1. 12.10.12
Innovative Project Management
Créer une communauté autour des projets
Vos INTERLOCUTEURS
Jean-Marc Jourdan Frédéric Lecompte
Manager Manager
Jean-marc.jourdan@airmis.com Frederic.lecompte@airmis.com
+33 (0)6 76 97 17 40 +33 (0)6 07 45 73 83

2. Le projet dans le contexte de l’entreprise
Un projet peut se définir comme un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes
réalisées par un ensemble d’acteurs (maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, métiers, …)
pour atteindre un objectif défini.
Il s’agit donc d’un acte volontariste, généralement unique et non répétitif dans l’organisation.
Management • Enjeu : augmenter la performance de l’entreprise
par projet
• Identifier les activités de l’entreprise aptes à s’inscrire dans un projet
• Favoriser la capacité de l’entreprise à fonctionner en mode projet
• Manager le portefeuille de projets de l’entreprise
Management
de projet
• Enjeu : des projets répondant aux vrais besoins
• Définir et valider le projet (finalité, objectifs, moyens)
• Concevoir l’organisation, le pilotage, l’animation, la réalisation du projet
• Piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (coûts, délais, qualité)
Gestion de
projet
• Enjeu : être performant dans la conduite de projet
• Prévoir et de suivre l’avancement d’un projet sur les plans coûts, délais, qualité
• Apporter au management de projet les éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions nécessaires
2

3. Identifier les types de projets (1/4)
Comprendre les enjeux du client et son organisation…
afin d’influencer et adapter les règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser.
Une entreprise dominante, pouvant
Une entreprise qui gère un
s’appuyer sur d’autres, est engagée dans
nombre élevé de «petits» projets,
de très « gros » projets vitaux à sa
relativement indépendants les uns
survie (ex : automobile).
des autres, et dont aucun ne met
 Les régulations en place dans l’entreprise vont
en cause, à lui seul, sa pérennité.
fortement structurer l’organisation du projet.
Le projet est au centre de la régulation :
c’est l’identité la plus forte, dotée d’une Cas particulier de la start-up,
personnalité juridique et financière. Les l’entreprise se confond avec le
entreprises impliquées rendent compte à la direction projet à l’origine de sa création et
générale du projet alors que, dans le Type A, c’est ce tant que la pérennité de l’entreprise, liée à la
plutôt le projet qui rend compte à la direction conquête d’un marché, n’est pas encore assurée.
générale de l’entreprise dominante.
* Source : typologie de projets en fonction de leur importance économique
3 dans l‘entreprise - Publication groupe ECOSIP

4. Identifier les types de projets (2/4)
Le contexte, les enjeux, les objectifs, le positionnement dans l’entreprise, la taille
d’un projet conditionnent fortement la mise en œuvre du projet en termes de :
Mode de
management Stratégie offensive
Projets initiés pour acquérir un
avantage concurrentiel, adapter le
SI à la stratégie de l’entreprise
Besoins en
ressources
(humaines et
matérielles)
Sponsoring, relatio
n MOA-MOE
Pondération des
contraintes
« Qualité, Coût
Stratégie défensive
, Délai, Risque » Projets initiés suite à des contraintes
(réglementaires, roadmap
éditeurs, obsolescence technologique,…)
4

5. Identifier les types de projets (3/4)
Obtenir une vision synthétique et globale de la complexité des projets
est souhaitable pour identifier rapidement les risques et les difficultés à appréhender.
Cartographie : complexité des projets*
La complexité technique s’évalue selon : La complexité métier s’évalue selon :
• L’architecture • L’objectif
• La maturité • Le sponsor
• Le réseau télécom • Les problèmes non résolus
• La politique de l’entreprise
• L’équipe projet
• Les règlements gouvernementaux
• La localisation de l’équipe
• L’équipe métier
• Le niveau d’intégration
• Le temps de réalisation
• Le volume de transaction • La géographie
• La tolérance des pannes • Les règles métiers
La distinction entre complexité métier et complexité technique permet
de mieux savoir quels efforts fournir pour pallier les problèmes potentiels.
* D’après G.Kapur
5

6. Identifier les types de projets (4/4)
Manager un projet, c’est atteindre des objectifs sous contrainte
Organisation Planification Contrôle
• Analyser les risques pour limiter les
risques encourus • Valider la complétude des tests
• Etude d’opportunité pour évaluer la • Réaliser un organigramme des tâches • Etre conforme aux exigences
Périmètre pertinence d’un projet pour structurer le projet en lots • Mesurer et évaluer les résultats de
• Note de cadrage ou CDC pour définir • Identifier les exigences/standards de l’exécution des taches pour évaluer la
Qualité
la finalité et les objectifs du projet qualité et documenter comment le performance , et alimenter la base de
projet livrera en conformité avec la l’amélioration continue
qualité négociée
• Suivre et anticiper les dépenses pour
• Evaluer le budget pour anticiper les • Evaluer la rentabilité prévisionnelle
maîtriser les coûts
Coûts coûts et l’impact sur les finances de d’un projet pour s’assurer la création
• Valider/ajuster l’adéquation
l’entreprise de valeur
investissement / résultat…
• Lotissement du projet pour maîtriser
et structurer le déroulement du projet • Jalonner pour maîtriser le déroulement
Délais • La planification pour ordonnancer les
• Scénario de projet pour construire • Mesurer l’avancement et le confronter
tâches et les ressources du projet
une vision partagée du déroulement aux prévisions
du projet
• Identifier les risques • Suivi des plans de réponses aux
Risques • Réaliser les analyses qualitatives et risques
• Etablir avec l’équipe projet le Risk
quantitatives des risques • Evaluer l’efficacité des processus de
Management Plan
• Planifier les réponses apportées aux gestion de risques
risques • Identifier les nouveaux risques
6

