Lean Change
Torsten Scheller
Lean Professionals
23.07.2015
Lasst uns Veränderung
NEU denken!
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Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.
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Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechn...
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Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und ...
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Hier & heute …
Change Management
Eine Übung
Lean Change im Detail
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Zum Einstieg eine
wahre Geschichte …
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Ich war jung ...
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… und hatte Spaß!
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???
Erfolgsrate Change Management
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Metastudie von Onirik:
● 30% Kotter 1995
● 33% Turner & Crawford 1998
● 29% Prosci 2005
●
30% McKinsey 2008
● 34% Stand...
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©BildThePeanuts
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Gründe:
● Zu wenig Planung
● Zu einfache Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code...
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Empfehlung:
● Mehr Planung
● Komplexere Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code,...
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???
Bedarf an Veränderung
Umfrage unter 1.300 CEOs von Unternehmen mit
einem Umsatz von mehr als 500 Millionen US-
Dollar, davon 125 aus Deutschland...
In keinem anderen Land der Welt werden sich die
Unternehmen in den kommenden drei Jahren so
stark wandeln wie in Deutschla...
70%: bis 2018 wird sich ihr Unternehmen „sehr
wahrscheinlich erheblich gewandelt“ haben
(weltweiter Durchschnitt 29 Prozen...
78%: gezwungen, die Strategie ihres
Unternehmens innerhalb der kommenden drei
Jahre zu ändern
Deutsche CEO (2/3)
57%: das eigene Geschäftsmodell innerhalb der
kommenden drei Jahre zu ändern anzupassen
Deutsche CEO (3/3)
61%: „ziemlich“ oder „äußerst“ besorgt, dass das
eigene Geschäftsmodell durch neue
Wettbewerber aufgebrochen werden könnte...
55%: zweifeln, ob die eigenen Produkte oder
Dienstleistungen in drei Jahren überhaupt noch
gefragt sein werden
Haupttreibe...
88%: sind bezüglich der Kundenloyalität
„ziemlich“ oder „sehr“ besorgt
Haupttreiber für den Wandel (3/4)
45%: beschäftigt der Gedanke, absehbar
Marktanteile an Wettbewerber verlieren zu
können
Haupttreiber für den Wandel (4/4)
Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates
bei KPMG: „Keine Frage: Viele deutsche Unternehmen
stehen vor graviere...
55%: in die Transformation des Geschäftsmodells
Investitionsplanung (1/3)
54%: in die Entwicklung neuer Produkte und
Dienstleistungen
Investitionsplanung (2/3)
49%: für die entsprechende Positionierung am
Markt durch Marketing und Werbung
Investitionsplanung (3/3)
57%: Innovationsförderung (internationaler
Durchschnitt 27 Prozent und auch „Spitze“ im
Vergleich aller Länder)
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43%: „geografische Expansion“
strategische Fragen haben höchste
Priorität (2/3)
40%: „stärkere Kundenfokussierung“
strategische Fragen haben höchste
Priorität (3/3)
Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand
Corporates bei KPMG: „Wie unsere Umfrage
zeigt, haben die deutschen CEOs - anders...
Management-Vordenker Clayton M. Christensen
(„The Innovators Dilemma“):
Es fällt Unternehmen so schwer, auf
Veränderungen ...
Bei den anstehenden Transformationen geht es
um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue
Sichtweisen.
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Herausforderung
Erfolgsrate
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Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
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Was haben wir gemacht?
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Prinzipien von Lean (1/2)
● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle
schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“
● Re...
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● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle
schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“
● Reagiere unmittelbar auf Kun...
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Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
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… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
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… ist kontinuierliche Verbesserung auf
dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...
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Lean Change ist
Kaizen für
Organisationen.
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Macht mehr
Experimente!
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Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.d...
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Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15

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Präsentation vom Vortrag "Lean Change Mangement" auf dem Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15

Lean Change Management ist ein Feedback-getriebener Change Management-Ansatz, der Organisationen auf ihrem Weg durch den Wandel leitet. Dabei wird die Lean-Startup-Methode auf Change Management angewandt. Lean Change Management ändert so den Fokus vom Managen des Wandels auf Anpassen an die Reaktion, die Menschen auf Wandel zeigen. Lean Change Management bringt die schnelle Feedbackschleife des Lean Startup in Schwung und nutzt Tools, Methoden und Modelle aus Agile, Change Management und Neurowissenschaft.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Lean Change Management @ Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15

  1. 1. Lean Change Torsten Scheller Lean Professionals 23.07.2015
  2. 2. Lasst uns Veränderung NEU denken!
