SlideShare a Scribd company logo
1 of 43
Download to read offline
Extract from Kaplan’s
    T4 Case Study
Case Analysis Workbook
 BeeZed Construction
   Services (BZCS)
   March / May 2011
chapter



 8         

           




              Planning your answer: Mini­
              case scenarios
              Chapter learning objectives


              By the end of this chapter you will:

              •   Be aware of the different issue types you may be presented with 
                  in the exam
              •   Know how to deal with each type
              •   Have practised a process to plan for the different issue types

           




                                                                                     141
Planning your answer: Mini-case scenarios


                    1 Practice makes perfect

                    At Kaplan, we believe that the secret of success in the case study exam is to 
                    practise using mock exams. However, sitting your first mock exam can often 
                    be quite daunting.  Almost like learning to drive, there seems to be so many 
                    things to remember and everything has to be done at the same time.

                    So, to help break you into your stride for a full exam, this chapter contains a 
                    number of mini­case scenarios. Each one replicates a potential section out 
                    of the un­seen material and gives the sort of information you would expect to 
                    be provided.

                    By working through these scenarios, you will feel more equipped to tackle 
                    multiple scenarios at once, within an exam environment.

                    2 Issue types

                    Within the unseen you will be told of a number of events (often grouped 
                    under bold headings).  In order to produce a report that delivers value to the 
                    reader, you must focus not on the event but on the issue that arises from that 
                    event.

                    Broadly speaking issues can be classified as either problems or 
                    opportunities.  A problem issue is best analysed by evaluating the 
                    alternative solutions. To analyse an opportunity you will need to identify the 
                    advantages and disadvantages to the company.

                    Whilst this may provide you with some useful sub­headings for your report, it 
                    does not necessarily help to drive your commercial thought process. 
                     Analysis of past TOPCIMA and T4 exams performed by Kaplan shows that 
                    issues will fall into one of seven different types.  Although the details within 
                    the event / issue will alter, there will be some common threads that can be 
                    used to help drive your thoughts within the exam.  The seven different issue 
                    types are:

                    •   A corporate governance issue: This will usually be a problem for the 
                        business, for example, a senior director or crucial staff member might 
                        be leaving or could be “distracted” from their job.  This sort of issue will 
                        raise questions over stakeholder confidence, and can lead to concerns 
                        with both short and long term operations.
                    •   A threat to competitive advantage:  A definite problem, an issue of 
                        this type is all about the core and threshold competencies and the idea 
                        of the “slip”. For example, problems at one of the call centres that 
                        means customers can't get through.  You will be dealing with an issue 
                        that threatens the means by which the company achieves success and 
                        as such is it will usually be a high priority.  Your analysis will need to 
                        focus on the impact of the issue and how the company can limit any 
                        damage.


      142                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

          •     A threat to the ability to deliver results:  Again, a problem, this is 
                quite a common issue where the company concerned is a plc.  For 
                example, the company has a published five year plan that it is not 
                meeting due to market pressures.  It is often linked with a threat to 
                competitive advantage.  This will be a significant issue for shareholders 
                and you will be expected to consider ways in which performance could 
                be improved.  This sort of issue can be presented in two different ways. 
                 In some scenarios, you are given a range of potential solutions to 
                analyse.  In others you will be given more of a "free rein" to suggest 
                potential solutions.
          •     A threat to the future survival of the business:  A definite problem. 
                 If such an issue arises, it will always be a high prioirity.  In a recent post­
                exam guidance issued by the examiner, it stated "The most crucial of all 
                issues affecting a company is maintaining its very existence".  Such an 
                issue will require detailed advice on how to resolve the situation.  The 
                sort of issue that comes under this heading would be a take over of the 
                company or something that threatens going concern            
          •     The implementation of an agreed strategy: Depending on the 
                specifics of the company and the strategy, this can either be a problem 
                or an opportunity.  As an agreed strategy, the issue is often more about 
                managing the change process.  Such an issue is usually given a lower 
                priority.
          •     An event that alters business strategy: Again, this can either be a 
                problem or an opportunity.  For example, the company could face a 
                problem if a new competitor entered the market or could have an 
                opportunity if new legislation opened up new markets. Either way, its 
                business strategy will need to change. You will be expected to analyse 
                the potential changes that could be made.
          •     A strategic proposal: Always an opportunity, the majority of proposals 
                presented in the exam will need to be evaluated.  You will need to 
                consider both the advantages and disadvantages as well as thinking 
                about the availability of resources and questioning the strategic logic of 
                any potential project.

          Each of the scenarios presented here can be classified as a different issue 
          type. By working through them all you will be aware of the key things to think 
          about as you plan your answer.




KAPLAN PUBLISHING                                                                                    143
Planning your answer: Mini-case scenarios


                    3 Approach to planning

                    To help provide more structure for you in the exam, we would suggest you 
                    follow a 6 step approach to your planning:

                    Within the 20 minutes reading time: 
                    Step 1 ­ Read about and identify the event
                    Step 2 ­ Consider what the issue is
                    Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, 
                             by how much are they affected and what would 
                             happen if no action was taken?
                    Within the 20 minutes planning time: 
                    Step 4 ­ What are the alternative courses of action?
                    Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of each 
                             (including resourcing needs and implications)
                    Step 6 ­ Decide on your recommendations thinking about 
                             who should do what, by when and how 

                    Each of the scenarios has a detailed answer.  The aim of these is to 
                    demonstrate the thought process and range of ideas you should be aiming 
                    for when planning your answer.  They should also help to develop your 
                    judgement and commercial reasoning.

                    They are not presented as the "correct" answer to your planning and you 
                    should not attempt to write out your planning in this way.   You simply won't 
                    have time in the exam!  Instead your planning should consist of brief notes 
                    that can later be used to help structure and write your report.

                       Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation                                    

                      Commercial Director of Infrastructure Projects Division resigns 

                      Mike Kitchen, Commercial Director of the Infrastructure Projects 
                      Division, has just handed in his notice to the MD of BZCS. He has been 
                      offered the chance to run a bigger division in a rival company. His new 
                      position will offer a better salary, a more prestigious position and the 
                      chance to manage projects across the spectrum of construction.  Mike 
                      has a six month notice period (longer notice periods are common in 
                      construction).

                      He is a close personal friend of Gary Walton, who is the Commercial 
                      Director of the Sports Facilities Division. Gary feels that his role in the 
                      winning of the 2012 Olympics bids has never been fully recognised. Gary 
                      also has a six month notice period.

                      Requirement 

                      Plan an answer dealing with the issues this will raise.

      144                                                                                KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

           

             Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems                                         

              Staffing problems 

              Following a heated conversation between Susan Deates, the 
              Commercial Director of the Energy Projects Division, and Jason 
              Parkins, the Project Manager (PM) of the Strate power station project, 
              Jason has submitted his resignation. In the letter he has cited unrealistic 
              expectations imposed on him by BZCS as a key reason for resigning.

              Having previously occupied the Bid Manager position for Strate power 
              station  project, Jason was aware of the tightly negotiated contract and 
              the pressure to control costs while meeting the completion deadline. 
              However, he feels that the recently completed restructuring within BZCS 
              has compounded the pressure as the project staffing levels were 
              subsequently reduced by 12% making it near impossible to meet the 
              quality criteria agreed with the client. In addition, the teething problems 
              with the set­up of the centralised Procurement Department, although now 
              resolved, meant that some materials for key stages of project 
              construction were delivered late, making Jason look incompetent in the 
              eyes of the client and contributing to the breakdown of PM­client 
              relationship.

              Susan Deates responded to Jason’s resignation by agreeing that he is 
              to take a two­week holiday after which the matters raised above will be 
              discussed. Whilst she believes that a cooling off period would be 
              sufficient to persuade Jason to stay, she is concerned that his feelings 
              are symptomatic of a wider problem amongst project managers within 
              the organisation. Therefore a longer­term solution is necessary to 
              reconcile the expectations of the company, its clients and employees.

              Following the recent re­structuring, the productivity of BZCS employees 
              has improved in line with expectations and the staff turnover currently 
              stands at 2%, an historically low level. Yet, BZCS's HR Director is wary 
              of taking this as a positive development, having reviewed appraisal 
              documentation of several other Project Managers she expressed an 
              opinion that staff are overstretched which is starting to have a negative 
              impact on their ability to cope with the work requirements.

              Requirement 

              Prepare your plan for this issue.
           




KAPLAN PUBLISHING                                                                                  145
Planning your answer: Mini-case scenarios


                       Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS                                             

                        Expansion strategies 

                        The Board of BeeZed have become concerned that the return obtained 
                        from their construction subsidiary (BZCS) is lower than required by the 
                        group overall.  BeeZed normally expect a return on assets of 15%; 
                        BZCS did not make this target in 2009 or 2010.  They have therefore 
                        informed the BZCS Board of their intention to divest the subsidiary, 
                        possibly to a competitor.

                        However, selling the division means obtaining an expected sale price; 
                        given that BZCS’s shares are not traded there is no clear market 
                        valuation for the company.  Similar companies to BZCS have a P/E ratio 
                        of 9.  

                        The Finance Director of BZCS would like you to calculate the actual 
                        return on assets being obtained by BZCS, an indicative sale price and 
                        then comment on the alternative courses of action open to the BZCS 
                        Board.

                         

                        Requirement 

                        Complete your planning, together with the calculations requested by the 
                        Finance Director.  then write out your answer to this issue.  You should 
                        include:

                        (1) Your statement on the issue and its impact
                        (2) Your analysis of the alternative proposals
                        (3) Your recommendations

                     




      146                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project                                         

             Preparing a tender 

             Within BZCS, all of the accounting for each construction project is 
             accounted for on a project basis. This enables the company to monitor 
             its costs carefully against budget (vital where the contract is on a fixed 
             fee basis), and also to gauge the profitability of each project.

             All direct costs are allocated to the respective project, including salary 
             and associated costs for all of BZCS’s employees working on each 
             project, as well as sub­contractor costs. All non­project based overhead 
             costs are allocated to projects using activity based costing techniques, 
             based on appropriate cost drivers.

             BZCS’s Infrastructure Projects Division is currently tendering for a 
             contract to build a new airport terminal in Madrid. The operating profit 
             margin for this type of work is an average of 4.6%, and the company is 
             keen for this to be maintained.

             Preliminary analysis shows that the direct costs of this project are 
             expected to be €440 million.

             The 2011 budget in respect of indirect costs contains the following:

             •      Procurement costs. It is expected that the new centralised 
                    procurement department will incur overhead costs of €30 million in 
                    2011, and process 600,000 purchase orders.
             •      HR costs. The budget for the HR department is €5 million for the 
                    year to 30 September 2011. This department looks after all aspects 
                    of HR across the company, which currently has 10,100 employees.
             •      IT costs. The IT department has a budget of €6 million for 2011, and 
                    is expecting to undertake 300,000 hours of IT work in that period.
             •      Commercial Director costs. The Commercial Director for the 
                    Infrastructure Projects Division likes to visit each project that her 
                    division is working on every quarter. Salary, travel and 
                    accommodation costs in respect of this are budgeted at €500,000 
                    for 2011. The infrastructure division has 5 projects planned for 2011.

             You have already done some work on this tender, and have estimated 
             the following:

             •      The contract will take 4 years to complete.
             •      In total, 40,000 purchase orders will be necessary per annum 
                    throughout the 4 year period.



KAPLAN PUBLISHING                                                                                  147
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        •   An average of 400 people will work on the construction of the 
                            terminal for each of those 4 years.
                        •   The IT Department will spend 12,000 hours each year on the project.
                        •   The Commercial Director is to continue her policy of visiting each 
                            project undertaken by her division once every quarter.

                        Requirement 

                        (a) As a management accountant working for BZCS, you have been 
                            asked to suggest a proposed fee for this project, based on 
                            achieving the typical operating margin, and using the 2011 budget 
                            as typical for the next 4 years. Ignore inflation and tax.
                        (b) Describe how your answer would differ if you were also provided 
                            with a breakdown of employees by department?  For example, you 
                            could be told that the procurement department employs 1,500 staff 
                            and the IT department employs 200 staff (provide an illustration but 
                            do not perform a re­costing of the project).
                        (c) You have also been asked to suggest how target costing may be of 
                            use in determining an appropriate tender figure (giving an 
                            illustration). 

                     




      148                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy                                              

             Lease v buy 

             The Environmental Projects Division has recently won a contract to 
             construct a new, highly sophisticated water treatment facility in Kuwait. 

             Due to technology involved in the building, and given it's location in such 
             a hot climate, BZCS needs to acquire a new specialist drilling machine 
             in order to complete the contract.  The machine is so specialised that at 
             present, it could not be used on any other project.  However, this area of 
             specialism is one in which BZCS hopes to focus, and if this project is 
             successful, the Commercial Director is hopeful that further contracts 
             could be won.

             A decision needs to be made over whether to lease or buy the specialist 
             machine.  Relevant details are as follows:

             (1) The machine will be required for a period of 24 months during the 
                 first phase of construction.
             (2) The cost of the machine is €100 million.
             (3) The machine could be sold at the end of two years for an estimated 
                 €25 million.
             (4) Alternatively, if a further contract was won, it could be utilised for 
                 another period of up to two years, after which time the scrap value 
                 would be nil.     
             (5) Maintenance costs would be €10million per annum (post­tax) in the 
                 first two years, rising to €15million per annum (post­tax) in years 3 & 
                 4 if the asset was retained.
             (6) If bought, capital allowances at the rate of 25% reducing balance 
                 could be claimed on the asset with a balancing allowance or 
                 balancing charge arising on disposal. The asset would be bought on 
                 the last day of the accounting period.
             (7) Alternatively, the asset could be leased for a two year period at a 
                 cost of €45million per annum, payable in advance.  If the lease was 
                 extended for a further two years, the payment would increase to 
                 €55million per annum.  The lease payments include all maintenance 
                 expenditure.      
             (8) BZCS pays tax at an effective rate of 20% one year in arrears.
             (9) BZCS appraises all investments at their estimated cost of capital of 
                 10%.  The relevant post­tax cost of borrowing is 5%. 




KAPLAN PUBLISHING                                                                                 149
Planning your answer: Mini-case scenarios


                        Requirement 

                        (a) Prepare calculations to assess whether the asset should be leased 
                            or acquired depending on whether the asset was needed for two or 
                            four years.
                        (b) Note down any other factors which should be taken into account 
                            when making the decision.
                        (c) Now assume that the Commercial Director considers there to be a 
                            60% chance of a further contract being secured.  Use you 
                            calculations from part (a) to reach a decision on whether the asset 
                            should be leased or purchased.