7. Notre constat
2 projets sur 3 connaissent un échec partiel ou total…
• Les défaillances projet sont causées pour :
• 32 % par la mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet
• 20% par le manque de communication
• 17% par les objectifs fixés au départ, par un mauvais périmètre et
une complexité sous-estimée
• 69% des échecs projets sont dus à un manque ou à une mauvaise
Source : Standish Group application des méthodes de projet
• Les projets au niveau mondial dépassent leur budget en moyenne de 43%
Source : Gartner
Sécuriser ces aspects est un facteur-clé
de succès de la réussite de vos projets
Les surcoûts de ces échecs sont la face cachée de l’iceberg :
le coût des opportunités manquées est difficilement mesurable…
7

8. Présentation de notre offre
Forger et partager
nos convictions
• Sécuriser la prise en main du projet par la maîtrise de l’environnement Mesure de
la maturité
• Privilégier le management de proximité du SI
Intelligence
collective • Faire preuve de pragmatisme dans la méthode et les outils déployés
• Savoir ancrer les apports du projet dans la culture de l’Entreprise
• Favoriser un environnement propice à l’innovation
Gestion des
Gestion du risques
changement
Points-clés de notre démarche
8

9. Forger et partager nos convictions
Prérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement
Les fondamentaux constituent notre socle
Privilégier le management de PROXIMITE
Fédérer les acteurs et les énergies
Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés
Contextualiser pour atteindre l’efficience
Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise
Augmenter la valeur ajoutée du projet
Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION
Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet
9

10. Forger et partager nos convictions
Prérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement
Les fondamentaux constituent notre socle
Comprendre les divers enjeux du projet
Asseoir le périmètre et le délai du projet
Estimer les ressources (hommes, moyens et budget) associées au projet
Evaluer les risques du projet
Garantir la production des livrables avec le niveau de qualité attendu
Adaptation de notre démarche à l’environnement client
(sécurisation des indicateurs et facteurs clés, selon une culture projet forte et flexible)
Mise en place d’une structure organisationnelle « sur-mesure »
Garantie d’un haut niveau de cadrage initial de projet
Pilotage fin du projet sur des axes convenus avec le client
Gestion rigoureuse et transparente des risques
10

11. Forger et partager nos convictions
Privilégier le management de PROXIMITE
Fédérer les acteurs et les énergies
Le pilotage de terrain permet d’éviter la question qui fait mal :
« Y-a-t-il un pilote dans le projet? », en privilégiant :
Management de proximité : être sur le site du client, au cœur des équipes, en
constante interaction et en orchestrant le « top-down » & « bottom-up »
Dimension humaine : privilégier le contact physique, faire des points réguliers,
comprendre / analyser / apprendre (faire preuve d’empathie)
Toucher de balle : faire tampon entre les différents acteurs, comprendre les enjeux
politiques, prendre du recul, gérer la pression et les tensions
Transparence : relayer l’information aux équipes et sponsor
avec la seule volonté de faire avancer le projet et de faire
progresser les acteurs du changement
Outils collaboratifs : favoriser le partage et y participer
activement
11

12. Forger et partager nos convictions
Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (1/2)
Contextualiser pour atteindre l’efficience
Réutilisation mais surtout adaptation au contexte projet d’outils et de méthodes de
pilotage généralement conçus de manière générique et pas systématiquement
applicables en l’état
Une bonne estimation du juste milieu à tenir sur un projet entre « sous-piloter » et
« sur-piloter »
Une connaissance approfondie des grands principes de gouvernance et de ses
implications
Adapter les moyens à mettre en œuvre, les outils, la posture au contexte projet
(complexité, contraintes politiques)
Trouver le bon équilibre entre gouvernance régalienne traditionnelle et
gouvernance partagée et collective
Remettre en question à chaque fois que ce sera nécessaire et pertinent notre
façon de piloter et d’interagir avec les acteurs projet
12

13. Forger et partager nos convictions
Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (2/2)
Contextualiser pour atteindre l’efficience
Trouver le bon équilibre entre le besoin de sécurisation du projet et la
charge demandée aux opérationnels pour le reporting et la participation
aux instances de pilotage.
Le « sur-pilotage »
 L’ensemble des fondamentaux et outils de pilotage disponibles sont imposés au
projet, même pour les projets de petite taille. Les instances de gouvernance sont
trop fréquentes et les outils à utiliser trop nombreux.
En conséquence, le projet est effectivement sécurisé sur les aspects coût,
périmètre mais les opérationnels sont surchargés par le reporting et risquent de
se démotiver en ne comprenant pas le sens des actions de pilotage.
Le « sous-pilotage »
 Trop peu d’outils de pilotage sont utilisés et les instances de
gouvernance sont trop espacées dans le temps pour permettre un
cycle de décision efficace et la détection des alertes dans les temps.
Cet écueil est surtout rencontré dans les projets importants.
En conséquence, le projet n’est pas suffisamment sécurisé.
13

14. Forger et partager nos convictions
Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise
Augmenter la valeur ajoutée du projet
Un pilotage au contact des équipes et non déconnecté du terrain
Des outils collaboratifs éprouvés en interne et chez nos clients, facilitant
l’échange entre les acteurs du projet
Une intelligence de situation pour comprendre et s’adapter aux contraintes et aux
objectifs de chacun
Une valeur d’humilité prépondérante car le pilote orchestre sans imposer
Priorité à la transparence dans la communication, au
reporting objectif, sans parti pris, tourné vers la réussite du projet
Une immersion au sein des équipes projet : politique du
« travailler avec » et non « à la place de »
L’amorce d’une démarche collective d’innovation (usages
collaboratifs)
14