  3. 3. 3 Menschen wollen sich verändern. Aber nicht verändert werden.
  4. 4. 4 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations- psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie ● MBA in General Management ● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start- up über KMU bis zu Konzernen ● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
  5. 5. 5 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach ● Scrum Master und Product Owner ● Management 3.0-Trainer ● Lean Change Management - Master Trainer ● Seit 2012 selbständig: agil werden ● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen
  6. 6. 6 Hier & heute … Change Management Eine Übung Lean Change im Detail
  7. 7. 7 Zum Einstieg eine wahre Geschichte …
  8. 8. 8 Ich war jung ...
  9. 9. 9 … und hatte Spaß!
  10. 10. 10 ?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?! ©BildThePeanuts
  11. 11. 11 ??? Erfolgsrate Change Management
  12. 12. 12 Metastudie von Onirik: ● 30% Kotter 1995 ● 33% Turner & Crawford 1998 ● 29% Prosci 2005 ● 30% McKinsey 2008 ● 34% Standish Group 2011 (Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf) ≈ 30% Erfolgsrate Change Management
  13. 13. 13 ?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?! ©BildThePeanuts
  14. 14. 14 Gründe: ● Zu wenig Planung ● Zu einfache Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten (Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf) Erfolgsrate Change Management
  15. 15. 15 Empfehlung: ● Mehr Planung ● Komplexere Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten (Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf) Erfolgsrate Change Management
  16. 16. 16 ??? Bedarf an Veränderung
  17. 17. Umfrage unter 1.300 CEOs von Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Millionen US- Dollar, davon 125 aus Deutschland. KPMG Global CEO Outlook 2015 Quellen: http://www.wiwo.de/erfolg/management/ratlose-top-manager-problem-erkannt-loesung-fehlt/12071892-all.html http://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/presse/Seiten/umfrage-strategie-geschaeftsmodelle.aspx http://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/2015/Seiten/global-ceo-outlook-2015.aspx http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/kpmg-global-ceo-survey-2015-executive-summary-de.pdf
  18. 18. In keinem anderen Land der Welt werden sich die Unternehmen in den kommenden drei Jahren so stark wandeln wie in Deutschland. Fazit
  19. 19. 70%: bis 2018 wird sich ihr Unternehmen „sehr wahrscheinlich erheblich gewandelt“ haben (weltweiter Durchschnitt 29 Prozent) Deutsche CEO (1/3)
  20. 20. 78%: gezwungen, die Strategie ihres Unternehmens innerhalb der kommenden drei Jahre zu ändern Deutsche CEO (2/3)
  21. 21. 57%: das eigene Geschäftsmodell innerhalb der kommenden drei Jahre zu ändern anzupassen Deutsche CEO (3/3)
  22. 22. 61%: „ziemlich“ oder „äußerst“ besorgt, dass das eigene Geschäftsmodell durch neue Wettbewerber aufgebrochen werden könnte Haupttreiber für den Wandel (1/4)
  23. 23. 55%: zweifeln, ob die eigenen Produkte oder Dienstleistungen in drei Jahren überhaupt noch gefragt sein werden Haupttreiber für den Wandel (2/4)
  24. 24. 88%: sind bezüglich der Kundenloyalität „ziemlich“ oder „sehr“ besorgt Haupttreiber für den Wandel (3/4)
  25. 25. 45%: beschäftigt der Gedanke, absehbar Marktanteile an Wettbewerber verlieren zu können Haupttreiber für den Wandel (4/4)
  26. 26. Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Keine Frage: Viele deutsche Unternehmen stehen vor gravierenden Veränderungen. Ein volatiles Umfeld, hohe technologische Dynamik und das veränderte Kundenverhalten zwingen die Unternehmen dazu ihre Strategie zu ändern oder sogar ihr Geschäftsmodell komplett in Frage zu stellen. Nur die wenigsten können es sich im wahrsten Sinne des Wortes noch leisten, weiter zu machen wie bisher. Entsprechend sieht auch die Hälfte der deutschen CEOs das Thema ‚Change Management‘ als eine ihrer größten Herausforderungen für die nächsten drei Jahre.“
  27. 27. 55%: in die Transformation des Geschäftsmodells Investitionsplanung (1/3)
  28. 28. 54%: in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Investitionsplanung (2/3)
  29. 29. 49%: für die entsprechende Positionierung am Markt durch Marketing und Werbung Investitionsplanung (3/3)