                     




      150                                                                                KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project                                 

             Problems on a prestigious contract 

             For the purposes of answering this question assume it is 1st March 
             2011.

             In 2008 the Office Division of BZCS won a very large and highly 
             prestigious building project for the delivery of a state of the art office 
             block in Amsterdam.  Work commenced on the project at the end of 
             2008 with an opening date of the 1st May 2011.

             From the beginning of the contract there were a number of problems; the 
             Project Manager identified that time schedules were tight and the site 
             selected for the office block was in an area susceptible to flooding; this 
             increased the time required to stabilise the footprint area, although once 
             this was sorted progress was rapid and lost time was made up in 
             subsequent stages.

             In line with company policy, the Project Manager has presented financial 
             and operational issues to the senior management groups on a monthly 
             basis; all of these have been by video conferencing.

             But in recent weeks the project has not been going well.  Therefore the 
             Board called an emergency meeting with the Project Manager at the 
             head office as additional reports indicate that the opening date is 
             looking extremely unlikely.  Information from the client includes that there 
             has been no on­site management from the Project Manager in the last 
             three weeks, non completion of change requests and in some instances 
             poor quality work, all of which have resulted in a complete breakdown in 
             communication between the client and the Project Manager. 

             At the meeting, the Project Manager identified that in the last three 
             months the number of changes requested by the client increased and in 
             some cases required a complete rework.  The Post Completion 
             Manager for the Office Division is now on site; he estimates that the 
             change requests will result in additional costs in the region of €5m (€2m 
             of which have already been incurred).




KAPLAN PUBLISHING                                                                                  151
Planning your answer: Mini-case scenarios


                        Below is the extract of the management accounts for the office block 
                        project as at 1st March 2011.

                         

                                                                                                 € 
                                                                                           million
                            Revenue (as originally quoted)                                     102
                            Costs (as originally expected)                                       95
                            Cumulative costs (actual to date)                                    98
                            Forecasted costs to complete (based on latest revisions and           6
                            rectification of quality issues)



                         
                        Requirement 

                        Complete your planning, then write out your answer to this issue. You 
                        should include:

                        (1) Your statement on the issue and its impact
                        (2) Your analysis of potential solutions
                        (3) Your recommendations

                     




      152                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             Mini­Case Scenario 7 ­ Reduced public sector spending                            

             The Board of BZCS met recently to discuss the impact on the company 
             of the current economic situation.  Recovery is slow and governments 
             across Europe have made cutting public spending a priority as they 
             attempt to address their budget deficits.  Whilst BZCS have maintained 
             their success rate at winning bids, the number of European public sector 
             contracts being offered for tender in the three months to December 2010 
             has fallen by 60% on the previous year.  The cuts have mainly affected 
             the Infrastructure, Community and Energy divisions, most of their 
             projects being in the public sector.

             The Managing Director has put forward three proposals to resolve the 
             issue:

             (1) Merge the Infrastructure, Community and Energy divisions to create 
                 one Public Sector Projects division.  The merger would result in 
                 operating synergies of €10million, mainly as a result of 500 job 
                 losses and integration of back office systems.      
             (2) Make further redundancies across all divisions.   The Human 
                 Resources director has identified a further 1,000 jobs which he 
                 believes could be lost while retaining BZCS’s ability to fulfil its 
                 current projects and remain competitive in winning bids.  This option 
                 would save an estimated €18 million of costs.  UCATT, the 
                 construction workers’ union, has let it be known that it considers 
                 further redundancies on top of those already made in 2009/10 to be 
                 unacceptable, and that it would ballot its members on strike action 
                 were any more redundancies proposed.
             (3) Undertake speculative building projects.  To fill the gap left by the 
                 public sector cuts, the Commercial Director of the Community 
                 Projects division has suggested speculative building.   Speculative 
                 building is construction for which no buyer has been identified.  A 
                 construction company engaged in speculative building assumes the 
                 risk that a completed project will be difficult to sell at an acceptable 
                 price.  The Commercial Director argues that in the current sensitive 
                 political climate, BZCS will always be able to find a buyer for 
                 buildings such as schools and hospitals.

             Requirement 

             Complete your planning, then write out your answer to this issue. You 
             should include:

             (1) Your statement on the issue and its impact
             (2) Your analysis of potential solutions
             (3) Your recommendations


KAPLAN PUBLISHING                                                                                  153
Planning your answer: Mini-case scenarios

                     

                       Mini­Case Scenario 8 ­ Environmental waste                                       

                        CSR reporting error 

                        Corporate social responsibility awareness and reporting has increased 
                        significantly in recent years in the construction industry. Six months ago 
                        the BZCS Managing Director was interviewed by the BBC investigative 
                        TV programme Panorama. The programme was investigating whether 
                        the CSR disclosures made by construction companies on their websites 
                        and in annual reports were reliable and fair. BZCS was approached by 
                        the programme production team to provide an example of a company 
                        with an excellent commitment and track record in this area.

                        Earlier this week the BZCS press office received a call from the 
                        Panorama programme producer to advise them that the programme 
                        was now completed and due for screening in 2 weeks time. The 
                        producer also advised that they had obtained information that suggested 
                        that the widely publicised BZCS site waste non landfill disposal/recycle 
                        figure of 62% was overstated. The producer advised that this information 
                        had only recently been received and was not included in the current 
                        programme content although she would not give any categorical 
                        assurances that it would not be included in the final edit. The producer 
                        asked whether BZCS would like to make an official response to the 
                        allegation before the programme is screened.

                        An immediate BZCS internal investigation has confirmed that the true 
                        site waste non landfill disposal/recycle figure is just below 50% with the 
                        over reporting due to a number of administrative calculation errors by a 
                        major waste management contractor that were not checked by BZCS 
                        before publishing. Senior management are keen to provide a response 
                        before the screening of the programme in two weeks time but are unsure 
                        whether to fully disclose the outcomes of the internal investigation.

                        Requirement 

                        Complete your planning then write out your answer to this issue as it 
                        would appear within the ethics section of your report. As an ethical issue 
                        you should include:

                        (1) Your statement on the issue that should clearly explain the ethical 
                            nature of the problem
                        (2) Some potential solutions with brief analysis
                        (3) Your recommendations

                     
               




      154                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


          Test your understanding answers

              Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation

             Step 1 ­ Read about and identify the event

             The event is the resignation of Mike Kitchen and the possible risk that 
             Gary Walton will also resign.  

             Step 2 ­ Consider what the issue is

             This is a corporate governance issue plus the strategic issues caused 
             by the loss of key managers.  

             Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, by how
             much are they affected and what would happen if no action was
             taken?

             Mike Kitchen currently runs the biggest and most profitable of the BZCS 
             divisions (representing almost 29% of sales and 48% of operating 
             profit). It is possible that a large part of BZCS’s reputation for quality and 
             safety may rest with Mike and his key team members.  

             If Mike encourages Gary to move to the competitor as well, that could 
             also damage the performance of the Sports Facilities Division (which 
             accounts for another 11% of sales and almost 10% of operating profit).  

             In addition, Mike (and possibly Gary) could be an integral part of current 
             bids and a conflict of interest exists if the rival company is bidding for the 
             same work.  


             Step 4 ­ What are the alternative solutions?

             Issues of this type are best thought of in terms of short term and long 
             term solutions. Although the comments relate to Mike, the solutions could 
             equally apply to Gary if Mike headhunts him.  

             Short term  

             Initially, the BZCS Board must consider whether they should try to 
             convince Mike to stay.  Assuming they decide to let him go, they must 
             find someone who can fill the role on a temporary basis as finding a long 
             term replacement could well take time.  Options will include another 
             Commercial Director, a senior member of Mike's team or an external 
             consultant. In addition the Board will need to decide whether to allow 
             Mike to work his notice period or instead put him on gardening leave.  




KAPLAN PUBLISHING                                                                                155
Planning your answer: Mini-case scenarios


                      Long term  

                      A permanent replacement will need to be found.  The options can be 
                      divided between internal or external recruitment. 

                       

                      Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the
                      proposals (including resource requirements and implications)

                      Short term proposals  

                      The Board could attempt to convince Mike to stay with BZCS.  However, 
                      this option is rarely successful as once a resignation has been tendered 
                      others may doubt Mike's commitment to the company. Attempts could 
                      be made to re­negotiate Mike's contract if the higher salary on offer is 
                      the key reason for his resignation. Alternatively, if it is the more 
                      prestigious role/greater variety which is the key attraction, BZCS cannot 
                      change this for Mike without considering a major review of 
                      organisational structure which will have far reaching impacts on others.  

                      The risk that Mike could steal sales away from BZCS is reduced due to:  

                      •   the nature of sales being long­term and contractually binding 
                          meaning all current contracts are safe 
                      •   the regulation by OFT which means that bidding for future contracts 
                          having to comply with a fair and transparent bidding process. The 
                          winning bid must demonstratively be the best bid removing the 
                          importance of “relationships” 

                      However the risk is that BZCS may lose its preferred supplier status with 
                      some clients if they have allegiances with Mike and transfer the status to 
                      the competitor.  

                      If a permanent replacement cannot be found within six months then a 
                      temporary replacement must be found.  An internal candidate will have 
                      the advantage of knowledge of the business as well as being a quick 
                      solution.  However, care must always be taken as this person already 
                      has responsibilities in their current role which will need to be covered. 
                       The Board could try to find a Commercial Director that can cover both 
                      their own and Mike’s role but this could result in sub­optimal 
                      performance in both divisions as well as de­motivating the individual 
                      concerned.




      156                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

             You should also question whether a suitable candidate does exist. 
              BZCS clearly believe that specialism in project areas is key, hence the 
             current structure (so it is not necessarily the case that another 
             Commercial Director can automatically fill this role due to its specialist 
             nature). That would imply a member of the Infrastructure Projects 
             Division itself (perhaps a highly skilled Project Manager) filling the 
             position.  Finally, if an internal candidate were to 'step up' temporarily, 
             there could be implications on their motivation levels if they were not then 
             given the role on a permanent basis.

             An external consultant solves the problem of sharing responsibilities. 
              However, the person selected will know little about BZCS, their 
             contracts etc so would take a while to get fully up to speed. It will also 
             cost more.

             Long term proposals 

             With similar arguments to the above, an internal candidate will likely be 
             cheaper, quicker and easier to find.  However, a suitable candidate may 
             not exist.  If one does exist, it will be motivational for both that individual 
             and others around them, to see internal promotion opportunities being 
             made available.  This would be particularly true in BZCS, which has a flat 
             management structure with limited opportunities for promotion.

             An external candidate may help to bring new blood and fresh ideas to 
             the company.  There are no indications within the pre­seen material that 
             BZCS is in need of fresh ideas although there is a distinct lack of 
             information detailing on­going strategies so we can't rule out that 
             appearing within the unseen.

             Finding a suitable external candidate could take up to a year or more 
             and may involve head hunting from a competitor, particularly at this 
             senior level.

             Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who
             should do what, by when and how

             To score well for your recommendations, you will need to give plenty of 
             detail on who, what, when and how, provide justifications for what you 
             are recommending and consider the implications (including resources 
             required) of your suggestions.

             Given the brief information in this scenario, it is not clear whether there is 
             a strong candidate from within the Infrastructure Division. An external 
             candidate may be the best long term solution. 




KAPLAN PUBLISHING                                                                                 157
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        As a result of this decision, the short term replacement becomes more 
                        of an issue.  Mike should be made to work his notice period, although he 
                        should not be involved in any bids that are expected to last for longer 
                        than this.  This at least will provide the Board with six months grace.  If a 
                        long­term replacement cannot be found after this time, an external 
                        consultant would appear to be the best option.  This will at least ensure 
                        the role is given sufficient attention for any intervening period. 

                        In terms of the who, what, when and how, the Human Resources Director 
                        should prepare a job specification in consultation with the BZCS 
                        Managing Director.  The job vacancy should be announced immediately 
                        and interested parties should be sent the job specification.  Interviews 
                        should be arranged within the month and should principally be conducted 
                        by the Managing Director.
                     




      158                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

              Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems

             Step 1 ­ Read about and identify the event

             The event is the falling morale and motivation amongst project managers 
             leading to 'burn­out'.

             Step 2 ­ Consider what the issue is

             The issue is a threat to competitive advantage as the project managers 
             are key to the delivery of BZCS's critical success factors of quality, 
             safety and completing projects on time.     

             Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how
             are they affected and what would happen if no action was taken?

             BZCS's reputation rests on its ability to deliver projects on time and to 
             high quality standards. If these are undermined in the pursuit of a short 
             term gain by overworking staff and cutting corners, the company might 
             find it more difficult to win future business. As a large organisation, 
             BZCS is not reliant on an individual worker or even a Project Manager. 
              However, the continuity amongst the management team creates in­
             depth understanding of the client needs and helps the company to learn 
             valuable lessons as to how difficult client requests can be approached.  

             The scenario tells us that productivity has recently improved and staff 
             turnover is at an historically low level.  You may therefore be forgiven for 
             thinking that this issue isn't that significant.  However, in recessionary 
             times it is common for the staff turnover level to decrease as people see 
             fewer opportunities to find alternative employment, especially in the 
             construction industry which has been hit hard by the financial crisis. As 
             the economic climate starts to improve, BZCS may find itself facing 
             severe staffing problems as employees, who have been forced to put in 
             “discretionary” efforts and achieve more with less, start actively looking 
             for new jobs. In extreme circumstances, burn­out at work could even lead 
             to suicide such as 11 workers of Taiwanese manufacturer Foxconn who 
             took their lives due to the company imposing excessively rigorous rules 
             on employees which prompted Foxconn’s biggest customer Apple to 
             review their supply arrangements. BZCS could be equally facing a public 
             relations scandal if overstretched employees are involved in an accident 
             on site.  

             Step 4 ­ What are the alternative courses of action?

             As a problem type issue, you must address what can be done to resolve 
             the issue.  A problem such as this can be tackled in any number of ways 
             and providing your suggestions are sensible, practical, and justified, you 
             will score.  Perhaps of greatest importance here is that you cover 
             actions that will reveal the true nature of the issue as well as how to 
             resolve it. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                              159
Planning your answer: Mini-case scenarios

                      Actions to reveal the nature of the problem might include:

                      •   One­on­one interviews between project managers and HR / 
                          Commercial Directors
                      •   Introduction of counselling services
                      •   Review of exit interviews and minutes of appraisal meetings to 
                          identify key trends or grievances

                      Actions to resolve the issue might include:  

                      •   Payment of bonuses
                      •   Introduction of more flexible working practices and use of technology 
                          (e.g.smartphones)
                      •   Introduction of a mentoring scheme

                      Don't forget that technical models can often be a very effective way to 
                      identify potential courses of action.  For example, here we could use 
                      motivation theories to explore the potential ways to resolve the issue 
                      (based on whether the problem is with hygiene factors or motivating 
                      factors).  We could also suggest that a balanced scorecard approach is 
                      taken to develop a range of measures across the four perspectives.  