15. Forger et partager nos convictions
Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION (1/3)
Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet
Savoir intégrer les savoir-faire à notre disposition,
et/ou se les approprier, pour les mettre au service IPM(2)
des objectifs de vos projets et de vos organisations
BI(1) ITOF(3)
La gestion de projet est avant tout une affaire de
terrain, notre objectif est de développer un
management exemplaire en challengeant les vérités
affichées, en promouvant le travail en communauté,
en étant à l’écoute des difficultés et des irritants des Communauté
Architecture
WEAVE/AIRMIS/Client LEAN IT (4)
collaborateurs
Initier votre communauté et la faire grandir au service
de vos projets
Conduite du Entreprise
changement digitale
S’interfacer avec les offres et le savoir-faire de la Pilotage
financier
communauté Weave de la DSI
Anticiper les nouveaux usages et être à l’écoute
des évolutions sont des leviers de performance
essentiels sur le marché IT
(1) Business Intelligence
15 (2) Innovative Project Management
(3) Information Technology Operation Factory
(4) Méthode Lean appliquée aux technologies de l’information

16. Forger et partager nos convictions
Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION (2/3)
Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet
En connectant les savoirs, les compétences, les expériences et
les talents, l’entreprise de demain saura orchestrer la
collaboration au service de la création et de l’innovation.
Liens forts En misant sur l’innovation collaborative, l’entreprise de demain
se dotera d’un actif stratégique : la capacité à s’appuyer sur
Décloisonnement l’ensemble de ses ressources, en termes de volume de
Chemin de l’innovation contributions mais aussi d’exhaustivité et de diversité des points
de vue, afin de :
• Se doter d’un levier majeur pour la performance
opérationnelle et l’aboutissement des projets,
Diversité des
idées, ressources, co • Permettre à son écosystème
mpétences (clients, partenaires,…) de contribuer au processus
d’innovation :
Communication • Soumettre des idées et des éléments de
fluidifiée réponse,
Liens faibles • Collaborer sur la formalisation de concepts,
Intelligence collective
Performance • Co-créer des produits, des services, des
opérationnelle
campagnes de communication, …
D’après M. Granoveter – Théorie des liens faibles (1973)
16

17. Forger et partager nos convictions
Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION (3/3)
Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet
Convaincu que le Lean Project Management(*) contribue
efficacement et durablement à l’amélioration des
performances et minimise les risques d’échec des projets
S’appuyer sur les méthodologies matures Lean Project Delivery
System™(**), afin de développer avec vous un système de
livraison de projet adapté à vos organisations et objectifs
Un aspect clef du Lean IT est le changement comportemental des
collaborateurs. Il doit conduire au passage de la culture des « héros » à la
culture d'équipe et à la création d'un environnement plus collaboratif
(*) Lean Project Management : gestion de projet « au plus juste » visant à contrôler
chacune des étapes du projet, afin de maximiser la valeur et à minimiser les pertes,
17 telles que perçues par le client final.
(**) Lean Project Delivery System : marque déposée du Lean Construction Institute.

18. Les points-clés de notre démarche
Mesure de
la maturité
du SI
Intelligence Les 4 points-clés du
collective pilotage de projet
Gestion des
Gestion du risques
changement
18

19. Notre démarche
L’intelligence collective (1/3)
« Innovative Projet Management » propose une vision
innovante pour :
• L’organisation
• La planification
• Le suivi
• La maîtrise de tous les aspects du projet
• Le maintien de la motivation de tous les acteurs de
façon à atteindre les objectifs fixés dans les critères
définis de coûts, délais et qualité
Quels sont les bénéfices de cette approche ?
• Améliorer le « Time to Market »
• S’adapter en permanence aux nouveaux besoins en gérant les risques et les coûts associés
• Développer des usages techniquement réalisables et économiquement viables
• Clarifier les rôles et optimiser le processus de décision
• Objectiver la réalité pour éclairer la décision
• Renforcer la dynamique projet
19

20. Notre démarche
L’intelligence collective (2/3)
« Innovative Projet Management » propose un changement fondamental :
…pour créer le mode
Communication immédiate entre l’équipe
projet, les clients et les contributeurs
Prises de décisions
facilitées et accélérées (1)
Réduction des
échanges e-mails communautaire
anime la mise en œuvre de la gestion
Cycles de validation
réduits collaborative des projets en s’appuyant sur des outils
de partage en ligne avec gains avérés …
Dépasser la gestion de projet …
Le chef de projet n’est plus le Directeur / Contrôleur / Responsable :
il devient un Leader / Animateur / Gestionnaire.
(1) : par la vision instantanée de l’ensemble des éléments nécessaires
20

21. Notre démarche
L’intelligence collective (3/3)
Des communautés homogènes et complémentaires, des outils au service
de la fluidité des échanges et de la croissance de l’intelligence collective
Gains directs
• Faciliter l’identification des « sachants », des experts et
des bonnes pratiques
• Détecter, qualifier et accélérer la résolution de problèmes
Communautés Communautés • Fluidifier le partage de bonnes pratiques
Brainstormings
d’intérêt de compétences • Capitaliser sur les savoirs de chacun
créatifs en ligne
Gains de 1er niveau
Ecosystème • Valoriser les collaborateurs et leurs contributions
Espaces d’échange Plateaux projets
projet • Renforcer la notion d’appartenance
de documents virtuels • Favoriser l’engagement et l’implication des collaborateurs
• Alléger les coûts de formation
Communautés Partage de Communautés Gains de 2ème niveau
métier bonnes pratiques de pratiques
• Renforcer la « marque employeur » et la rétention des
talents
• Promouvoir l’innovation en interne
• Affirmer et diffuser une image moderne et innovante
21

22. Notre démarche
La gestion du changement
Minimiser les raisons d’échec des projets grâce à une connaissance des obstacles et risques
majeurs favorisant la mise en œuvre d’une démarche de conduite du changement appropriée
Obstacles les plus couramment cités
• Vision non réaliste • Mauvaise intégration des
• Manque de support du • Implication insuffisante des informaticiens avec les
• Opposition des employés
management intermédiaire employés autres acteurs
• Besoins mal identifiés • Peu de considération des
• Manque de support de la • Formation/ Coaching
individus insuffisant
• Enjeux mal perçus direction générale
• Implication insuffisante des • Travail multinational
• Formation/ Coaching • Travail multinational
employés • Refus de considérer les
insuffisant • Obstacles technologiques
• Barrières technologiques aspects informatiques
Ressources/ Structure/ Systèmes
Processus
Compétences Organisation d’Information
Principaux risques identifiés
• Culture de l’entreprise 54% • Manque de consensus de la Direction 35%
• Organisation inappropriée 48% • Inefficacité du système d’évaluation de la performance 33%
• Résistance des employés 45% • Incapacité à maintenir la dynamique 23%
• Résistance du top management 45% • Attentes irréalisables 22%
• Peur 43% • Echec des précédents projets 21%
• Limites dues aux S.I 40% • Manque d’animation transverse aux métiers 21%
• Changement trop important 36% • Compétences d’équipes inadéquates 20%
22
Source : PricewaterhouseCoopers. Étude sur la gestion du changement