  30. 30. 57%: Innovationsförderung (internationaler Durchschnitt 27 Prozent und auch „Spitze“ im Vergleich aller Länder) strategische Fragen haben höchste Priorität (1/3)
  31. 31. 43%: „geografische Expansion“ strategische Fragen haben höchste Priorität (2/3)
  32. 32. 40%: „stärkere Kundenfokussierung“ strategische Fragen haben höchste Priorität (3/3)
  33. 33. Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Wie unsere Umfrage zeigt, haben die deutschen CEOs - anders als viele der internationale Kollegen - die Zeichen der Zeit erkannt: sie treiben und gestalten die Transformation schon jetzt, um die Stärken der deutschen Industrie bei Innovation und Technologie in die Zukunft zu transportieren.“
  34. 34. Management-Vordenker Clayton M. Christensen („The Innovators Dilemma“): Es fällt Unternehmen so schwer, auf Veränderungen zu reagieren, weil sie ● zu langsam sind, ● zu starr in ihren Strukturen und ● Probleme immer durch die gleiche Brille betrachten. Transformation
  35. 35. Bei den anstehenden Transformationen geht es um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue Sichtweisen.
  36. 36. 36 Herausforderung Erfolgsrate Change Management Bedarfvs.
  37. 37. 37 Neue Methoden scheitern nicht an Techniken. Sie scheitern an Menschen. Und daran, wie sie sich organisieren. Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern.
  38. 38. 38 Veränderung einer Organisation
  39. 39. 39 Mmm … ??? ©BildThePeanuts
  40. 40. 40 Organisationen sind komplexe adaptive Systeme System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder miteinander verbunden Elementen, die als Einheit angesehen werden können komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend adaptiv = sich anpassen können
  41. 41. 41 Veränderung einer Organisation
  42. 42. 42 Veränderung einer Organisation
  43. 43. 43 Veränderung einer Organisation
  44. 44. 44 Veränderung einer Organisation
  45. 45. 45 Veränderungen sind Experimente Damit Experimente erfolgreich sind: schnelles Feedback iterativ & inkrementell von den Betroffenen entwickelt
  46. 46. 46 Was haben wir gemacht? ● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten) ● Ideen generieren, was und wie verändert werden könnte (Optionen) ● Eine Idee auswählen und umsetzen (Experiment) ● Einsichten gewinnen ● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
  47. 47. 47 Lean Change
  48. 48. 48 Lean Startup
  49. 49. 49 Lean Startup 90°
  50. 50. 50 Lean Startup Messen Bauen Lernen
  51. 51. 51 Lean Change Bauen ein Experiment Messen an den Betroffenen Lernen aus Feedback
  52. 52. 52 Lean Change Management Vorgehen für Veränderungen, das auf von den Betroffenen entwickelten Experimenten basiert, schnelles Feedback integriert und iterativ & inkrementell vorgeht.
  53. 53. 53 Prinzipien von Lean (1/2) ● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen ● Ermächtige die „Leute vor Ort“ ● Reagiere unmittelbar auf Kunden ● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf Anforderung (Pull) (Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)
  54. 54. 54 ● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen ● Ermächtige die „Leute vor Ort“ ● Reagiere unmittelbar auf Kunden ● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf Anforderung (Pull) Prinzipien von Lean (2/2) die „Leute vor Ort“ Hypothesen (Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)
  55. 55. 55 Das Besondere an Lean Change ● Statt Experten => Jeder macht Lean Change! ● Statt Expertenwissen => Learning by Doing! ● Statt ausschließen => Jeden einbinden! ● Statt Pläne => Experimente machen! ● Statt Vorabplanung => iteratives und inkrementelles Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife
  56. 56. 56 … ist ein dauerhafter Prozess zur Veränderung! Lean Change Management ...
  57. 57. 57 … ist kontinuierliche Verbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation. Lean Change Management ...
  58. 58. 58 Lean Change ist Kaizen für Organisationen.
  59. 59. 59 Macht mehr Experimente!
  60. 60. 60 Torsten Scheller Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management kontakt@lean-change.de www.lean-change.de www.agil-werden.de @agilwerden

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