                      Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the
                      proposals (including resource requirements and implications)

                      For every solution you suggest, you must evaluate it in terms of its 
                      advantages and disadvantages.  You must also consider the 
                      practicalities of the proposal ­ who would need to do what and when in 
                      order to implement the plan, and is this feasible? Let's look at a couple 
                      of the suggestions made above to show how this can be done.

                      Introduction of counselling services 

                      A counselling service would allow staff to raise any areas of concern they 
                      may have and would therefore allow the HR department to assess the 
                      extent of the problem and design some solutions. Perhaps the first 
                      practicality to address is who would perform the counselling.  Someone 
                      from within the company may be the cheaper option but is unlikely to be 
                      as effective.  Employees may be more open if they speak to an 
                      independent and impartial individual about their problems, rather than 
                      their line manager.  But if an external advisor was used then a feedback 
                      mechanism would need to be established to ensure BZCS were still 
                      able to capture the information on the nature of the problem to enable 
                      corrective action to be taken.

                      Another key question is whether the expense can be justified at a time 

      160                                                                                KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

             when BZCS are trying to control costs?  A good technique would be to 
             raise this question in the main analysis section of your report and then 
             answer it within the recommendations section as part of the justification 
             you provide.

             Introduction of a mentoring scheme 

             A mentoring scheme would perhaps make the Project Managers feel 
             like they have someone to share their work problems with, thereby 
             reducing the stress associated with them.  It would also be a very 
             effective way of developing the skills of the PMs, preparing them for 
             future promotion and increasing their loyalty to the company.

             However, such an initiative would greatly increase the administrative 
             burden for senior staff while not necessarily being able to accommodate 
             the needs of all employees due to the variability of individual 
             circumstances.  Perhaps one way to resolve this practical resource 
             constraint would be to only invite some PM's onto the mentoring scheme; 
             those that were felt to have the greatest potential, those new to the job or 
             those who were felt to be most vulnerable.  Although this would reduce 
             the burden, it could result in the de­motivation of those who were left.

             Top tip: Don't try to give this level of analysis for every alternative course 
             of action you can think of.  If you do, you will over­run on earlier issues 
             and will fail to complete your report.  Instead, try to pick two courses of 
             action that you feel are most feasible and focus your analysis on these. 
              Then, for any other suggestions you have, you can perhaps provide 
             some brief analysis depending on your timings and capabilities on the 
             day.

             Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who
             should do what, by when and how

             Your recommendations would ideally cover three main things; the 
             recommendation itself, the justification for it and the specific actions to 
             be taken.  Feel free to use these as sub­headings if it helps.

             For example you might want to write:

             Recommendation 

             It is recommended that each Commercial Director meets in private with 
             each of the Project Managers in their division to discuss causes of 
             stress and work­life balance.

             Justification 

             This will enable a complete understanding of the nature of the problem to 
             be obtained firsthand, thereby meaning a quicker reponse to the 
             problem can be developed if required.  Project Managers are essential 
             in the delivery of BZCS's critical success factors and a suspected 

KAPLAN PUBLISHING                                                                                161
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        problem like this must be treated seriously.

                        Actions to be taken 

                        The HR Director should draft an e­mail that can be sent to all PMs from 
                        their Commercial Director requesting the meeting, explaining the 
                        concerns and outlining the purpose of the meeting.  All meetings should 
                        be completed within the next two weeks and should be followed by a 
                        meeting of the Commercial Directors, along with the HR Director, where 
                        the findings can be discussed.

                        Don't forget, as well as the actions to identify the nature of the problem, 
                        you will also be expected to make some suggestions on how the 
                        problem can be resolved.  This will be a little harder in this scenario 
                        since your earlier recommendation acknowledges that the full extent of 
                        the problem is not yet known.  All you can do is go on the basis of the 
                        information you've been provided with. 

                        Suggestions such as the mentoring scheme or providing smartphones 
                        for all PMs are generic enough that regardless of the cause of the 
                        problem, providing a mechanism to bounce around ideas or work more 
                        effectively will always be relevant.
                     




      162                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

              Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS

             Step 1 ­ Read about and identify the event

             The event is the potential sale of BZCS.  

             Step 2 ­ Consider what the issue is

             The issue is a threat to the future survival of BZCS and the impact that 
             any sale would have on the strategy and operations of the business. 

             Note that you have been asked to address some specific areas, 
             namely the calculation of actual return on assets and an indicative 
             sale price.  This occurs quite frequently within T4 exams and you must 
             ensure you address these areas if you are to score well.  
                 

             Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how
             are they affected and what would happen if no action was taken?

             If BeeZed were to divest of the BZCS subsidiary there would be a 
             potentially significant impact on the future strategy and structure of BZCS 
             as a company.  Any purchaser may look to merge the operations into an 
             existing business, possibly leading to job losses at all levels of the 
             organisation.  They may choose to change the strategic direction to 
             focus on different geographic regions or on different aspects of 
             construction.  There may also be a change in culture.  

             The exact impact would be dependent upon who acquired the company.  

              
             Step 4 ­ What are the alternative courses of action?

             An initial option to put forward is to do nothing.  BZCS could simply 
             accept the decision of BeeZed and react to any potential purchaser 
             when the deal is done.  

             A further option recognises that the two scenarios facing BeeZed are 
             straight­forward; whether to sell or to retain BZCS.  BZCS could 
             therefore try to convince the BeeZed Board not to sell.  

             A further option would be to consider a management buy­out or to 
             convince BeeZed to complete a spin­off.  

             Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the
             proposals (including resource requirements and implications)

             Accept the decision 

             A ‘straw­man’ option is one that is presented but is unlikely to be 
             adopted.  Despite this, it is still worth outlining the option in order to 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             163
Planning your answer: Mini-case scenarios

                      argue why it should not be pursued.  An alternative of ‘do nothing’ is 
                      often regarded as a straw­man option.

                      In this situation, this would be a very risky strategy for BZCS given the 
                      potential significant impact that a new owner could have.  It could 
                      however, be argued that a new owner may revitalise the company, and 
                      could have big expansion plans that would be positive in the longer­run.

                      Convincing the BeeZed Board not to sell 

                      The return obtained by BZCS over the last two years has been around 
                      11% using ROCE as a measure.  This is below the hurdle rate of 15% 
                      expected by the Board and has been a key driver in their proposal to 
                      sell.  See working below.

                       

                                                                         2010               2009 
                          Profit before interest and tax (€m)             34.7               35.2
                          Capital employed                       434.5­123.5 =    436.4­127.3 = 
                          (total assets less current                      311            309.1
                          liabilities) (€m)
                          ROCE                                          11.1%             11.4%



                       
                      However, the construction industry is highly capital­intensive by nature 
                      and so a lower ROCE will be expected compared to say consultancy 
                      where the main assets are the people within that subsidiary; the asset 
                      base is correspondingly lower generating normally higher ROCE.  The 
                      use of a target ROCE figure common to all subsidiaries may be 
                      inappropriate and this argument could be presented to BeeZed.  It is 
                      also likely that the ROCE figures are not 100% accurate given the 
                      allocation of revenue under PFI contracts between the three 
                      subsidiaries.

                      Furthermore, the value generated within the consultancy and 
                      maintenance subsidiaries often derive from or go hand­in­hand with the 
                      original construction contract.  There is a risk that if BeeZed cannot 
                      provide the construction facilities then property management and 
                      consultancy contracts will be more difficult to obtain. 

                      Regarding the value of BZCS, this is difficult to obtain because there is 
                      no market for the subsidiary’s shares and BZCS has not remitted any 
                      dividends to BeeZed for at least the last two years.  
                      Using an asset valuation (appropriate for a capital­intensive industry), 
                      the Statement of Financial Position indicates that BZCS is worth €186 
                      million.  This is the minimum figure that is required to compensate 

      164                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

             BeeZed for their ongoing investment in BZCS.

             However, using a P/E ratio of 9, BZCS is worth €197 million (that is 
             profit for 2010 of €21.9m multiplied by 9).   

             If the BeeZed Board could be convinced to retain BZCS this would 
             obviously maintain the status quo.  However, their desire to divest may 
             indicate something more significant, such as a need for a cash injection, 
             which may mean further investment in the division would be unlikely. 
              This could restrict BZCS ability to implement future strategies.

             Management buy­out / Spin­off 

             A management buy­out would enable the Board to continue to operate 
             the business in the same way.  It would protect jobs and maintain the 
             culture, although there may be a decline in profitability and some 
             centrally provided services (from BeeZed) have to be funded directly by 
             the company.

             Perhaps the biggest barrier to a management buy­out (MBO) would be 
             the availability of finance.  With the construction market expanding 28% 
             year on year (CNInsight), and BZCS’s order book of €2,400m (30% 
             higher than one year ago) investment in such a venture would be 
             attractive.  However, given the current economic climate, and in 
             particular the availability of capital, it will be difficult to fund an investment 
             of this size from traditional sources of MBO finance.

             A potential alternative would be for the BeeZed Board to spin­off BZCS 
             by listing the company on the stock exchange.  This would transfer the 
             ownership of BZCS directly to the shareholders of BeeZed rather than a 
             subsidiary relationship. This would allow the management team to 
             remain in place, and would also enable them to become shareholders in 
             the company if they wished.

             The acceptability of this course of action to BeeZed would depend upon 
             their motivation for the sale.  This option would not raise any cash for 
             BeeZed although it may improve overall shareholder value, as was seen 
             when AOL spun­off from Time Warner in 2009.

             Finally, by spinning­off BZCS, BeeZed are more likely to maintain a 
             strong working relationship, allowing them to access the construction 
             facilities required in order to win consultancy and maintenance contracts.

             Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who
             should do what, by when and how

             It is recommended that BZCS try to convince BeeZed to retain the 
             construction division.  Although the market conditions appear conducive 
             to sale, the impact on sale on the other subsidiaries of BeeZed needs 
             further analysis.  There is the risk that if BeeZed cannot offer a 
             construction service then the company will not win contracts in property 

KAPLAN PUBLISHING                                                                                    165
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        management or consultancy.

                        The Managing Director of BZCS should request a full contract analysis 
                        breaking down the allocation of revenue under PFI contracts between 
                        the three subsidiaries.  This may reveal a different, more accurate set of 
                        ROCE figures on which to base a decision.

                        If the Board of BeeZed are committed to divestment, it is recommended 
                        that BZCS propose a spin­off from the parent.  Given the information 
                        presented, and assuming there is not a requirement for a cash injection, 
                        this would appear to mitigate many of the risks for both BeeZed and 
                        BZCS, whilst still delivering the results required.

                        The Board of BZCS should request a formal meeting with the BeeZed 
                        Board where they should outline the benefits of this approach.  If 
                        acceptable, professional advisors should be appointed to assist with the 
                        transaction.

                         
                     




      166                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

              Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project

             Part a ­ Calculations

             Costings for Madrid airport terminal project :

                                                                                     €m
             Direct costs                                                          440.0
             Procurement (€30 m/600,000) × 40,000 × 4                                8.0
             years  
             HR (€5 m/10,100) × 400 × 4 years                                        0.8 
             IT (€6 m/300,000) × 12,000 × 4 years                                    1.0 
             Commercial Director (€500,000/5) × 4 years                              0.4 
                                                                                  –––––  
             Total costs                                                           450.2
             Operating margin required (€450.2m × 4.6 ÷ (100                        21.7
             – 4.6))  
                                                                                   ––––– 
             Suggested tender bid                                                   471.9

             The above calculations suggest that, after considering direct costs, 
             apportioned indirect costs, and a required operating margin of 4.6%, a 
             suitable tender figure is around €472 million.

             This has been arrived at by considering the costs that are likely to be 
             incurred first, then deciding a profit figure based on those costs, and 
             letting the revenue be the balancing figure. It is very much an “inside out” 
             approach to pricing the project – looking internally to consider costs and 
             required profit, then externally in imposing a project value.

             Part b ­  Apportioning costs

             If a breakdown of employees by department was provided, some of the 
             overhead costs that related to the HR department could be apportioned 
             to the other support departments (using a sensible basis) before each 
             department’s total costs (both those originally allocated and the ones 
             that have been apportioned from HR) were allocated to projects based 
             on appropriate cost drivers.

             So, for example, if 1,500 of the 10,100 employees worked in the 
             procurement department, we could apportion approximately €743,000 
             (1,500 ÷ 10,100 × €5m) of the HR costs to the procurement department. 
              When allocating the costs of the procurement department to projects 
             using cost drivers, the total cost being allocated would be (€30m + 
             $743,000) €30.743m, resulting in an overhead absorption rate based on 
             the number of orders cost driver of €51.2 (€30.743 ÷ 600,000 order) 
             rather than the original €50.




KAPLAN PUBLISHING                                                                              167
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        Part c ­ Target costing 

                        Target costing would reverse the process. Under this method, BZCS 
                        would consider the tender figure that is likely to be successful; this 
                        means looking at the bids likely to be put forward by other parties invited 
                        to tender, and also the amount that the customer is likely to be prepared 
                        to pay.

                        Having determined an appropriate tender value, BZCS would then look 
                        at the level of profit required (presumably 4.6% of the revenue), and the 
                        costs that the company must work within would then be the balancing 
                        figure.

                        For this reason, target costing is more of an “outside in” approach – look 
                        at the environment you operate in first, then work backwards to identify 
                        the level of costs that can be incurred.

                        For example, it may be that €470 million as a tender bid is unlikely to be 
                        successful; €450 million is more competitive. The results using target 
                        costing would then be (in € millions):

                         

                                                                                               €m
                        Tender bid                                                           450.0 
                        Required profit (4.6%)                                              (20.7) 
                                                                                            –––––  
                        Target costs                                                         429.3



                         
                        The company must now identify means of keeping costs within the 
                        €429.3 million identified. This will focus BZCS’s attentions on cost 
                        control and efficiency.

                        For example, direct costs (currently €440 million) would need to be 
                        reduced. Perhaps cheaper construction labour from other parts of the 
                        EU could be used (obviously without compromising on quality, 
                        employment legislation or health & safety).

                        Procurement could be reviewed to see if it could be conducted more 
                        efficiently. Each purchase order currently incurs an overhead cost of 
                        (€30 million/600,000) €50 – could a lower number of orders be placed 
                        for the Madrid terminal?