23. Notre démarche
La gestion des risques (1/2)
La gestion des risques, facteur clé de la réussite des projets, nécessite une
mise en œuvre méthodique et une communication transparente
Définir l’approche Identifier et Analyser les risques Suivre les risques Intégrer les risques
face à la gestion des répertorier les identifiés pour sécuriser le dans leur
risques risques projet environnement
• Tout risque potentiel •Chaque risque doit •Chaque risque doit
doit être communiqué •La posture face aux être mis en
•Définir en amont les alertes levées doit être faire l’objet d’un plan
d’actions précis : un perspective de la
processus et instances de adaptée aux types de vision à 360° du projet
gestion des risques • Les risques doivent risques : ceux à fort responsable, une
être classifiés (nature date, une solution pour mettre à jour le
(objectifs, participants, fré impact et forte plan projet (planning,
quence) du risque, criticité, probabilité nécessitent
fréquence) et priorisés livrables, ressources…)
plusieurs points de vue •Un suivi de proximité
•Transmettre aux équipes • Pour les risques de l’avancement de la
• La remontée d’alertes résolution ou du •La communication aux
la valeur vertueuse du majeurs, des dossiers acteurs projet des
processus pour lever les doit se vouloir d’analyse des risques contournement est
pragmatique, en nécessaire (surtout si résultantes de ce
appréhensions éventuelles doivent être constitués processus clé permet
à remonter les alertes escaladant si besoin dans une démarche on est sur le chemin
selon le niveau de critique) une responsabilisation
(« vigilance toute! ») d’anticipation future et collective
risque & l’instance d’arbitrage rapide
concernés
Processus itératif
23

24. Notre démarche
La gestion des risques (2/2)
Nous identifions quatre types de risques dont
il faudra apprécier la réalité dès le démarrage du projet
Maturité Système Contexte
Densité du projet projet
de la cible d’information
Nombre de Directions,
de collaborateurs, de Précision de la cible Complexité des
Hétérogénéité des
chantiers et de sites fonctionnelle et désimbrications et des
compétences
impliqués technique développements
Charges importantes Évolution du périmètre
Fiabilité des charges Diversité des équipes et
étant donné les délais projet et de la trajectoire
estimées des cultures
imposée par le client
Faible visibilité sur la Sous-estimation des
Visibilité sur l’ensemble Complexité de la
disponibilité des ajustements liés aux
des contraintes de mise gouvernance – impact sur
ressources modes opératoires et
en œuvre l’efficacité des décisions
d’organisation
Divergences
Complexité du chemin Sous-estimation des
Intégration d’interprétation des
critique travaux d’intégration
travaux entre les acteurs
Force d’arrachage et
Planning de lancement Sous-estimation des
Niveau de service prise de connaissance du
annoncé ambitieux travaux de déploiement
contexte
24

25. Notre démarche
La mesure de la maturité du SI
La capacité de diagnostiquer un SI et son organisation sous différents
angles (gestion de projet, maturité de l'architecture, organisation, etc.)
Appropriation
(Système d’Information à Maturité Maîtrisée) du contexte
• Une démarche outillée de diagnostic de maturité qui identifie dans un délai
court des axes d’amélioration
Interview des
• L'obtention d'un état des lieux éclairé, préalable à l’élaboration d’une stratégie de acteurs
transformation
• Un package d'outils pour accélérer le diagnostic tout en sécurisant la collecte
d’informations et son analyse Diagnostic de
l’existant
• L'intégration des référentiels indiscutables du marché pour factualiser le constat,
l’analyse puis la prise de décision... tout en garantissant l’ouverture et l’évolutivité de
l’outillage pour l’adapter au contexte étudié
• Différents niveaux de restitution pour les prescripteurs du diagnostic Plan
d’actions
25

26. Annexes
26

27. Les fondamentaux : la gouvernance
Niveaux de pilotage Instances dédiées Rôles-clés
MANAGEMENT • Donne l’impulsion et définit la cible-business
MANAGEMENT STRATEGIQUE COMEX, Comité de
STRATEGIQUE DU
DU PROGRAMME
• Assure les grands arbitrages
pilotage stratégique • Anticipe les risques du programme
PROGRAMME
COMEX, Comité de • Définit la stratégie de changement
CONDUITE DU
CONDUITE DU
• Identifie les résistances et les leviers d’action
CHANGEMENT
CHANGEMENT pilotage stratégique • Initie les actions, les pilote et les évalue
• Organisent, planifient et suivent les chantiers
MANAGEMENT DES
MANAGEMENT DES
Comités de projet • Gèrent les risques techniques
PROJETS (CHANTIERS)
PROJETS (CHANTIERS) • Gèrent les risques liés au changement
• Prépare la « bascule » dans les services
PILOTAGE DES
Management des services • Gère le déploiement dans les équipes
OPERATIONS
• S’assure de l’intégration des solutions
• Ce dispositif de pilotage à 4 niveaux permet un alignement permanent du programme aux évolutions de contexte
• Il garantit l’atteinte des objectifs-métiers dans le respect des engagements initiaux
27

