÓN
CULTURA
ORGANIZACIONAL
(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS
Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE
REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)
TALENTO
PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES MEDULARES
• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales
que constituyen una ventaja competitiva,
• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica,
• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
distintas para cada unidad de negocio,
• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,
• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe
actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.
62
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las
CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito
en una industria

63
Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Exito
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
DOFA, BSC,. ETC.
Análisis Interno
Análisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

LANZAMIENTO
CRECIMIENTO
SATURACIÓN
MADUREZ
TIEMPO
RENDIMIENTOS
Declive
VENTAS
RECUPERACIÓN
DE INVERSIÓN
PUNTO DE EQUILIBRIO

LANZAMIENTO
CRECIMIENTO
SATURACIÓN
MADUREZ
TIEMPO
VOLUMENDELMERCADO
DECLIVE
VOLUMEN
DE VENTAS
EN EL
MERCADO
2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)

3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2)
66
MADUREZ DE LA INDUSTRIA
LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE
DOMI-
NANTE
Desarrollo de
Capacidades
Medulares
Definición de
Parejas Producto
/Mercado
Generar
participación en el
mercado
Búsqueda de
capitales externos
Crecer con el
mercado en
expansión
Inversiones
costosas en
fabricación y
marketing
Entrar en nuevos
nichos
Desarrollo de
nuevas Capacidades
Medulares
Invertir para
aumentar la
participación de
mercado
Inversión en
Marketing y Post
venta
Ampliación de
portafolio de
productos
Inversión
selectiva para
seguir siendo
líderes
Focalización
Cosechar
FUERTE
Cosechar
Diferenciación y
Bajo Costo
simultáneo
Cosechar
/Liquidar
Reducción
de activos
Salir
FAVORA-
BLE
Disminución de
inversión Cosechar
/Liquidar
SalirSOSTE-
NIBLE
Focalización en
nichos actuales Focalización
Cosechar
/Liquidar
Salir
DÉBIL Salir si no se
consiguen capitales
Focalización en
nichos actuales o
salir
POSICIÓNCOMPETITIVA
•Amplio Rango para
la acción
estratégica
•Precaución:
desarrollo selectivo
•Peligro: salir del
nicho de mercado,
no invertir o liquidar

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
POSICIÓN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
TASADECRECIMIENTODELMERCADO
BAJAALTA
10 1 0,1
ESTRELLAS
HUESO
INCÓGNITAS
VACAS LECHERAS

 Estrellas
 Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Clave para el futuro de la empresa
 Se requiere de inversión significativa de capital
 La competencia puede atacar
 Vacas Lecheras
 Crecimiento lento pero con buen market share
 Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
 Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP
 No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad
 Incógnitas
 Poco market share en mercado de rápido crecimiento
 Se debe tratar de moverlos al área de estrellas
 Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento
 Huesos
 Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento
 Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP
 Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

69
POSICIÓN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
TASADECRECIMIENTODELMERCAO
BAJAALTA
10 1 0,1
ESTRELLAS
Hueso
INCÓGNITAS
Vacas Lecheras
PRODUCTO 1
Producto
2
PRODUCTo
3
PRODUCTO
4
EL TAMAÑO DEL
CÍRCULO ES
PROPORCIONAL
AL NIVEL DE
VENTAS
Ejemplo
MATRIZ BCG (CONT.)

70
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/
CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
70
1.Invertir/Crecer
2.Inversión selectiva
3.Cosechar/Retirarse
ATRACTIVO DEL MERCADO
HABILIDADPARACOMPETIR
ALTO MEDIO BAJO
BAJAMEDIAALTA
1
1
1
3
2
2
332

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
 HABILIDAD PARA COMPETIR
 Organización,
 Crecimiento,
 Participación de Mercado por
Segmento,
 Lealtad del Cliente,
 Márgenes,
 Distribución,
 Destrezas Tecnológicas,
 Patentes,
 Mercadeo,
 Flexibilidad .
 ATRACTIVO DEL MERCADO
 Tamaño,
 Crecimiento,
 Niveles de Satisfacción de
Cliente,
 Competencia: Cantidad, Tipos,
Efectividad, Compromiso con el
mercado,
 Nivel de Precios,
 Rentabilidad,
 Tecnología,
 Entorno Regulatorio,
 Sensibilidad a las tendencias
Socioeconómicas.

Factores Peso
Alto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
Totales
Tamaño 30% 0 0%
Crecimiento 5% 1 5%
Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%
Competencia 20% 0,5 10%
Nivel de Precios 5% 1 5%
Rentabilidad 15% 0,5 8%
Tecnología 5% 1 5%
Entorno Regulatorio 5% 0 0%
Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%
TOTAL 100% 43%
ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
72
Ejemplo
Factores Peso
Alto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
Totales
Organización 10% 1 10%
Crecimiento 5% 0,5 3%
Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%
Lealtad del Cliente 15% 1 15%
Margenes 5% 0 0%
Distribución 15% 0,5 8%
Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%
Patentes 0% 0 0%
Mercadeo 15% 1 15%
Flexibilidad 10% 0,5 5%
TOTAL 100% 70%
Rango
CAPACIDAD PARA COMPETIR

73
ATRACTIVO DEL MERCADO
HABILIDADPARACOMPETIR
Alto Medio Bajo
BAJAMEDIAALTA
1
1
1
3
2
2
332
100% 50% 0%
0%50%100%
EJEMPLO:
Atractivo del
Mercado:
43%
Habilidad para
Competir:
70%
CONCLUSIÓN:
Invertir/Crecer
Ejemplo:
1. Invertir/Crecer
2. Inversión selectiva
3. Cosechar/Retirarse

LA MATRIZ FODA
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
generar estrategias
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 Son características internas o inherentes de la empresa
 FORTALEZAS:
 Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva
 Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas
 DEBILIDADES:
 Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
 Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área
específica
 LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE
las Oportunidades y Amenazas
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en
comparación con la Competencia

 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
 Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos
 FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
 DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
 Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los
objetivos de la empresa
 Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de
manera repetida durante el análisis
 Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación
actual, como de los escenarios planteados
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
generar estrategias
LA MATRIZ FODA (cont.)

ELABORANDO EL FODA
76
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
 Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el
desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituirán DEBILIDADES
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituirán Fortalezas
 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
 Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el
impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituirán AMENAZAS
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituirán OPORTUNIDADES
TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y
Negativos (Debilidades y Amenazas)

EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
77

EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
78

DIAGNÓSTICO DOFA
79
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
(Principales
Oportunidades)
AMENAZAS
(Principales Amenazas)
FORTALEZAS
(Principales Fortalezas)
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES
(Principales
Debilidades)
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
 Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno
(FO)
 Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)
 Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
 Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

80
Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES

FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES
81

Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

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