                        (Note ­ what many construction companies do in reality is sub­contract 
                        areas of work and make the sub­contractor responsible for all 
                        purchasing relating to that area). 
                     

      168                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


              Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy

             (a)

             (W1) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and sold at 
             T2:

             Year        Narrative     Written down Tax saved at Timing of tax
                                               value    20%          flow 
                                                 €m      €m
             0      Cost                      100.00
             0      CA                         25.00    5.00           1
                                             –––––– 
                                               75.00
             1      CA                         18.75    3.75           2
                                             –––––– 
                                               56.25
             2      Balancing                  31.25    6.25           3
                    allowance
                                              –––––– 
                    Disposal                    25.00                           
                    proceeds
                                              –––––– 

             Note: The asset is bought at time t=0 at the end of the accounting 
             period. This means the first capital allowance will also be awarded at t=0 
             and given the one­year time lag on the tax, the first tax effect is at time 
             t=1.




KAPLAN PUBLISHING                                                                             169
Planning your answer: Mini-case scenarios


                      (W2) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and
                      sold at T4: 

                       

                      Year      Narrative    Written down Tax saved at Timing of tax
                                                     value    20%          flow 
                                                       €m       €m
                      0    Cost                     100.00
                      0    CA                        25.00      5.00            1
                                                   –––––– 
                                                     75.00
                      1    CA                        18.75      3.75            2
                                                   –––––– 
                                                     56.25
                      2    CA                        14.06      2.81            3
                                                   –––––– 
                                                     42.19
                      3    CA                        10.55      2.11            4
                                                   –––––– 
                                                     31.64
                      4    Balancing                 31.64      6.34            5
                           allowance
                                                   –––––– 
                           Disposal                   0.00                       
                           proceeds
                                                   –––––– 




      170                                                                           KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             Cost of borrowing to buy for 2 years: 

              

             Time                                       0       1          2        3 
                                                      €m       €m        €m        €m
             Asset                               (100.00)              25.00
             Tax relief on CAs                                5.00      3.75      6.25

             (W1) 
             Post tax maintenance costs                    (10.00) (10.00)  
                                                 –––––––  –––––––  –––––––  ––––––– 

                                                 (100.00)    (5.00)    18.75      6.25
             PV factor @ 5%                          1.000   0.952     0.907     0.864
             PV                                   (100.00)   (4.76)    17.01      5.40
             NPV = €(82.35m)



             Cost of leasing for 2 years: 

              

             Timing       Narrative     Cash flow                     DF @ 5%      PV 
                                                 €m                            €m
             0–1       Lease payments        (45.00)      1+ 0.952 = 1.952 (87.84)
             2–3       Tax savings              9.00 1.859 × 0.952* = 1.770 15.93
                                                                            ––––– 
                       NPV                                                 (71.91)
                                                                            ––––– 



             * or AF 2–3 = 2.723 – 0.952 

             The cost of leasing is €10.44m lower than the cost of buying when the 
             asset is only used for two years.




KAPLAN PUBLISHING                                                                          171
Planning your answer: Mini-case scenarios


                      Cost of borrowing to buy for 4 years: 

                      Time                       0        1        2       3        4          5 
                                               €m        €m      €m       €m       €m         €m
                      Asset               (100.00)                   
                      Tax relief on CAs                 5.00    3.75     2.81     2.11      6.34

                      (W2) 
                      Post tax                    (10.00) (10.00) (15.00) (15.00)  
                      maintenance costs
                                        –––––––  –––––– –––––– –––––– –––––– –––––
                                                        –       –       –       –   –– 
                                        (100.00) 
                                                   (5.00) (6.25) (12.19) (12.89) 6.34
                      PV factor @ 5%        1.000 0.952 0.907 0.864 0.823 0.784
                      PV                 (100.00) (4.76) (5.67) (10.53) (10.61) 4.97
                      NPV = €(126.60)m

                      Cost of leasing for 4 years: 

                       

                      Timing       Narrative     Cash flow                DF @ 5%             PV 
                                                          €m                              €m
                      0–1       Lease payments        (45.00)      1+ 0.952 = 1.952 (87.84)
                      2–3       Tax savings              9.00 1.859 × 0.952* = 1.770    15.93
                      2–3       Lease payments        (55.00) 1.859 × 0.952* = 1.770 (97.35)
                      4–5       Tax savings             11.00 1.859 × 0.864* = 1.606    17.67
                                                                                       ––––– 
                                NPV                                                  (151.59)
                                                                                       ––––– 



                      * or AF 2–3 = 2.723– 0.952 

                        and AF 4–5 = 4.329– 2.723 

                      The cost of leasing is €24.99m higher than the cost of buying when the 
                      asset is used for four years.




      172                                                                                KAPLAN PUBLISHING
chapter 8


             (b)

             Other factors that should be considered in addition to the financial 
             analysis include:

             •      The risks of ownership will apply if the asset is purchased.  This will 
                    include accidental damage, insurance, higher maintenance costs 
                    than have been estimated etc
             •      Technological advancement may mean the asset becomes 
                    obsolete before the end of four years.  The leasing option would 
                    permit a more advanced machine to be utlised if available
             •      The estimate of the probability of winning further work is crucial to 
                    the calculation of the expected costs.  In reality, further work with 
                    either be won or lost, and the costs incurred will never be the 
                    expected cost.  If the asset is purchased and no further work is 
                    obtained, BZCS would have incurred an additional €10.4m of 
                    expense unnecessarily.
             •      Other variables in the calculations such as the scrap value are only 
                    estimates and are not guaranteed
             •      Ownership of the asset may provide BZCS with a competitive 
                    advantage, allowing them to differentiate and make it more likely 
                    that further work will be won.

             (c)

             The Commercial Director considers there to be a 60% chance of a 
             further contract being secured.  This means the expected saving / (cost) 
             if the leasing option is taken would be:

             0.4 × €10.44m + 0.6 × – €24.99m = (€10.82m).  The financial analysis 
             would therefore suggest that the asset should be purchased

             Alternatively: 

             If the lease option is chosen, the cost incurred will be €71.91m in the 
             first two years.  In the subsequent two years, there will be 40% chance 
             of there being no further cost, and a 60% chance of a further €79.68m 
             (€151.59m – €71.91m).  The expected cost is therefore: 

              €71.91m + 0.4 × 0 + 0.6 × €79.68m = €119.72m. 

             However, if the purchase option is taken, the cost incurred will be 
             €82.35m in the first two years.  In the subsequent years, there will be a 
             40% chance of there being no further cost, and a 60% chance of a 
             further €44.25m (€126.6m – €82.35m).  The expected cost is therefore: 

             €82.35m + 0.4 × 0 + 0.6 × €44.25m = €108.90m 


KAPLAN PUBLISHING                                                                                173
Planning your answer: Mini-case scenarios

                        The expected cost of purchasing the machine is €10.82m lower than 
                        the leasing option. 

                        Tutorial comment:  Whilst each of the elements of this mini­case
                        scenario (capital allowances, tax adjustments, delayed annuities,
                        advanced annuities, discounting and expected values) could
                        appear within the exam, it would be unlikely that they would all
                        appear within the same calculation as illustrated here.  This
                        scenario has been presented to enable you to revise a number of
                        techniques at once. 
                     




      174                                                                           KAPLAN PUBLISHING
chapter 8

              Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project

             Below is an illustration of what you could have written as your answer to 
             this issue.  The planning guidance has not been given.

             1. Issue and impact

             With the application of Porters Generic Strategies BZCS follows a 
             differentiation strategy whereby customers are won and kept satisfied 
             through the achievement of delivery deadlines, quality work and 
             maintenance of high levels of health and safety.  However; BZCS 
             operates in an industry with low margins, (2010 gross profit margin for 
             BZCS was 4.5% (W1)) and therefore needs to maximise quality but 
             continually address the issues surrounding cost to ensure that expected 
             margins are maintained.  The office block project had an expected gross 
             profit of €7m, a margin of 6.8% (W2) and could represent as much as 
             12.3% (W3) of total gross profit for the company; it therefore is a key 
             project within the current portfolio as it makes an above average 
             contribution.

             There are a number of implications: the financial impact is the loss of 
             €2m assuming that all the forecasted costs are realised and revenues 
             remain unchanged.  But the issues relating to poor project management 
             and failure to deliver on time have more serious ramifications for BZCS 
             including reputational damage, loss of client confidence due to the 
             implementation of change requests and ultimately the risk that the client 
             may not sign off and accept the building.  As part of the contract details, 
             penalty clauses are likely to have been stipulated for non delivery that 
             would potentially increase the losses.

             2. Analysis of potential solutions

             Solutions will be required to tackle both the potential reputational 
             damage and the financial loss.

             Consultancy services – due to the complete breakdown of the project, 
             the services of an external consultancy could be employed to review the 
             existing situation and manage the client interface.  This has the benefit of 
             communicating to the client the importance of the problem by providing 
             additional expertise.  However there will be an associated cost, which 
             will further increase the loss incurred on the contract. 

             Appoint another Project Manager – senior management could also 
             consider removing the current Project Manager and replacing with 
             another PM or indeed handing the project directly to the Post 
             Completion Manager given the small amount of time remaining on the 
             project.  Once in place, the new manager could perform an internal 
             investigation of costs and timings in order to ensure the project is 
             completed to the client’s satisfaction.  Although this would help to restore 
             client relations, it would take time for the replacement manager to get up 

KAPLAN PUBLISHING                                                                              175
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011
T4 case analysis_workbook_may_2011

More Related Content

What's hot

How to be a consultant and run a successful assignment
How to be a consultant and run a successful assignmentHow to be a consultant and run a successful assignment
How to be a consultant and run a successful assignment1STOUTSOURCE LTD
 
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/Lean
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/LeanTools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/Lean
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/LeanThink For A Change
 
Brainstorm Solutions with an Affinity Diagram
Brainstorm Solutions with an Affinity DiagramBrainstorm Solutions with an Affinity Diagram
Brainstorm Solutions with an Affinity DiagramMatt Hansen
 
Prioritize Solutions with an Impact Matrix
Prioritize Solutions with an Impact MatrixPrioritize Solutions with an Impact Matrix
Prioritize Solutions with an Impact MatrixMatt Hansen
 
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...Leading Edge Process Consultants LLC
 
Problem solving
Problem solvingProblem solving
Problem solvingRob Graham
 
Problem solving methodology
Problem solving methodologyProblem solving methodology
Problem solving methodologyByron Mitchell
 
foundation of decision making
foundation of decision makingfoundation of decision making
foundation of decision makingsweetpoo
 
Manzer fred
Manzer fredManzer fred
Manzer fredNASAPMC
 
Decision Making & Simon Model
Decision Making & Simon ModelDecision Making & Simon Model
Decision Making & Simon ModelSaumya Som
 
Problem Solving Tools and Techniques by TQMI
Problem Solving Tools and Techniques by TQMIProblem Solving Tools and Techniques by TQMI
Problem Solving Tools and Techniques by TQMITQMI
 
Problem solving techniques
Problem solving techniquesProblem solving techniques
Problem solving techniquesNicky Janmeda
 

What's hot (18)

How to be a consultant and run a successful assignment
How to be a consultant and run a successful assignmentHow to be a consultant and run a successful assignment
How to be a consultant and run a successful assignment
 
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/Lean
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/LeanTools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/Lean
Tools for Creative Problem Solving/Innovation & Tools for SixSigma/Lean
 
5. decision making
5. decision making5. decision making
5. decision making
 
Brainstorm Solutions with an Affinity Diagram
Brainstorm Solutions with an Affinity DiagramBrainstorm Solutions with an Affinity Diagram
Brainstorm Solutions with an Affinity Diagram
 
A3 Management
A3 ManagementA3 Management
A3 Management
 
Prioritize Solutions with an Impact Matrix
Prioritize Solutions with an Impact MatrixPrioritize Solutions with an Impact Matrix
Prioritize Solutions with an Impact Matrix
 
Quality Management
Quality ManagementQuality Management
Quality Management
 
BMME7.4 Eunit doc2
BMME7.4 Eunit doc2BMME7.4 Eunit doc2
BMME7.4 Eunit doc2
 
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...
What Doesn't Kill You Makes You Stronger: My Process Improvement Lessons Lear...
 
PS 130 Rev D Problem Solving
PS 130 Rev D Problem SolvingPS 130 Rev D Problem Solving
PS 130 Rev D Problem Solving
 
Problem solving
Problem solvingProblem solving
Problem solving
 
Effective decision making
Effective decision makingEffective decision making
Effective decision making
 
Problem solving methodology
Problem solving methodologyProblem solving methodology
Problem solving methodology
 
foundation of decision making
foundation of decision makingfoundation of decision making
foundation of decision making
 
Manzer fred
Manzer fredManzer fred
Manzer fred
 
Decision Making & Simon Model
Decision Making & Simon ModelDecision Making & Simon Model
Decision Making & Simon Model
 
Problem Solving Tools and Techniques by TQMI
Problem Solving Tools and Techniques by TQMIProblem Solving Tools and Techniques by TQMI
Problem Solving Tools and Techniques by TQMI
 
Problem solving techniques
Problem solving techniquesProblem solving techniques
Problem solving techniques
 

Viewers also liked

Wilco Construction Project Presentation
Wilco Construction Project PresentationWilco Construction Project Presentation
Wilco Construction Project PresentationThanh Nguyen
 
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011Alex
 
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deck
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deckAba april 5 pitch_book_adley_exits deck
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deckAdley Bowden
 
Customer Office - Regie over IT Projecten
Customer Office - Regie over IT ProjectenCustomer Office - Regie over IT Projecten
Customer Office - Regie over IT ProjectenPeter Vruggink
 
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014Adley Bowden
 
T4 industry familiarisation_book_may_2011
T4 industry familiarisation_book_may_2011T4 industry familiarisation_book_may_2011
T4 industry familiarisation_book_may_2011Alex
 
Student ecology
Student ecologyStudent ecology
Student ecologyl3sk
 
Case Analysis Workbook (Chapter 8)
Case Analysis Workbook (Chapter 8)Case Analysis Workbook (Chapter 8)
Case Analysis Workbook (Chapter 8)Alex
 
Greenbuild June 2011
Greenbuild June 2011Greenbuild June 2011
Greenbuild June 2011brianstannett
 
Pitfalls Of Pumps Piping
Pitfalls Of Pumps PipingPitfalls Of Pumps Piping
Pitfalls Of Pumps PipingStanislavK
 
Slides of lymphoma and metastasis
Slides of lymphoma and metastasisSlides of lymphoma and metastasis
Slides of lymphoma and metastasisAlaa Radwan
 
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...Data Blueprint
 

Viewers also liked (16)

Wilco Construction Project Presentation
Wilco Construction Project PresentationWilco Construction Project Presentation
Wilco Construction Project Presentation
 
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011
Industry Familiarisation Book Sept/Nov 2011
 
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deck
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deckAba april 5 pitch_book_adley_exits deck
Aba april 5 pitch_book_adley_exits deck
 
Customer Office - Regie over IT Projecten
Customer Office - Regie over IT ProjectenCustomer Office - Regie over IT Projecten
Customer Office - Regie over IT Projecten
 
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014
PitchBook Trends for ABA Angel VC Subcommittee Sept 2014
 
T4 industry familiarisation_book_may_2011
T4 industry familiarisation_book_may_2011T4 industry familiarisation_book_may_2011
T4 industry familiarisation_book_may_2011
 
Student ecology
Student ecologyStudent ecology
Student ecology
 
Case Analysis Workbook (Chapter 8)
Case Analysis Workbook (Chapter 8)Case Analysis Workbook (Chapter 8)
Case Analysis Workbook (Chapter 8)
 
Greenbuild June 2011
Greenbuild June 2011Greenbuild June 2011
Greenbuild June 2011
 
Keelpijn & planten
Keelpijn & plantenKeelpijn & planten
Keelpijn & planten
 
Cv 03 02 12
Cv 03 02 12Cv 03 02 12
Cv 03 02 12
 
Pitfalls Of Pumps Piping
Pitfalls Of Pumps PipingPitfalls Of Pumps Piping
Pitfalls Of Pumps Piping
 
Slides of lymphoma and metastasis
Slides of lymphoma and metastasisSlides of lymphoma and metastasis
Slides of lymphoma and metastasis
 
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...
Data-Ed: Unlocking business value through data modeling and data architecture...
 