28. Les fondamentaux : la démarche projet (1/2)
Étapes Vision et Stratégie Design Développement Mise en œuvre Pérennisation
Domaines Pilotage du projet et Conduite du Changement
 Objectifs et enjeux  Écoute clients
Business
 Cibles business  Définition des offres
Model  Mesure de la performance obtenue
 Business Case  Partenariats et alliances
 Analyse des risques et  Plan de développement  Actions de formation, de  Communautés métiers
Capital  Stratégie générale du des résistances des compétences
communication et de  Capitalisation des bonnes
humain changement  Plan de mobilisation et  Mobilités et plans de
de communication succession coaching des managers pratiques
 Benchmarks internes et  Organigramme, rôles et  Actions de déploiement
externes responsabilités  Actions correctives
Organisation  Modèle de gouvernance
 Scénarios cibles  Modélisation des
 Prise en compte des
 Plans d’ajustement
 Plan de transition ressources spécificités locales
 Cartographie des  Processus détaillés et  Alignement des  Démarche d’amélioration
processus et activités modes opératoires
Processus  Macro processus cibles  Tests pilotes
processus continue (équipe et
 KPI’s stratégiques  Plan d’actions rapides  Transfert de savoir-faire méthodes)
 Conception générale  Conception détaillée
 Schéma directeur et  Déploiement des
 Choix de paramétrages  Maintenance corrective
Systèmes architecture
 Réalisation des
solutions et des
fonctionnelle et évolutive
tests, bascules et pilotes formations
 Axes de solutions cibles
Top - Middle &
Executive &
Implication Executive Managers Local Managers Middle, Local Managers & Collaborateurs
Top Managers Collaborateurs
28

29. Les fondamentaux : la démarche projet (2/2)
Les 9 processus de management du PMBOK Les objectifs poursuivis
Suivi et Indicateurs de pilotage Contenu détaillé des processus
Coordination/Intégration Périmètre/Contenu Gestion du changement
 Gouvernance projet  Démarrage  Plans communication,
 Elaboration du plan Projet  Planification du contenu formation, mobilisation
Résistances et  Mise en œuvre du plan Projet  Définition du contenu  Distribution de l’information
Coordination Périmètre  Reporting  Vérification du contenu  Suivi de l’efficacité de la
leviers d’action  Gestion des modifications  Maîtrise des modifications du communication
contenu
Gestion des délais Gestion de l’économie du projet Gestion de la qualité
Charges  Identification des activités  Planning des ressources  Plan qualité
Coûts Qualité   Assurance qualité
Planning  Ordonnancement Estimation des coûts
 Estimation des durées  Budget  Contrôle qualité
 Pert/Planning  Contrôle des coûts
 Maîtrise de l’échéancier
Moyens Moyens RH du projet Gestion des risques Moyens/Appros
Risques
humains Techniques  Planning organisationnel  Identification des risques  Plan d’acquisition de moyens
 Sponsors  Analyse qualitative et  Contractualisation
 Managers quantitative des risques  Acquisition des moyens
 Equipe  Suivi et contrôle des risques
La méthodologie PMBOK est utilisée dès le départ du programme pour garantir l’animation et le
Rigueur
monitoring du dispositif
29

30. Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (1/2)
Le pilotage de projets doit permettre de garantir l’implantation opérationnelle et durable de
l’ensemble des projets identifiés :
Homogénéiser les modes de
Suivre les travaux Faciliter la réalisation des
gestion de l’ensemble des
d’urbanisation du SI travaux MOA et MOE
projets
Suivre et consolider les charges Garantir la convergence des
et budgets MOA et MOE trajectoires
Suivre les risques et Faciliter la gestion des
Centraliser la communication
prioriser les actions chantiers interdépendants
Implantation opérationnelle Implantation durable
 Capitalisation sur la méthodologie et les outils internes des clients
 Adaptation au niveau de responsabilité des équipes  Intégration dans un processus d’amélioration continue basé sur
internes et externes des revues régulières
 Déploiement de manière homogène et adaptée sur les  Reconnaissance comme une aide à valeur ajoutée et non comme
différents projets et chantiers une contrainte supplémentaire
 Valorisation de l’exemple en s’appuyant sur les  Documentation et capitalisation dans une base de référence
réussites « terrain » des différents acteurs du projet exploitable à tout moment
30

31. Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (2/2)
Un retour d'expérience a permis d’identifier les facteurs clés à considérer pour le PMO
Création de valeur ajoutée pour
Sponsors
le destinataire final
Charge
Implication des parties prenantes
Identifier, évaluer, informer, et impliquer les individus et Estimer, mesurer, et contrôler le montant des bénéfices
les groupes affectés par le projet ou l’influençant issus du projet pour le destinataire final
Les bénéfices doivent être compris comme incluant les
résultats attendus et les coûts associés, financiers
comme non-financiers
Planning
Avancement du projet et suivi
Gestion des risques
Risques
Contrôler la production et l’acceptation par le
Identifier les risques et les enjeux, les
PMO destinataire final des services et des livrables, et
évaluer, et développer des processus s’assurer de leur conformité avec les performances
d’évitement, d’atténuation et de résolution requises et les critères d’acceptation
afin de les contrebalancer
Périmètre
Maîtrise du périmètre
Déterminer, maintenir et modifier - si besoin est -
Gestion des équipes les frontières du projet
Equipes
Identifier et mobiliser les personnes
requises pour constituer l’équipe de
Création de valeur ajoutée pour l’organisation de
Equipes
projet
Obtenir et conserver l’espace, mise en œuvre, l’équipe projet :
l’équipement et les autres ressources S’assurer de l’existence de bénéfices tirés du projet pour l’organisation le mettant en
nécessaires au succès du projet œuvre (par exemple, bénéfice financier, transfert de connaissances, et développement
des compétences)
31

32. Nos outils de pilotage …(1/3)
Planning
… pour un suivi général du projet
Reporting Suivi des risques et du
budget
32

33. Nos outils de pilotage…(2/3)
… pour un reporting détaillé
Suivi des décisions Calcul du niveau
d’avancement d’un chantier
Suivi des risques Suivi d’avancement
33