Alf. do amigo
Alf. do amigoAlf. do amigo
Alf. do amigo
 
Astronomia 8º anos
Astronomia 8º anosAstronomia 8º anos
Astronomia 8º anos
 

Similar to T4 case analysis_workbook_may_2011

Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docx
Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docxPart 1.· How can information technology support a company’s busi.docx
Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docxherbertwilson5999
 
Problem Management - Systematic Approach
Problem Management - Systematic ApproachProblem Management - Systematic Approach
Problem Management - Systematic ApproachYugi Achipireddygari
 
Case Method Seminar
Case Method SeminarCase Method Seminar
Case Method Seminardeniseflim
 
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docx
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docxDisscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docx
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docxstelzriedemarla
 
Case analysis how to
Case analysis how toCase analysis how to
Case analysis how tosmumbahelp
 
A Guide To Case Analysis
A Guide To Case AnalysisA Guide To Case Analysis
A Guide To Case AnalysisNat Rice
 
Problem solving and analytical skills
Problem solving and analytical skillsProblem solving and analytical skills
Problem solving and analytical skillstayyabaways
 
IIMK Casebook 2021.pdf
IIMK Casebook 2021.pdfIIMK Casebook 2021.pdf
IIMK Casebook 2021.pdfHardik Gambhir
 
Successfully delivering an engagement
Successfully delivering an engagementSuccessfully delivering an engagement
Successfully delivering an engagementAmit Pishe
 
Building a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductBuilding a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductJoe Raynus
 
Building a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductBuilding a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductJoe Raynus
 
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docx
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docxBusiness Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docx
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docxhumphrieskalyn
 
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docx
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docxGuide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docx
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docxbenjaminjames21681
 
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docx
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docxSOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docx
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docxrafbolet0
 
Guide to case_analysis
Guide to case_analysisGuide to case_analysis
Guide to case_analysisMohammad Asif
 

Similar to T4 case analysis_workbook_may_2011 (20)

Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docx
Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docxPart 1.· How can information technology support a company’s busi.docx
Part 1.· How can information technology support a company’s busi.docx
 
Problem Management - Systematic Approach
Problem Management - Systematic ApproachProblem Management - Systematic Approach
Problem Management - Systematic Approach
 
Case Method Seminar
Case Method SeminarCase Method Seminar
Case Method Seminar
 
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docx
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docxDisscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docx
Disscussion 1Reflection and Discussion Forum Week 2Reflect.docx
 
Case analysis how to
Case analysis how toCase analysis how to
Case analysis how to
 
A Guide To Case Analysis
A Guide To Case AnalysisA Guide To Case Analysis
A Guide To Case Analysis
 
Problem solving and analytical skills
Problem solving and analytical skillsProblem solving and analytical skills
Problem solving and analytical skills
 
23234
2323423234
23234
 
Darden_2012.pdf
Darden_2012.pdfDarden_2012.pdf
Darden_2012.pdf
 
IIMK Casebook 2021.pdf
IIMK Casebook 2021.pdfIIMK Casebook 2021.pdf
IIMK Casebook 2021.pdf
 
Successfully delivering an engagement
Successfully delivering an engagementSuccessfully delivering an engagement
Successfully delivering an engagement
 
Problem solving
Problem solvingProblem solving
Problem solving
 
A guide to case analysis
A guide to case analysisA guide to case analysis
A guide to case analysis
 
Toolbox 2015
Toolbox 2015Toolbox 2015
Toolbox 2015
 
Building a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductBuilding a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your Product
 
Building a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your ProductBuilding a Strategic Business Case for your Product
Building a Strategic Business Case for your Product
 
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docx
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docxBusiness Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docx
Business Policy and StrategyOliver’s Market Case Analysis .docx
 
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docx
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docxGuide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docx
Guide to Case AnalysisI keep six honest serving men (They taug.docx
 
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docx
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docxSOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docx
SOLAR FEEDER ASSIGNMENT QUESTIONS· What problems do you see at S.docx
 
Guide to case_analysis
Guide to case_analysisGuide to case_analysis
Guide to case_analysis
 

Recently uploaded

How to Solve Singleton Error in the Odoo 17
How to Solve Singleton Error in the  Odoo 17How to Solve Singleton Error in the  Odoo 17
How to Solve Singleton Error in the Odoo 17Celine George
 
General views of Histopathology and step
General views of Histopathology and stepGeneral views of Histopathology and step
General views of Histopathology and stepobaje godwin sunday
 
M-2- General Reactions of amino acids.pptx
M-2- General Reactions of amino acids.pptxM-2- General Reactions of amino acids.pptx
M-2- General Reactions of amino acids.pptxDr. Santhosh Kumar. N
 
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptx
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptxCAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptx
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptxSaurabhParmar42
 
Prescribed medication order and communication skills.pptx
Prescribed medication order and communication skills.pptxPrescribed medication order and communication skills.pptx
Prescribed medication order and communication skills.pptxraviapr7
 
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17Celine George
 
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptx
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptxPatterns of Written Texts Across Disciplines.pptx
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptxMYDA ANGELICA SUAN
 
3.21.24 The Origins of Black Power.pptx
3.21.24  The Origins of Black Power.pptx3.21.24  The Origins of Black Power.pptx
3.21.24 The Origins of Black Power.pptxmary850239
 
Drug Information Services- DIC and Sources.
Drug Information Services- DIC and Sources.Drug Information Services- DIC and Sources.
Drug Information Services- DIC and Sources.raviapr7
 
The Stolen Bacillus by Herbert George Wells
The Stolen Bacillus by Herbert George WellsThe Stolen Bacillus by Herbert George Wells
The Stolen Bacillus by Herbert George WellsEugene Lysak
 
Easter in the USA presentation by Chloe.
Easter in the USA presentation by Chloe.Easter in the USA presentation by Chloe.
Easter in the USA presentation by Chloe.EnglishCEIPdeSigeiro
 
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdf
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdfP4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdf
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdfYu Kanazawa / Osaka University
 
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 Sales
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 SalesHow to Manage Cross-Selling in Odoo 17 Sales
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 SalesCeline George
 
Benefits & Challenges of Inclusive Education
Benefits & Challenges of Inclusive EducationBenefits & Challenges of Inclusive Education
Benefits & Challenges of Inclusive EducationMJDuyan
 
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptx
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptxAUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptx
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptxiammrhaywood
 
What is the Future of QuickBooks DeskTop?
What is the Future of QuickBooks DeskTop?What is the Future of QuickBooks DeskTop?
What is the Future of QuickBooks DeskTop?TechSoup
 
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdf
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdfDiploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdf
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdfMohonDas
 
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming Classes
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming ClassesHuman-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming Classes
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming ClassesMohammad Hassany
 
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRA
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRADUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRA
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRATanmoy Mishra
 

Recently uploaded (20)

How to Solve Singleton Error in the Odoo 17
How to Solve Singleton Error in the  Odoo 17How to Solve Singleton Error in the  Odoo 17
How to Solve Singleton Error in the Odoo 17
 
General views of Histopathology and step
General views of Histopathology and stepGeneral views of Histopathology and step
General views of Histopathology and step
 
M-2- General Reactions of amino acids.pptx
M-2- General Reactions of amino acids.pptxM-2- General Reactions of amino acids.pptx
M-2- General Reactions of amino acids.pptx
 
Finals of Kant get Marx 2.0 : a general politics quiz
Finals of Kant get Marx 2.0 : a general politics quizFinals of Kant get Marx 2.0 : a general politics quiz
Finals of Kant get Marx 2.0 : a general politics quiz
 
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptx
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptxCAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptx
CAULIFLOWER BREEDING 1 Parmar pptx
 
Prescribed medication order and communication skills.pptx
Prescribed medication order and communication skills.pptxPrescribed medication order and communication skills.pptx
Prescribed medication order and communication skills.pptx
 
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17
How to Add a New Field in Existing Kanban View in Odoo 17
 
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptx
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptxPatterns of Written Texts Across Disciplines.pptx
Patterns of Written Texts Across Disciplines.pptx
 
3.21.24 The Origins of Black Power.pptx
3.21.24  The Origins of Black Power.pptx3.21.24  The Origins of Black Power.pptx
3.21.24 The Origins of Black Power.pptx
 
Drug Information Services- DIC and Sources.
Drug Information Services- DIC and Sources.Drug Information Services- DIC and Sources.
Drug Information Services- DIC and Sources.
 
The Stolen Bacillus by Herbert George Wells
The Stolen Bacillus by Herbert George WellsThe Stolen Bacillus by Herbert George Wells
The Stolen Bacillus by Herbert George Wells
 
Easter in the USA presentation by Chloe.
Easter in the USA presentation by Chloe.Easter in the USA presentation by Chloe.
Easter in the USA presentation by Chloe.
 
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdf
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdfP4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdf
P4C x ELT = P4ELT: Its Theoretical Background (Kanazawa, 2024 March).pdf
 
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 Sales
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 SalesHow to Manage Cross-Selling in Odoo 17 Sales
How to Manage Cross-Selling in Odoo 17 Sales
 
Benefits & Challenges of Inclusive Education
Benefits & Challenges of Inclusive EducationBenefits & Challenges of Inclusive Education
Benefits & Challenges of Inclusive Education
 
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptx
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptxAUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptx
AUDIENCE THEORY -- FANDOM -- JENKINS.pptx
 
What is the Future of QuickBooks DeskTop?
What is the Future of QuickBooks DeskTop?What is the Future of QuickBooks DeskTop?
What is the Future of QuickBooks DeskTop?
 
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdf
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdfDiploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdf
Diploma in Nursing Admission Test Question Solution 2023.pdf
 
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming Classes
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming ClassesHuman-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming Classes
Human-AI Co-Creation of Worked Examples for Programming Classes
 
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRA
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRADUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRA
DUST OF SNOW_BY ROBERT FROST_EDITED BY_ TANMOY MISHRA
 

T4 case analysis_workbook_may_2011

  • 1. Extract from Kaplan’s T4 Case Study Case Analysis Workbook BeeZed Construction Services (BZCS) March / May 2011
  • 2. chapter 8     Planning your answer: Mini­ case scenarios Chapter learning objectives By the end of this chapter you will: • Be aware of the different issue types you may be presented with  in the exam • Know how to deal with each type • Have practised a process to plan for the different issue types   141
  • 3. Planning your answer: Mini-case scenarios   1 Practice makes perfect At Kaplan, we believe that the secret of success in the case study exam is to  practise using mock exams. However, sitting your first mock exam can often  be quite daunting.  Almost like learning to drive, there seems to be so many  things to remember and everything has to be done at the same time. So, to help break you into your stride for a full exam, this chapter contains a  number of mini­case scenarios. Each one replicates a potential section out  of the un­seen material and gives the sort of information you would expect to  be provided. By working through these scenarios, you will feel more equipped to tackle  multiple scenarios at once, within an exam environment.   2 Issue types Within the unseen you will be told of a number of events (often grouped  under bold headings).  In order to produce a report that delivers value to the  reader, you must focus not on the event but on the issue that arises from that  event.   Broadly speaking issues can be classified as either problems or  opportunities.  A problem issue is best analysed by evaluating the  alternative solutions. To analyse an opportunity you will need to identify the  advantages and disadvantages to the company. Whilst this may provide you with some useful sub­headings for your report, it  does not necessarily help to drive your commercial thought process.   Analysis of past TOPCIMA and T4 exams performed by Kaplan shows that  issues will fall into one of seven different types.  Although the details within  the event / issue will alter, there will be some common threads that can be  used to help drive your thoughts within the exam.  The seven different issue  types are: • A corporate governance issue: This will usually be a problem for the  business, for example, a senior director or crucial staff member might  be leaving or could be “distracted” from their job.  This sort of issue will  raise questions over stakeholder confidence, and can lead to concerns  with both short and long term operations. • A threat to competitive advantage:  A definite problem, an issue of  this type is all about the core and threshold competencies and the idea  of the “slip”. For example, problems at one of the call centres that  means customers can't get through.  You will be dealing with an issue  that threatens the means by which the company achieves success and  as such is it will usually be a high priority.  Your analysis will need to  focus on the impact of the issue and how the company can limit any  damage. 142 KAPLAN PUBLISHING
  • 4. chapter 8 • A threat to the ability to deliver results:  Again, a problem, this is  quite a common issue where the company concerned is a plc.  For  example, the company has a published five year plan that it is not  meeting due to market pressures.  It is often linked with a threat to  competitive advantage.  This will be a significant issue for shareholders  and you will be expected to consider ways in which performance could  be improved.  This sort of issue can be presented in two different ways.   In some scenarios, you are given a range of potential solutions to  analyse.  In others you will be given more of a "free rein" to suggest  potential solutions. • A threat to the future survival of the business:  A definite problem.   If such an issue arises, it will always be a high prioirity.  In a recent post­ exam guidance issued by the examiner, it stated "The most crucial of all  issues affecting a company is maintaining its very existence".  Such an  issue will require detailed advice on how to resolve the situation.  The  sort of issue that comes under this heading would be a take over of the  company or something that threatens going concern             • The implementation of an agreed strategy: Depending on the  specifics of the company and the strategy, this can either be a problem  or an opportunity.  As an agreed strategy, the issue is often more about  managing the change process.  Such an issue is usually given a lower  priority. • An event that alters business strategy: Again, this can either be a  problem or an opportunity.  For example, the company could face a  problem if a new competitor entered the market or could have an  opportunity if new legislation opened up new markets. Either way, its  business strategy will need to change. You will be expected to analyse  the potential changes that could be made. • A strategic proposal: Always an opportunity, the majority of proposals  presented in the exam will need to be evaluated.  You will need to  consider both the advantages and disadvantages as well as thinking  about the availability of resources and questioning the strategic logic of  any potential project.   Each of the scenarios presented here can be classified as a different issue  type. By working through them all you will be aware of the key things to think  about as you plan your answer. KAPLAN PUBLISHING 143
  • 5. Planning your answer: Mini-case scenarios   3 Approach to planning To help provide more structure for you in the exam, we would suggest you  follow a 6 step approach to your planning: Within the 20 minutes reading time:  Step 1 ­ Read about and identify the event Step 2 ­ Consider what the issue is Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected,  by how much are they affected and what would  happen if no action was taken? Within the 20 minutes planning time:  Step 4 ­ What are the alternative courses of action? Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of each  (including resourcing needs and implications) Step 6 ­ Decide on your recommendations thinking about  who should do what, by when and how  Each of the scenarios has a detailed answer.  The aim of these is to  demonstrate the thought process and range of ideas you should be aiming  for when planning your answer.  They should also help to develop your  judgement and commercial reasoning. They are not presented as the "correct" answer to your planning and you  should not attempt to write out your planning in this way.   You simply won't  have time in the exam!  Instead your planning should consist of brief notes  that can later be used to help structure and write your report.      Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation   Commercial Director of Infrastructure Projects Division resigns  Mike Kitchen, Commercial Director of the Infrastructure Projects  Division, has just handed in his notice to the MD of BZCS. He has been  offered the chance to run a bigger division in a rival company. His new  position will offer a better salary, a more prestigious position and the  chance to manage projects across the spectrum of construction.  Mike  has a six month notice period (longer notice periods are common in  construction). He is a close personal friend of Gary Walton, who is the Commercial  Director of the Sports Facilities Division. Gary feels that his role in the  winning of the 2012 Olympics bids has never been fully recognised. Gary  also has a six month notice period. Requirement  Plan an answer dealing with the issues this will raise. 144 KAPLAN PUBLISHING
  • 6. chapter 8        Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems   Staffing problems  Following a heated conversation between Susan Deates, the  Commercial Director of the Energy Projects Division, and Jason  Parkins, the Project Manager (PM) of the Strate power station project,  Jason has submitted his resignation. In the letter he has cited unrealistic  expectations imposed on him by BZCS as a key reason for resigning. Having previously occupied the Bid Manager position for Strate power  station  project, Jason was aware of the tightly negotiated contract and  the pressure to control costs while meeting the completion deadline.  However, he feels that the recently completed restructuring within BZCS  has compounded the pressure as the project staffing levels were  subsequently reduced by 12% making it near impossible to meet the  quality criteria agreed with the client. In addition, the teething problems  with the set­up of the centralised Procurement Department, although now  resolved, meant that some materials for key stages of project  construction were delivered late, making Jason look incompetent in the  eyes of the client and contributing to the breakdown of PM­client  relationship. Susan Deates responded to Jason’s resignation by agreeing that he is  to take a two­week holiday after which the matters raised above will be  discussed. Whilst she believes that a cooling off period would be  sufficient to persuade Jason to stay, she is concerned that his feelings  are symptomatic of a wider problem amongst project managers within  the organisation. Therefore a longer­term solution is necessary to  reconcile the expectations of the company, its clients and employees. Following the recent re­structuring, the productivity of BZCS employees  has improved in line with expectations and the staff turnover currently  stands at 2%, an historically low level. Yet, BZCS's HR Director is wary  of taking this as a positive development, having reviewed appraisal  documentation of several other Project Managers she expressed an  opinion that staff are overstretched which is starting to have a negative  impact on their ability to cope with the work requirements. Requirement  Prepare your plan for this issue.   KAPLAN PUBLISHING 145
  • 7. Planning your answer: Mini-case scenarios      Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS   Expansion strategies  The Board of BeeZed have become concerned that the return obtained  from their construction subsidiary (BZCS) is lower than required by the  group overall.  BeeZed normally expect a return on assets of 15%;  BZCS did not make this target in 2009 or 2010.  They have therefore  informed the BZCS Board of their intention to divest the subsidiary,  possibly to a competitor. However, selling the division means obtaining an expected sale price;  given that BZCS’s shares are not traded there is no clear market  valuation for the company.  Similar companies to BZCS have a P/E ratio  of 9.   The Finance Director of BZCS would like you to calculate the actual  return on assets being obtained by BZCS, an indicative sale price and  then comment on the alternative courses of action open to the BZCS  Board.   Requirement  Complete your planning, together with the calculations requested by the  Finance Director.  then write out your answer to this issue.  You should  include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of the alternative proposals (3) Your recommendations   146 KAPLAN PUBLISHING
  • 8. chapter 8      Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project   Preparing a tender  Within BZCS, all of the accounting for each construction project is  accounted for on a project basis. This enables the company to monitor  its costs carefully against budget (vital where the contract is on a fixed  fee basis), and also to gauge the profitability of each project. All direct costs are allocated to the respective project, including salary  and associated costs for all of BZCS’s employees working on each  project, as well as sub­contractor costs. All non­project based overhead  costs are allocated to projects using activity based costing techniques,  based on appropriate cost drivers. BZCS’s Infrastructure Projects Division is currently tendering for a  contract to build a new airport terminal in Madrid. The operating profit  margin for this type of work is an average of 4.6%, and the company is  keen for this to be maintained. Preliminary analysis shows that the direct costs of this project are  expected to be €440 million. The 2011 budget in respect of indirect costs contains the following: • Procurement costs. It is expected that the new centralised  procurement department will incur overhead costs of €30 million in  2011, and process 600,000 purchase orders. • HR costs. The budget for the HR department is €5 million for the  year to 30 September 2011. This department looks after all aspects  of HR across the company, which currently has 10,100 employees. • IT costs. The IT department has a budget of €6 million for 2011, and  is expecting to undertake 300,000 hours of IT work in that period. • Commercial Director costs. The Commercial Director for the  Infrastructure Projects Division likes to visit each project that her  division is working on every quarter. Salary, travel and  accommodation costs in respect of this are budgeted at €500,000  for 2011. The infrastructure division has 5 projects planned for 2011. You have already done some work on this tender, and have estimated  the following: • The contract will take 4 years to complete. • In total, 40,000 purchase orders will be necessary per annum  throughout the 4 year period. KAPLAN PUBLISHING 147
  • 9. Planning your answer: Mini-case scenarios • An average of 400 people will work on the construction of the  terminal for each of those 4 years. • The IT Department will spend 12,000 hours each year on the project. • The Commercial Director is to continue her policy of visiting each  project undertaken by her division once every quarter. Requirement  (a) As a management accountant working for BZCS, you have been  asked to suggest a proposed fee for this project, based on  achieving the typical operating margin, and using the 2011 budget  as typical for the next 4 years. Ignore inflation and tax. (b) Describe how your answer would differ if you were also provided  with a breakdown of employees by department?  For example, you  could be told that the procurement department employs 1,500 staff  and the IT department employs 200 staff (provide an illustration but  do not perform a re­costing of the project). (c) You have also been asked to suggest how target costing may be of  use in determining an appropriate tender figure (giving an  illustration).    148 KAPLAN PUBLISHING
  • 10. chapter 8      Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy   Lease v buy  The Environmental Projects Division has recently won a contract to  construct a new, highly sophisticated water treatment facility in Kuwait.  Due to technology involved in the building, and given it's location in such  a hot climate, BZCS needs to acquire a new specialist drilling machine  in order to complete the contract.  The machine is so specialised that at  present, it could not be used on any other project.  However, this area of  specialism is one in which BZCS hopes to focus, and if this project is  successful, the Commercial Director is hopeful that further contracts  could be won. A decision needs to be made over whether to lease or buy the specialist  machine.  Relevant details are as follows: (1) The machine will be required for a period of 24 months during the  first phase of construction. (2) The cost of the machine is €100 million. (3) The machine could be sold at the end of two years for an estimated  €25 million. (4) Alternatively, if a further contract was won, it could be utilised for  another period of up to two years, after which time the scrap value  would be nil.      (5) Maintenance costs would be €10million per annum (post­tax) in the  first two years, rising to €15million per annum (post­tax) in years 3 &  4 if the asset was retained. (6) If bought, capital allowances at the rate of 25% reducing balance  could be claimed on the asset with a balancing allowance or  balancing charge arising on disposal. The asset would be bought on  the last day of the accounting period. (7) Alternatively, the asset could be leased for a two year period at a  cost of €45million per annum, payable in advance.  If the lease was  extended for a further two years, the payment would increase to  €55million per annum.  The lease payments include all maintenance  expenditure.       (8) BZCS pays tax at an effective rate of 20% one year in arrears. (9) BZCS appraises all investments at their estimated cost of capital of  10%.  The relevant post­tax cost of borrowing is 5%.  KAPLAN PUBLISHING 149
  • 11. Planning your answer: Mini-case scenarios Requirement  (a) Prepare calculations to assess whether the asset should be leased  or acquired depending on whether the asset was needed for two or  four years. (b) Note down any other factors which should be taken into account  when making the decision. (c) Now assume that the Commercial Director considers there to be a  60% chance of a further contract being secured.  Use you  calculations from part (a) to reach a decision on whether the asset  should be leased or purchased.   150 KAPLAN PUBLISHING
  • 12. chapter 8      Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project   Problems on a prestigious contract  For the purposes of answering this question assume it is 1st March  2011. In 2008 the Office Division of BZCS won a very large and highly  prestigious building project for the delivery of a state of the art office  block in Amsterdam.  Work commenced on the project at the end of  2008 with an opening date of the 1st May 2011. From the beginning of the contract there were a number of problems; the  Project Manager identified that time schedules were tight and the site  selected for the office block was in an area susceptible to flooding; this  increased the time required to stabilise the footprint area, although once  this was sorted progress was rapid and lost time was made up in  subsequent stages. In line with company policy, the Project Manager has presented financial  and operational issues to the senior management groups on a monthly  basis; all of these have been by video conferencing. But in recent weeks the project has not been going well.  Therefore the  Board called an emergency meeting with the Project Manager at the  head office as additional reports indicate that the opening date is  looking extremely unlikely.  Information from the client includes that there  has been no on­site management from the Project Manager in the last  three weeks, non completion of change requests and in some instances  poor quality work, all of which have resulted in a complete breakdown in  communication between the client and the Project Manager.  At the meeting, the Project Manager identified that in the last three  months the number of changes requested by the client increased and in  some cases required a complete rework.  The Post Completion  Manager for the Office Division is now on site; he estimates that the  change requests will result in additional costs in the region of €5m (€2m  of which have already been incurred). KAPLAN PUBLISHING 151
  • 13. Planning your answer: Mini-case scenarios Below is the extract of the management accounts for the office block  project as at 1st March 2011.     €  million Revenue (as originally quoted) 102 Costs (as originally expected) 95 Cumulative costs (actual to date)  98 Forecasted costs to complete (based on latest revisions and  6 rectification of quality issues)   Requirement  Complete your planning, then write out your answer to this issue. You  should include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of potential solutions (3) Your recommendations   152 KAPLAN PUBLISHING