34. Nos outils de pilotage…(3/3)
… pour une bonne gestion du portefeuille
Portefeuille de projets
Vision budgétaire des
projets du portefeuille
Vision budgétaire OPEX / Indicateur de santé du
CAPEX du portefeuille portefeuille de projets
Roadmap des projets
du portefeuille
34

35. Exemple (1/2) …
Tableau de bord général d’un programme
Le tableau de bord se présente sous la forme de
deux pages de synthèse comprenant :
• Une synthèse de l’avancement sur la période,
• Les clés du succès,
• Les faits marquants passés et à venir,
• Les risques,
• Le rappel de la trajectoire et le suivi du
planning,
• Les décisions à prendre.
35

36. Exemple (2/2) …
Fiche de suivi projet
Le fiche de suivi projet se présente sous la
forme d’une page de synthèse comprenant :
 Le statut global du projet,
 Les objectifs,
 Le périmètre,
 Les risques,
 Les dates de gouvernance,
 La synthèse de l’avancement,
 Les faits marquants passés et à venir,
 Le suivi des jalons et livrables,
 Le suivi des actions,
 Le suivi des risques.
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37. Synthèse de nos références
• Déploiement du socle de convergence poste de travail
• Ouverture du siège de La Banque Postale lors de sa
création
• Création du siège de La Banque Postale Gestion
• Cahier des charges outillage des processus de
Privée
production
• Refonte du Système d’Information des Services
Financiers
• Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des
Systèmes d’Information • Audit Websphere MQ sur Linux
• Studio Max – Assistance au pilotage
• Mise en place et promotion des services d’infrastructure • Refonte Tenue de comptes espèces (intégration
essentiels à la cohérence du SI progiciel SAB)
37

38. Déploiement du socle de convergence poste de
travail
Mission Enjeux Réalisation
• Dans le cadre du projet de déploiement du • Homogénéisation du parc de postes de • Inventaire des applications et des postes
socle de convergence poste de travail : travail au sein des sites du siège de la de travail du périmètre de migration
• Prise en charge de l’organisation et du Banque Postale • Rédaction des procédures technique et
pilotage opérationnel des migrations des • Maitrise du parc applicatif et des organisationnelles de déploiement
postes de travail des utilisateurs du siège configurations utilisateurs • Mise en place du déploiement par PXE
de la Banque Postale • Amélioration de la qualité de service du des masters
• Accompagnement dans le référencement support utilisateur • Planification et coordination des
du catalogue applicatif des différentes opérations de migration
directions du siège
Notre valeur ajoutée Résultats
• Gestion de projet dans une organisation • Référencement de plus d’une
Denis Garnier, matricielle et éclatée géographiquement cinquantaine d’applications et
CONTACTS Responsable de • Gestion de la relation client au sein d’une composants non inscrits au catalogue,
service population sensible au siège de la banque • Minimisation des temps d’indisponibilité
des postes de travail lors de la migration
• Mise en route du processus du
déploiement pour intégration les
opérations récurrentes
38

39. Evaluation de la maturité de la Direction
Centrale des Systèmes d’Information
Mission Enjeux Réalisation
• Evaluer la maturité de la DCSI en termes • Améliorer les pratiques de gestion de projets • 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels)
d’organisation, de gestion de projets et avec un focus sur les projets transverses • Analyse de l’existant documentaire et des outils utilisés
d‘architecture, en la confrontant aux cadres • Rendre le fonctionnement de la DCSI plus au quotidien
méthodologiques du marché (Cobit, PMI et efficace en interne et plus lisible de l’extérieur • Evaluation factuelle de la conformité aux cadres
Togaf) et en s’appuyant sur la méthode de • Renforcer le collectif managérial de la DCSI méthodologiques
diagnostic Weave (les cartes SIMM) • Réussir à engager des transformations • Analyse et identification des freins majeurs à l’efficacité
• Construire un plan d’actions visant à accroître comportementales et méthodologiques dans un et au changement
cette maturité. contexte où la culture de l’obéissance est faible • Construction d’un plan d’actions composé de victoires
rapides et d’actions de fond
• Organisation et animation d’un séminaire de restitution
et de partage du diagnostic
Notre valeur ajoutée Résultats
• Une méthode outillée de diagnostic qui permet de • Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic
Michel Cordival, consacrer la majeure partie de l’intervention aux complet respectant les délais et budgets
analyses et aux préconisations convenus.
CONTACTS Directeur des Systèmes
d’Information • Une capacité à décliner opérationnellement les • Légitimité reconnue des constats et analyse
fondamentaux des cadres méthodologiques • Adhésion autour du plan d’actions proposé
• Un niveau de discours adapté aux différents dont l es priorités sont partagées
interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs • Sensibilisation des managers au manque de
départements, architectes, Chefs de projet). collectif (amélioration ressentie dès le 1er
• Une capacité à analyser la DSI au travers des Codir)
prismes technologique, financier et humain
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40. Création du siège de La Banque Postale Gestion
Privée
Mission Enjeux Réalisation
Dans le cadre de la création de La Banque • Assurer le transfert des personnels en garantissant • Cadrage opérationnel
Postale Gestion Privée (JV entre LBP et Oddo) : la continuité des services informatiques • Pilotage des opérations (transferts &
• Assurer le transfert de l’activité et des nécessaires au métier de la gestion privée infrastructures réseaux et télécoms)
personnels EFIPOSTE Gestion vers le nouveau • Garantir la coordination des deux DSI impactées : • Définition des niveaux de services attendus
site retenu LPB et Oddo • Mise en place des moyens de support
• Mettre en place les processus de supports aux • Mettre en place un support « bureautique » et bureautique et de support aux applications
utilisateurs sur ce nouveau site « Informatique Métier » respectant les niveaux de métiers ; rédaction des conventions de services
services attendus de type Salle des Marchés • Coordination des deux DSI concernées
Notre valeur ajoutée Résultats
• Expérience des projets de relocalisation et • Respect des délais et des coûts
Jean-Michel Chirez,
démarche méthodologique • Respect de la continuité de service
Secrétaire Général de La
CONTACTS • Forte mobilisation et forte réactivité • Convention de services signée par tous les
Banque Postale Gestion
Privée • Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs acteurs
très divers, des métiers jusqu’aux équipes de • Support utilisateurs mis en place et adapté aux
production besoins exprimés
• Prise en compte des spécificités des
populations concernées
40

41. Refonte Tenue de comptes espèces (intégration
progiciel SAB)
Mission Enjeux Réalisation
• Pilotage (PMO) pour le compte du Groupement • Coordonner l’ensemble des acteurs impliqués : • Mise en place des outils, processus et instances de
SAB des travaux de refonte du SI tenue de - Côté CDC : MOA et métiers DSB, équipes pilotage du projet (rédaction d’un PAQ)
comptes espèces de la Caisse des Dépôts et MOE et infrastructure ICD • Implication des acteurs Groupement et CDC dans
Consignations (intégration du progiciel SAB - - Côté Groupement SAB : équipe Prolival pour le pilotage (choix des outils, suivi des travaux,
forfait) l’infrastructure, équipe Move Solutions pour la prises de décisions)
• Projet pour le compte de la Direction des migration de données, équipes Stéria et SAB • Rédaction d’une démarche détaillée au lancement
services Bancaires de la CDC pour les interfaces, équipe Systar pour le BAM de chaque nouvelle phase, adaptation des outils de
• Respecter les clauses du forfait suivi (et processus et instances quand nécessaire
(périmètre, délai, charges) • Pilotage orienté suivi du : périmètre, des charges,
du planning, des risques et de la qualité
Notre valeur ajoutée Résultats
Christophe Arnaud
Sponsor DSB • De solides expériences en pilotage de • Prise en charge du pilotage des travaux
programmes et de projets de transformation d’intégration SAB pour le compte de l’éditeur
SI, en particulier en intégration de progiciel (jouant aussi le rôle d’intégrateur) et de la CDC
CONTACTS Bénédicte Guillot- bancaire : près de 150 acteurs impliqués et coordonnés
Damilleville
• Une bonne connaissance du contexte SAB (la • Adaptation des outils, processus et instances
Directrice de projet DSB solution progicielle, l’éditeur) de pilotage aux besoins du projet : pilotage
• Une équipe mobilisée, une force d’arrachage résolument orienté suivi du périmètre, du
pour cadrer les travaux et assurer le pilotage de planning et des charges
l’avancement
41

42. Studio Max – Assistance au pilotage
Mission Enjeux Réalisation
• Définir et organiser les instances de décision • Assurer la continuité de l’activité de production • Proposition et planification des instances de décisions
d’émissions pendant la durée du programme • Création des outils de pilotage : suivi des
• Créer les outils de pilotage
Studio Max ayant pour objet la refonte des budgets, actions, risques, plannings et appui
• Apporter une assistance méthodologique au
plateaux et régies de production de TF1 et de méthodologique à leur usage
pilotage
LCI • Préparation des supports et rédaction des compte-
• Assister le directeur de programme durant la
• Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du rendu des comités de pilotage et comités directeur
phase de démarrage
programme • Formation d’une ressource interne pour garantir la
• Garantir la visibilité et la communication sur continuité de l’activité de pilotage
l’avancement global du projet
Notre valeur ajoutée Résultats
• Des convictions appuyées par plusieurs retours • Identification amont de risques permettant la mise
Patrick Guillou, d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de en œuvre de plans de contournement
Directeur DIB (Direction projet • Visibilité assurée sur l’état du projet
CONTACTS (avancement, consommation budgétaire, risques
Ingénierie Broadcast) • Une connaissance du contexte TF1 permettant de
sélectionner les outils et méthodes adaptées en cours …)
• Une prise de recul et un regard extérieur sur le • Aucun dépassement de planning ou de budget
fonctionnement en mode projet chez TF1 pendant la durée de l’assistance
• Continuité de l’activité de pilotage après le départ
des ressources Weave grâce au transfert de
compétences vers une ressource interne
42

43. Ouverture du siège de La Banque Postale lors
de sa création
Mission Enjeux Réalisation
• Cadrer l’ouverture du site du siège de La • Dans le cadre de la création de La Banque • Cadrage stratégique et opérationnel
Banque Postale et les transferts des Postale, permettre l’ouverture du siège de La • Pilotage des opérations
personnels au siège ou à ses annexes Banque Postale et les transferts des personnels • Ouverture des sites et évolution des infrastructures
• Définir l’architecture réseau nécessaire dans les meilleures conditions télécoms et réseaux
• Piloter les opérations associées • Assurer la continuité de service, notamment de • Transfert de la salle des marchés
• Opérations BTP et Fluides la salle des marchés
• Refonte du processus de support aux utilisateurs
• Déménagements • Refonte du socle technique du Poste de Travail
• Mise en œuvre des infrastructures • Transfert de 1000 personnes sur 6 sites
(câblage, téléphonie, réseau LAN) • Refonte de l’organisation et des processus de
• Adaptation des infrastructures existantes (salles support aux utilisateurs, assistance à l’externalisation
serveurs, réseau WAN) des opérations de support de proximité
• Réorganiser le support aux utilisateurs
Notre valeur ajoutée Résultats
Marc Champion • Expérience des projets de relocalisation et • Délais respectés
démarche méthodologique • Taux de disponibilité des matériels toujours
CONTACTS Direction des Moyens
Informatiques de Site • Forte mobilisation et forte réactivité >95% après transfert
• Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs • Les 6 sites opérationnels dans leur
très divers, des métiers jusqu’aux équipes de architecture cible
production
43