  • 14. chapter 8      Mini­Case Scenario 7 ­ Reduced public sector spending   The Board of BZCS met recently to discuss the impact on the company  of the current economic situation.  Recovery is slow and governments  across Europe have made cutting public spending a priority as they  attempt to address their budget deficits.  Whilst BZCS have maintained  their success rate at winning bids, the number of European public sector  contracts being offered for tender in the three months to December 2010  has fallen by 60% on the previous year.  The cuts have mainly affected  the Infrastructure, Community and Energy divisions, most of their  projects being in the public sector. The Managing Director has put forward three proposals to resolve the  issue: (1) Merge the Infrastructure, Community and Energy divisions to create  one Public Sector Projects division.  The merger would result in  operating synergies of €10million, mainly as a result of 500 job  losses and integration of back office systems.       (2) Make further redundancies across all divisions.   The Human  Resources director has identified a further 1,000 jobs which he  believes could be lost while retaining BZCS’s ability to fulfil its  current projects and remain competitive in winning bids.  This option  would save an estimated €18 million of costs.  UCATT, the  construction workers’ union, has let it be known that it considers  further redundancies on top of those already made in 2009/10 to be  unacceptable, and that it would ballot its members on strike action  were any more redundancies proposed. (3) Undertake speculative building projects.  To fill the gap left by the  public sector cuts, the Commercial Director of the Community  Projects division has suggested speculative building.   Speculative  building is construction for which no buyer has been identified.  A  construction company engaged in speculative building assumes the  risk that a completed project will be difficult to sell at an acceptable  price.  The Commercial Director argues that in the current sensitive  political climate, BZCS will always be able to find a buyer for  buildings such as schools and hospitals. Requirement  Complete your planning, then write out your answer to this issue. You  should include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of potential solutions (3) Your recommendations KAPLAN PUBLISHING 153
  • 15. Planning your answer: Mini-case scenarios        Mini­Case Scenario 8 ­ Environmental waste   CSR reporting error  Corporate social responsibility awareness and reporting has increased  significantly in recent years in the construction industry. Six months ago  the BZCS Managing Director was interviewed by the BBC investigative  TV programme Panorama. The programme was investigating whether  the CSR disclosures made by construction companies on their websites  and in annual reports were reliable and fair. BZCS was approached by  the programme production team to provide an example of a company  with an excellent commitment and track record in this area. Earlier this week the BZCS press office received a call from the  Panorama programme producer to advise them that the programme  was now completed and due for screening in 2 weeks time. The  producer also advised that they had obtained information that suggested  that the widely publicised BZCS site waste non landfill disposal/recycle  figure of 62% was overstated. The producer advised that this information  had only recently been received and was not included in the current  programme content although she would not give any categorical  assurances that it would not be included in the final edit. The producer  asked whether BZCS would like to make an official response to the  allegation before the programme is screened. An immediate BZCS internal investigation has confirmed that the true  site waste non landfill disposal/recycle figure is just below 50% with the  over reporting due to a number of administrative calculation errors by a  major waste management contractor that were not checked by BZCS  before publishing. Senior management are keen to provide a response  before the screening of the programme in two weeks time but are unsure  whether to fully disclose the outcomes of the internal investigation. Requirement  Complete your planning then write out your answer to this issue as it  would appear within the ethics section of your report. As an ethical issue  you should include: (1) Your statement on the issue that should clearly explain the ethical  nature of the problem (2) Some potential solutions with brief analysis (3) Your recommendations     154 KAPLAN PUBLISHING
  • 16. chapter 8 Test your understanding answers       Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the resignation of Mike Kitchen and the possible risk that  Gary Walton will also resign.   Step 2 ­ Consider what the issue is This is a corporate governance issue plus the strategic issues caused  by the loss of key managers.   Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, by how much are they affected and what would happen if no action was taken? Mike Kitchen currently runs the biggest and most profitable of the BZCS  divisions (representing almost 29% of sales and 48% of operating  profit). It is possible that a large part of BZCS’s reputation for quality and  safety may rest with Mike and his key team members.   If Mike encourages Gary to move to the competitor as well, that could  also damage the performance of the Sports Facilities Division (which  accounts for another 11% of sales and almost 10% of operating profit).   In addition, Mike (and possibly Gary) could be an integral part of current  bids and a conflict of interest exists if the rival company is bidding for the  same work.   Step 4 ­ What are the alternative solutions? Issues of this type are best thought of in terms of short term and long  term solutions. Although the comments relate to Mike, the solutions could  equally apply to Gary if Mike headhunts him.   Short term   Initially, the BZCS Board must consider whether they should try to  convince Mike to stay.  Assuming they decide to let him go, they must  find someone who can fill the role on a temporary basis as finding a long  term replacement could well take time.  Options will include another  Commercial Director, a senior member of Mike's team or an external  consultant. In addition the Board will need to decide whether to allow  Mike to work his notice period or instead put him on gardening leave.   KAPLAN PUBLISHING 155
  • 17. Planning your answer: Mini-case scenarios Long term   A permanent replacement will need to be found.  The options can be  divided between internal or external recruitment.    Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Short term proposals   The Board could attempt to convince Mike to stay with BZCS.  However,  this option is rarely successful as once a resignation has been tendered  others may doubt Mike's commitment to the company. Attempts could  be made to re­negotiate Mike's contract if the higher salary on offer is  the key reason for his resignation. Alternatively, if it is the more  prestigious role/greater variety which is the key attraction, BZCS cannot  change this for Mike without considering a major review of  organisational structure which will have far reaching impacts on others.   The risk that Mike could steal sales away from BZCS is reduced due to:   • the nature of sales being long­term and contractually binding  meaning all current contracts are safe  • the regulation by OFT which means that bidding for future contracts  having to comply with a fair and transparent bidding process. The  winning bid must demonstratively be the best bid removing the  importance of “relationships”  However the risk is that BZCS may lose its preferred supplier status with  some clients if they have allegiances with Mike and transfer the status to  the competitor.   If a permanent replacement cannot be found within six months then a  temporary replacement must be found.  An internal candidate will have  the advantage of knowledge of the business as well as being a quick  solution.  However, care must always be taken as this person already  has responsibilities in their current role which will need to be covered.   The Board could try to find a Commercial Director that can cover both  their own and Mike’s role but this could result in sub­optimal  performance in both divisions as well as de­motivating the individual  concerned. 156 KAPLAN PUBLISHING
  • 18. chapter 8 You should also question whether a suitable candidate does exist.   BZCS clearly believe that specialism in project areas is key, hence the  current structure (so it is not necessarily the case that another  Commercial Director can automatically fill this role due to its specialist  nature). That would imply a member of the Infrastructure Projects  Division itself (perhaps a highly skilled Project Manager) filling the  position.  Finally, if an internal candidate were to 'step up' temporarily,  there could be implications on their motivation levels if they were not then  given the role on a permanent basis. An external consultant solves the problem of sharing responsibilities.   However, the person selected will know little about BZCS, their  contracts etc so would take a while to get fully up to speed. It will also  cost more. Long term proposals  With similar arguments to the above, an internal candidate will likely be  cheaper, quicker and easier to find.  However, a suitable candidate may  not exist.  If one does exist, it will be motivational for both that individual  and others around them, to see internal promotion opportunities being  made available.  This would be particularly true in BZCS, which has a flat  management structure with limited opportunities for promotion. An external candidate may help to bring new blood and fresh ideas to  the company.  There are no indications within the pre­seen material that  BZCS is in need of fresh ideas although there is a distinct lack of  information detailing on­going strategies so we can't rule out that  appearing within the unseen. Finding a suitable external candidate could take up to a year or more  and may involve head hunting from a competitor, particularly at this  senior level. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how To score well for your recommendations, you will need to give plenty of  detail on who, what, when and how, provide justifications for what you  are recommending and consider the implications (including resources  required) of your suggestions. Given the brief information in this scenario, it is not clear whether there is  a strong candidate from within the Infrastructure Division. An external  candidate may be the best long term solution.  KAPLAN PUBLISHING 157
  • 19. Planning your answer: Mini-case scenarios As a result of this decision, the short term replacement becomes more  of an issue.  Mike should be made to work his notice period, although he  should not be involved in any bids that are expected to last for longer  than this.  This at least will provide the Board with six months grace.  If a  long­term replacement cannot be found after this time, an external  consultant would appear to be the best option.  This will at least ensure  the role is given sufficient attention for any intervening period.  In terms of the who, what, when and how, the Human Resources Director  should prepare a job specification in consultation with the BZCS  Managing Director.  The job vacancy should be announced immediately  and interested parties should be sent the job specification.  Interviews  should be arranged within the month and should principally be conducted  by the Managing Director.   158 KAPLAN PUBLISHING
  • 20. chapter 8       Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the falling morale and motivation amongst project managers  leading to 'burn­out'. Step 2 ­ Consider what the issue is The issue is a threat to competitive advantage as the project managers  are key to the delivery of BZCS's critical success factors of quality,  safety and completing projects on time.      Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how are they affected and what would happen if no action was taken? BZCS's reputation rests on its ability to deliver projects on time and to  high quality standards. If these are undermined in the pursuit of a short  term gain by overworking staff and cutting corners, the company might  find it more difficult to win future business. As a large organisation,  BZCS is not reliant on an individual worker or even a Project Manager.   However, the continuity amongst the management team creates in­ depth understanding of the client needs and helps the company to learn  valuable lessons as to how difficult client requests can be approached.   The scenario tells us that productivity has recently improved and staff  turnover is at an historically low level.  You may therefore be forgiven for  thinking that this issue isn't that significant.  However, in recessionary  times it is common for the staff turnover level to decrease as people see  fewer opportunities to find alternative employment, especially in the  construction industry which has been hit hard by the financial crisis. As  the economic climate starts to improve, BZCS may find itself facing  severe staffing problems as employees, who have been forced to put in  “discretionary” efforts and achieve more with less, start actively looking  for new jobs. In extreme circumstances, burn­out at work could even lead  to suicide such as 11 workers of Taiwanese manufacturer Foxconn who  took their lives due to the company imposing excessively rigorous rules  on employees which prompted Foxconn’s biggest customer Apple to  review their supply arrangements. BZCS could be equally facing a public  relations scandal if overstretched employees are involved in an accident  on site.   Step 4 ­ What are the alternative courses of action? As a problem type issue, you must address what can be done to resolve  the issue.  A problem such as this can be tackled in any number of ways  and providing your suggestions are sensible, practical, and justified, you  will score.  Perhaps of greatest importance here is that you cover  actions that will reveal the true nature of the issue as well as how to  resolve it.  KAPLAN PUBLISHING 159
  • 21. Planning your answer: Mini-case scenarios Actions to reveal the nature of the problem might include: • One­on­one interviews between project managers and HR /  Commercial Directors • Introduction of counselling services • Review of exit interviews and minutes of appraisal meetings to  identify key trends or grievances Actions to resolve the issue might include:   • Payment of bonuses • Introduction of more flexible working practices and use of technology  (e.g.smartphones) • Introduction of a mentoring scheme Don't forget that technical models can often be a very effective way to  identify potential courses of action.  For example, here we could use  motivation theories to explore the potential ways to resolve the issue  (based on whether the problem is with hygiene factors or motivating  factors).  We could also suggest that a balanced scorecard approach is  taken to develop a range of measures across the four perspectives.   Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) For every solution you suggest, you must evaluate it in terms of its  advantages and disadvantages.  You must also consider the  practicalities of the proposal ­ who would need to do what and when in  order to implement the plan, and is this feasible? Let's look at a couple  of the suggestions made above to show how this can be done. Introduction of counselling services  A counselling service would allow staff to raise any areas of concern they  may have and would therefore allow the HR department to assess the  extent of the problem and design some solutions. Perhaps the first  practicality to address is who would perform the counselling.  Someone  from within the company may be the cheaper option but is unlikely to be  as effective.  Employees may be more open if they speak to an  independent and impartial individual about their problems, rather than  their line manager.  But if an external advisor was used then a feedback  mechanism would need to be established to ensure BZCS were still  able to capture the information on the nature of the problem to enable  corrective action to be taken. Another key question is whether the expense can be justified at a time  160 KAPLAN PUBLISHING
  • 22. chapter 8 when BZCS are trying to control costs?  A good technique would be to  raise this question in the main analysis section of your report and then  answer it within the recommendations section as part of the justification  you provide. Introduction of a mentoring scheme  A mentoring scheme would perhaps make the Project Managers feel  like they have someone to share their work problems with, thereby  reducing the stress associated with them.  It would also be a very  effective way of developing the skills of the PMs, preparing them for  future promotion and increasing their loyalty to the company. However, such an initiative would greatly increase the administrative  burden for senior staff while not necessarily being able to accommodate  the needs of all employees due to the variability of individual  circumstances.  Perhaps one way to resolve this practical resource  constraint would be to only invite some PM's onto the mentoring scheme;  those that were felt to have the greatest potential, those new to the job or  those who were felt to be most vulnerable.  Although this would reduce  the burden, it could result in the de­motivation of those who were left. Top tip: Don't try to give this level of analysis for every alternative course  of action you can think of.  If you do, you will over­run on earlier issues  and will fail to complete your report.  Instead, try to pick two courses of  action that you feel are most feasible and focus your analysis on these.   Then, for any other suggestions you have, you can perhaps provide  some brief analysis depending on your timings and capabilities on the  day. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how Your recommendations would ideally cover three main things; the  recommendation itself, the justification for it and the specific actions to  be taken.  Feel free to use these as sub­headings if it helps. For example you might want to write: Recommendation  It is recommended that each Commercial Director meets in private with  each of the Project Managers in their division to discuss causes of  stress and work­life balance. Justification  This will enable a complete understanding of the nature of the problem to  be obtained firsthand, thereby meaning a quicker reponse to the  problem can be developed if required.  Project Managers are essential  in the delivery of BZCS's critical success factors and a suspected  KAPLAN PUBLISHING 161
  • 23. Planning your answer: Mini-case scenarios problem like this must be treated seriously. Actions to be taken  The HR Director should draft an e­mail that can be sent to all PMs from  their Commercial Director requesting the meeting, explaining the  concerns and outlining the purpose of the meeting.  All meetings should  be completed within the next two weeks and should be followed by a  meeting of the Commercial Directors, along with the HR Director, where  the findings can be discussed. Don't forget, as well as the actions to identify the nature of the problem,  you will also be expected to make some suggestions on how the  problem can be resolved.  This will be a little harder in this scenario  since your earlier recommendation acknowledges that the full extent of  the problem is not yet known.  All you can do is go on the basis of the  information you've been provided with.  Suggestions such as the mentoring scheme or providing smartphones  for all PMs are generic enough that regardless of the cause of the  problem, providing a mechanism to bounce around ideas or work more  effectively will always be relevant.   162 KAPLAN PUBLISHING