44. Audit Websphere MQ sur Linux
Mission Enjeux Réalisation
• Audit en mode projet : Conduite et élaboration
Réaliser l’étude de l’architecture technique de La problématique de la direction de la production est
de plan d’organisation du projet
l’environnement Websphere MQ sur LA PLATE- d’avoir un vue détaillée de son environnement
MQ, élements essentiels de ces échanges de flux • Analyse de l’architecture et des processus
FORME Linux de production. associés
entre ses partenaires et clients, afin de :
• Pouvoir constituer, à partir de cette étude une • Réalisation des interviews des principaux
analyse sur l’installation et du paramétrage de acteurs et responsables techniques
l’infrastructure technique mise à disposition pour le SI • Identification des failles et risques
de BforBank sur cette plateforme. • Proposition des solutions correctives ou
• Donner des recommandations d’évolution sur le d’évolution de l’architecture
paramétrage système Linux pour WMQ et le • Rédaction et présentation des livrables
paramétrage WMQ. • Plan de communication sur le projet
Notre valeur ajoutée Résultats
Luc Lingelser,
Weave
• Prise de recul et regard neuf sur l’environnement • Identification de plusieurs erreurs de paramétrage
processus et d’un risque de pertes de messages,
CONTACTS Sébastien Tournay • Parfaite expertise sur Websphere MQ et ses • Dans la cadre d’un projet d’évolution vers un
BforBank contraintes de production besoin de disponibilité, conseil sur l’évolution de
l’infrastructure de ne pas utiliser du CLUSTER
MQ,
• Préconisation de la mise en place d’outillages
supplémentaires,pour l’améliroation de la
production
44

45. Cahier des charges outillage des processus de
production
Mission Enjeux Réalisation
• LBP utilise de nombreux outils différents en • Avoir une vision exhaustive de l’ensemble des • Clarification de la démarche d’implémentation
support de ses processus de gestion des besoins fonctionnels au sein de la DPI et des d’un outil intégré.
incidents, des changements, des mises en entités utilisatrices tiers. • Définition des besoins fonctionnels de manière
production et des configurations. • Organiser de manière rationnelle l’ensemble des précise pour faciliter la phase de dépouillement
• Plusieurs entités sont concernées au sein de la expressions de besoins. des réponses à l’appel d’offre.
DSI par ces outils et chacune possède certains • Faire valider par l’ensemble des entités • Recueil des besoins sur la gestion des
usages spécifiques. concernées l’expression de besoin finale. changements, des mises en production et des
• Définir un leadership global au niveau du projet; configurations.
• Consolidation globale du cahier des charges.
• Validation par l’ensemble des entités.
Notre valeur ajoutée Résultats
Marc Limodin, • Capacité à hiérarchiser et synthétiser de • Cahier des charges exhaustif et rationalisé
Responsable direction manière cohérente l’ensemble des besoins émis portant sur la gestion des incidents, des
CONTACTS production • Mise en perspective des besoins spécifiques au problèmes, des changements des
informatique regard des impacts la mise en œuvre de configurations et des mises en production.
progiciel • Appropriation des processus de gestion des
• Adhésion de l’ensemble des interlocuteurs DPI changements et des configurations par les
et des entités tiers associées. responsables de processus.
• Validation avec l’ensemble des interlocuteurs
DPI et des entités tiers associées.
45

46. Chef de Projet Technique - Architecte
Mission Enjeux Réalisation
• Au sein de la DSI/DST/DIT (Département Dans le cadre d’une « jeune » DSI supportant de gros • Mise en œuvre du service d’ordonnancement
Infrastructure Technique) projets stratégiques pour le groupe : (à partir de l’ordonnanceur Control-M de BMC).
• Mise en œuvre de service d’infrastructure • Mettre en place les services d’infrastructure • Mise en œuvre du service d’échange (construit
• Garantir la bonne utilisation et l’évolution de essentiels à la cohérence du Système Informatique. sur le logiciel Synchrony Transfer CFT
l’infrastructure technique du Data Center • Promouvoir les bonnes pratiques d’utilisation des d’Axway).
services d’infrastructure. • Référent de l’architecture technique au sein
• Assurer l’évolution de l’infrastructure technique du l’équipe de chef de projet technique de la DST.
Data Center.
Notre valeur ajoutée Résultats
Luc Bonnefond,
Weave • Expertise architecture applicative et technique. • Réalisation du service d’ordonnancement et
• Expérience dans la conduite de projets. du service d’échange.
CONTACTS • Sensibilisation des chefs de projet technique
Christian Couvreur,
aux bonnes pratiques d’utilisation des services
Eiffage d’infrastructure.
46

47. Refonte du Système d’Information des Services
Financiers
Mission Enjeux Réalisation
• Élaboration de l’architecture cible sous tous ces Assister la Direction des Systèmes d’Information • Conception de l’architecture respectant les
aspects (architectures dans le cadre d’un projet de conception et de mise contraintes de sécurité, de disponibilité et de
logiques, applicatives, techniques, infrastructure en œuvre d’un socle technique fondé sur les performance
et sécurité) technologies J2EE et communiquant fortement • Pilotage du projet de mise en œuvre du socle
• Pilotage du projet faisant intervenir plus d’une avec l’existant mainframe.
centaine d'intervenants dans une organisation Ce socle a pour vocation à accueillir et intégrer
très décentralisée. l’ensemble des applications métier du client puis en
assurer l’accès et l’utilisation aux acteurs extérieurs
(clients / partenaires / fournisseurs)
Notre valeur ajoutée Résultats
• Mise en œuvre d’une démarche méthodologique • Objectifs atteints et planning initial respecté
Dominique Amar, rigoureusement appliquée, permettant au projet • Une collaboration enrichissante qui perdure
DSI, Directeur des d'avancer conformément aux objectifs aujourd’hui sur les nouvelles évolutions du
CONTACTS Techniques et des fonctionnels et stratégiques fixés tout en socle technique
Infrastructures respectant les contraintes fortes de planning
imposées.
• Vision globale de l'architecture permettant de
garantir l'évolutivité du socle technique, tout en
s'assurant que les contraintes de sécurité,
disponibilité et performance sont satisfaites de
bout en bout.
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