  • 24. chapter 8       Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the potential sale of BZCS.   Step 2 ­ Consider what the issue is The issue is a threat to the future survival of BZCS and the impact that  any sale would have on the strategy and operations of the business.  Note that you have been asked to address some specific areas,  namely the calculation of actual return on assets and an indicative  sale price.  This occurs quite frequently within T4 exams and you must  ensure you address these areas if you are to score well.        Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how are they affected and what would happen if no action was taken? If BeeZed were to divest of the BZCS subsidiary there would be a  potentially significant impact on the future strategy and structure of BZCS  as a company.  Any purchaser may look to merge the operations into an  existing business, possibly leading to job losses at all levels of the  organisation.  They may choose to change the strategic direction to  focus on different geographic regions or on different aspects of  construction.  There may also be a change in culture.   The exact impact would be dependent upon who acquired the company.     Step 4 ­ What are the alternative courses of action? An initial option to put forward is to do nothing.  BZCS could simply  accept the decision of BeeZed and react to any potential purchaser  when the deal is done.   A further option recognises that the two scenarios facing BeeZed are  straight­forward; whether to sell or to retain BZCS.  BZCS could  therefore try to convince the BeeZed Board not to sell.   A further option would be to consider a management buy­out or to  convince BeeZed to complete a spin­off.   Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Accept the decision  A ‘straw­man’ option is one that is presented but is unlikely to be  adopted.  Despite this, it is still worth outlining the option in order to  KAPLAN PUBLISHING 163
  • 25. Planning your answer: Mini-case scenarios argue why it should not be pursued.  An alternative of ‘do nothing’ is  often regarded as a straw­man option. In this situation, this would be a very risky strategy for BZCS given the  potential significant impact that a new owner could have.  It could  however, be argued that a new owner may revitalise the company, and  could have big expansion plans that would be positive in the longer­run. Convincing the BeeZed Board not to sell  The return obtained by BZCS over the last two years has been around  11% using ROCE as a measure.  This is below the hurdle rate of 15%  expected by the Board and has been a key driver in their proposal to  sell.  See working below.     2010  2009  Profit before interest and tax (€m)  34.7 35.2 Capital employed  434.5­123.5 =  436.4­127.3 =  (total assets less current  311 309.1 liabilities) (€m) ROCE  11.1% 11.4%   However, the construction industry is highly capital­intensive by nature  and so a lower ROCE will be expected compared to say consultancy  where the main assets are the people within that subsidiary; the asset  base is correspondingly lower generating normally higher ROCE.  The  use of a target ROCE figure common to all subsidiaries may be  inappropriate and this argument could be presented to BeeZed.  It is  also likely that the ROCE figures are not 100% accurate given the  allocation of revenue under PFI contracts between the three  subsidiaries. Furthermore, the value generated within the consultancy and  maintenance subsidiaries often derive from or go hand­in­hand with the  original construction contract.  There is a risk that if BeeZed cannot  provide the construction facilities then property management and  consultancy contracts will be more difficult to obtain.  Regarding the value of BZCS, this is difficult to obtain because there is  no market for the subsidiary’s shares and BZCS has not remitted any  dividends to BeeZed for at least the last two years.   Using an asset valuation (appropriate for a capital­intensive industry),  the Statement of Financial Position indicates that BZCS is worth €186  million.  This is the minimum figure that is required to compensate  164 KAPLAN PUBLISHING
  • 26. chapter 8 BeeZed for their ongoing investment in BZCS. However, using a P/E ratio of 9, BZCS is worth €197 million (that is  profit for 2010 of €21.9m multiplied by 9).    If the BeeZed Board could be convinced to retain BZCS this would  obviously maintain the status quo.  However, their desire to divest may  indicate something more significant, such as a need for a cash injection,  which may mean further investment in the division would be unlikely.   This could restrict BZCS ability to implement future strategies. Management buy­out / Spin­off  A management buy­out would enable the Board to continue to operate  the business in the same way.  It would protect jobs and maintain the  culture, although there may be a decline in profitability and some  centrally provided services (from BeeZed) have to be funded directly by  the company. Perhaps the biggest barrier to a management buy­out (MBO) would be  the availability of finance.  With the construction market expanding 28%  year on year (CNInsight), and BZCS’s order book of €2,400m (30%  higher than one year ago) investment in such a venture would be  attractive.  However, given the current economic climate, and in  particular the availability of capital, it will be difficult to fund an investment  of this size from traditional sources of MBO finance. A potential alternative would be for the BeeZed Board to spin­off BZCS  by listing the company on the stock exchange.  This would transfer the  ownership of BZCS directly to the shareholders of BeeZed rather than a  subsidiary relationship. This would allow the management team to  remain in place, and would also enable them to become shareholders in  the company if they wished. The acceptability of this course of action to BeeZed would depend upon  their motivation for the sale.  This option would not raise any cash for  BeeZed although it may improve overall shareholder value, as was seen  when AOL spun­off from Time Warner in 2009. Finally, by spinning­off BZCS, BeeZed are more likely to maintain a  strong working relationship, allowing them to access the construction  facilities required in order to win consultancy and maintenance contracts. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how It is recommended that BZCS try to convince BeeZed to retain the  construction division.  Although the market conditions appear conducive  to sale, the impact on sale on the other subsidiaries of BeeZed needs  further analysis.  There is the risk that if BeeZed cannot offer a  construction service then the company will not win contracts in property  KAPLAN PUBLISHING 165
  • 27. Planning your answer: Mini-case scenarios management or consultancy. The Managing Director of BZCS should request a full contract analysis  breaking down the allocation of revenue under PFI contracts between  the three subsidiaries.  This may reveal a different, more accurate set of  ROCE figures on which to base a decision. If the Board of BeeZed are committed to divestment, it is recommended  that BZCS propose a spin­off from the parent.  Given the information  presented, and assuming there is not a requirement for a cash injection,  this would appear to mitigate many of the risks for both BeeZed and  BZCS, whilst still delivering the results required. The Board of BZCS should request a formal meeting with the BeeZed  Board where they should outline the benefits of this approach.  If  acceptable, professional advisors should be appointed to assist with the  transaction.     166 KAPLAN PUBLISHING
  • 28. chapter 8       Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project Part a ­ Calculations Costings for Madrid airport terminal project :   €m Direct costs        440.0 Procurement (€30 m/600,000) × 40,000 × 4  8.0 years   HR (€5 m/10,100) × 400 × 4 years     0.8  IT (€6 m/300,000) × 12,000 × 4 years     1.0  Commercial Director (€500,000/5) × 4 years    0.4    –––––   Total costs        450.2 Operating margin required (€450.2m × 4.6 ÷ (100  21.7 – 4.6))     –––––  Suggested tender bid       471.9 The above calculations suggest that, after considering direct costs,  apportioned indirect costs, and a required operating margin of 4.6%, a  suitable tender figure is around €472 million. This has been arrived at by considering the costs that are likely to be  incurred first, then deciding a profit figure based on those costs, and  letting the revenue be the balancing figure. It is very much an “inside out”  approach to pricing the project – looking internally to consider costs and  required profit, then externally in imposing a project value. Part b ­  Apportioning costs If a breakdown of employees by department was provided, some of the  overhead costs that related to the HR department could be apportioned  to the other support departments (using a sensible basis) before each  department’s total costs (both those originally allocated and the ones  that have been apportioned from HR) were allocated to projects based  on appropriate cost drivers. So, for example, if 1,500 of the 10,100 employees worked in the  procurement department, we could apportion approximately €743,000  (1,500 ÷ 10,100 × €5m) of the HR costs to the procurement department.   When allocating the costs of the procurement department to projects  using cost drivers, the total cost being allocated would be (€30m +  $743,000) €30.743m, resulting in an overhead absorption rate based on  the number of orders cost driver of €51.2 (€30.743 ÷ 600,000 order)  rather than the original €50. KAPLAN PUBLISHING 167
  • 29. Planning your answer: Mini-case scenarios Part c ­ Target costing  Target costing would reverse the process. Under this method, BZCS  would consider the tender figure that is likely to be successful; this  means looking at the bids likely to be put forward by other parties invited  to tender, and also the amount that the customer is likely to be prepared  to pay. Having determined an appropriate tender value, BZCS would then look  at the level of profit required (presumably 4.6% of the revenue), and the  costs that the company must work within would then be the balancing  figure. For this reason, target costing is more of an “outside in” approach – look  at the environment you operate in first, then work backwards to identify  the level of costs that can be incurred. For example, it may be that €470 million as a tender bid is unlikely to be  successful; €450 million is more competitive. The results using target  costing would then be (in € millions):     €m Tender bid   450.0  Required profit (4.6%) (20.7)    –––––   Target costs 429.3   The company must now identify means of keeping costs within the  €429.3 million identified. This will focus BZCS’s attentions on cost  control and efficiency. For example, direct costs (currently €440 million) would need to be  reduced. Perhaps cheaper construction labour from other parts of the  EU could be used (obviously without compromising on quality,  employment legislation or health & safety). Procurement could be reviewed to see if it could be conducted more  efficiently. Each purchase order currently incurs an overhead cost of  (€30 million/600,000) €50 – could a lower number of orders be placed  for the Madrid terminal? (Note ­ what many construction companies do in reality is sub­contract  areas of work and make the sub­contractor responsible for all  purchasing relating to that area).    168 KAPLAN PUBLISHING
  • 30. chapter 8       Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy (a) (W1) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and sold at  T2: Year  Narrative  Written down Tax saved at Timing of tax value  20%  flow  €m €m 0 Cost 100.00 0 CA 25.00 5.00 1 ––––––  75.00 1 CA 18.75 3.75 2 ––––––  56.25 2 Balancing  31.25 6.25 3 allowance ––––––  Disposal  25.00   proceeds ––––––  Note: The asset is bought at time t=0 at the end of the accounting  period. This means the first capital allowance will also be awarded at t=0  and given the one­year time lag on the tax, the first tax effect is at time  t=1. KAPLAN PUBLISHING 169
  • 31. Planning your answer: Mini-case scenarios (W2) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and sold at T4:    Year  Narrative  Written down Tax saved at Timing of tax value  20%  flow  €m €m 0 Cost 100.00 0 CA 25.00 5.00 1 ––––––  75.00 1 CA 18.75 3.75 2 ––––––  56.25 2 CA 14.06 2.81 3 ––––––  42.19 3 CA 10.55 2.11 4 ––––––  31.64 4 Balancing  31.64 6.34 5 allowance ––––––  Disposal  0.00     proceeds ––––––  170 KAPLAN PUBLISHING
  • 32. chapter 8 Cost of borrowing to buy for 2 years:    Time  0  1  2  3  €m €m €m €m Asset (100.00) 25.00 Tax relief on CAs 5.00 3.75 6.25 (W1)  Post tax maintenance costs   (10.00) (10.00)     –––––––  –––––––  –––––––  –––––––    (100.00)  (5.00) 18.75 6.25 PV factor @ 5% 1.000 0.952 0.907 0.864 PV (100.00) (4.76) 17.01 5.40 NPV = €(82.35m) Cost of leasing for 2 years:    Timing  Narrative  Cash flow  DF @ 5%  PV  €m €m 0–1  Lease payments (45.00) 1+ 0.952 = 1.952 (87.84) 2–3  Tax savings 9.00 1.859 × 0.952* = 1.770 15.93 –––––  NPV (71.91) –––––  * or AF 2–3 = 2.723 – 0.952  The cost of leasing is €10.44m lower than the cost of buying when the  asset is only used for two years. KAPLAN PUBLISHING 171
  • 33. Planning your answer: Mini-case scenarios Cost of borrowing to buy for 4 years:  Time  0  1  2  3  4  5  €m €m €m €m €m €m Asset (100.00)   Tax relief on CAs 5.00 3.75 2.81 2.11 6.34 (W2)  Post tax    (10.00) (10.00) (15.00) (15.00)   maintenance costs   –––––––  –––––– –––––– –––––– –––––– ––––– –  –  –  –  ––    (100.00)  (5.00) (6.25) (12.19) (12.89) 6.34 PV factor @ 5% 1.000 0.952 0.907 0.864 0.823 0.784 PV (100.00) (4.76) (5.67) (10.53) (10.61) 4.97 NPV = €(126.60)m Cost of leasing for 4 years:    Timing  Narrative  Cash flow  DF @ 5%  PV  €m €m 0–1  Lease payments (45.00) 1+ 0.952 = 1.952 (87.84) 2–3  Tax savings 9.00 1.859 × 0.952* = 1.770 15.93 2–3  Lease payments (55.00) 1.859 × 0.952* = 1.770 (97.35) 4–5  Tax savings 11.00 1.859 × 0.864* = 1.606 17.67 –––––  NPV (151.59) –––––  * or AF 2–3 = 2.723– 0.952    and AF 4–5 = 4.329– 2.723  The cost of leasing is €24.99m higher than the cost of buying when the  asset is used for four years. 172 KAPLAN PUBLISHING
  • 34. chapter 8 (b) Other factors that should be considered in addition to the financial  analysis include: • The risks of ownership will apply if the asset is purchased.  This will  include accidental damage, insurance, higher maintenance costs  than have been estimated etc • Technological advancement may mean the asset becomes  obsolete before the end of four years.  The leasing option would  permit a more advanced machine to be utlised if available • The estimate of the probability of winning further work is crucial to  the calculation of the expected costs.  In reality, further work with  either be won or lost, and the costs incurred will never be the  expected cost.  If the asset is purchased and no further work is  obtained, BZCS would have incurred an additional €10.4m of  expense unnecessarily. • Other variables in the calculations such as the scrap value are only  estimates and are not guaranteed • Ownership of the asset may provide BZCS with a competitive  advantage, allowing them to differentiate and make it more likely  that further work will be won. (c) The Commercial Director considers there to be a 60% chance of a  further contract being secured.  This means the expected saving / (cost)  if the leasing option is taken would be: 0.4 × €10.44m + 0.6 × – €24.99m = (€10.82m).  The financial analysis  would therefore suggest that the asset should be purchased Alternatively:  If the lease option is chosen, the cost incurred will be €71.91m in the  first two years.  In the subsequent two years, there will be 40% chance  of there being no further cost, and a 60% chance of a further €79.68m  (€151.59m – €71.91m).  The expected cost is therefore:   €71.91m + 0.4 × 0 + 0.6 × €79.68m = €119.72m.  However, if the purchase option is taken, the cost incurred will be  €82.35m in the first two years.  In the subsequent years, there will be a  40% chance of there being no further cost, and a 60% chance of a  further €44.25m (€126.6m – €82.35m).  The expected cost is therefore:  €82.35m + 0.4 × 0 + 0.6 × €44.25m = €108.90m  KAPLAN PUBLISHING 173
  • 35. Planning your answer: Mini-case scenarios The expected cost of purchasing the machine is €10.82m lower than  the leasing option.  Tutorial comment:  Whilst each of the elements of this mini­case scenario (capital allowances, tax adjustments, delayed annuities, advanced annuities, discounting and expected values) could appear within the exam, it would be unlikely that they would all appear within the same calculation as illustrated here.  This scenario has been presented to enable you to revise a number of techniques at once.    174 KAPLAN PUBLISHING
  • 36. chapter 8       Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project Below is an illustration of what you could have written as your answer to  this issue.  The planning guidance has not been given. 1. Issue and impact With the application of Porters Generic Strategies BZCS follows a  differentiation strategy whereby customers are won and kept satisfied  through the achievement of delivery deadlines, quality work and  maintenance of high levels of health and safety.  However; BZCS  operates in an industry with low margins, (2010 gross profit margin for  BZCS was 4.5% (W1)) and therefore needs to maximise quality but  continually address the issues surrounding cost to ensure that expected  margins are maintained.  The office block project had an expected gross  profit of €7m, a margin of 6.8% (W2) and could represent as much as  12.3% (W3) of total gross profit for the company; it therefore is a key  project within the current portfolio as it makes an above average  contribution. There are a number of implications: the financial impact is the loss of  €2m assuming that all the forecasted costs are realised and revenues  remain unchanged.  But the issues relating to poor project management  and failure to deliver on time have more serious ramifications for BZCS  including reputational damage, loss of client confidence due to the  implementation of change requests and ultimately the risk that the client  may not sign off and accept the building.  As part of the contract details,  penalty clauses are likely to have been stipulated for non delivery that  would potentially increase the losses. 2. Analysis of potential solutions Solutions will be required to tackle both the potential reputational  damage and the financial loss. Consultancy services – due to the complete breakdown of the project,  the services of an external consultancy could be employed to review the  existing situation and manage the client interface.  This has the benefit of  communicating to the client the importance of the problem by providing  additional expertise.  However there will be an associated cost, which  will further increase the loss incurred on the contract.  Appoint another Project Manager – senior management could also  consider removing the current Project Manager and replacing with  another PM or indeed handing the project directly to the Post  Completion Manager given the small amount of time remaining on the  project.  Once in place, the new manager could perform an internal  investigation of costs and timings in order to ensure the project is  completed to the client’s satisfaction.  Although this would help to restore  client relations, it would take time for the replacement manager to get up  KAPLAN PUBLISHING 175