agil werden mit Lean Change Management

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Handout zum Workshop "agil werden mit Lean Change Management" auf dem Change Congress 2015 der Handelsblatt Fachmedien

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agil werden mit Lean Change Management

  1. 1. Übersicht (1/3) Nur wer sich kontinuierlich anpasst und verbessert, besteht in einer zunehmend komplexeren Welt. Anpassungsfähigkeit wird zum alles entscheidenden Wettbewerbs- und damit Überlebensfaktor! Was bedeutet agil? agil bedeutet hoch anpassungsfähig zu sein, sich permanent zu verändern und zu verbessern. Nur agile Unternehmen reagieren schnell und angemessen auf ● wechselnde Kundenbedürfnisse und -anforderungen ● neue Technologien und technische Herausforderungen ● den globalen Hyperwettbewerb mit immer neuen Playern ● die gestiegene Unsicherheit und Komplexität im Business-Alltag ● die Notwendigkeit nach mehr Kreativität und schnellerer Innovation 2
  2. 2. Übersicht (2/3) Was ist Lean Change Management? Lean Change Management ist eine schrittweise und aufeinander aufbauende Vorgehens- weise zur selbst gesteuerten Veränderung. Dabei wird auf eine schnelle Feedback- Schleife und Selbst- organisation gesetzt. 3
  3. 3. Übersicht (3/3) Lean Change Management nutzt ausschließlich die Ressourcen der Organisation. Dies spart nicht nur Kosten, sondern hält die Verantwortung für Veränderungen dort, wo diese hingehört: Im Unternehmen. Und legt die Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen in die Hände derer, die diese „ausbaden müssen“ und das Unternehmen am besten kennen: Die Mitarbeiter. Im Idealfall wird Lean Change fester Bestandteil der Firmenphilosophie und verbessert so das Unternehmen kontinuierlich. Darüber hinaus kann Lean Change Management für alle Veränderungen und Transformationen eingesetzt werden. Indem sie ihre Veränderungen selbst entwickeln, erhalten Organisationen die Freiheit, sich selbst so zu entwickeln, wie sie es brauchen und es in ihrem Kontext passend ist. 4
  4. 4. Lassen Sie uns Veränderung neu & erfolgreich denken! 5
  5. 5. 6 Menschen wollen sich verändern. Aber nicht verändert werden. Menschen wollen beteiligt statt betroffen sein.
  6. 6. 7 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations- psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie ● MBA in General Management ● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) ● 15 Jahre Berufserfahrung in Start-up, KMU und Konzernen: Veränderung geht nur mit Menschen.
  7. 7. 8 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach ● Scrum Master und Product Owner ● Management 3.0-Trainer ● Lean Change Management - Trainer Trainer ● agil werden: Lean Change Management
  8. 8. 9 Mission Nutzen von Agilität in den Non-IT-Bereich bringen
  9. 9. 10 1. Iteration: Scrum für alle ... Produkte Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück … ©BildWikipedia
  10. 10. 11 2. Iteration: Kanban für alle ... Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück …
  11. 11. 12 3. Iteration: Change Management Neue Methoden scheitern nicht an Techniken. Sie scheitern an Menschen. Und daran, wie sie sich organisieren. Und der Schwierigkeit, Organisationen zu ändern.
  12. 12. 13 3. Iteration: Change Management Vielleicht ist das WIE wir ändern wichtiger als das WAS wir ändern …?
  13. 13. 14 Was haben wir gemacht? ● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten) ● Ideen generieren, was und wie verändert werden könnte (Optionen) ● Eine Idee auswählen und umsetzen (Experiment) ● Einsichten gewinnen ● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
  14. 14. 15 Lean Change Cycle
  15. 15. 16 Lean Change Cycle Hypothesen, was wie geändert werden könnte
  16. 16. 17 Lean Change Cycle Ideen, wie zu ändern
  17. 17. 18 Lean Change Cycle Veränderung durchführen
  18. 18. 19 Was ist anders in Lean Change? ● Veränderungen sind Experimente ● Veränderungen in überschaubaren Schritten ● Abfolge von aufeinander aufbauenden Schritten ergibt sich während der Veränderung ● Veränderungen werden von den Betroffenen entworfen, getestet und umgesetzt ● Lernen durch schnelle Feedbackschleife
  19. 19. 20 Veränderungen sind Experimente Damit Experimente erfolgreich sind: schrittweise & aufeinander aufbauend von den Betroffenen entwickelt schnelle Feedback-Schleife
  20. 20. 21 Mehr zu Lean Change … … ab Folie 50
  21. 21. 22 Was bedeutet agil?
  22. 22. 23 Laut Duden bedeutet agil … … von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/agil
  23. 23. 24 agil meint damit … adaptiv, anpassungsfähig 11.-13. Februar 2001 Treffen von 17 SW-Entwicklern/-Methodikern in Snowbird/Utah: Umbenennung „leichtgewichtiger“ Methoden in „agile“ Methoden und Verabschiedung des Agilen Manifestes „agil“ 1 Stimme Vorsprung vor „adaptiv“!!!
  24. 24. 25 Was ist der Unterschied zwischen der klassischen und der agilen Vorgehensweise?
  25. 25. 26 Klassische Vorgehensweise Wir planen alles durch und setzen diesen Plan 1:1 um.
  26. 26. 27 Agile Vorgehensweise Wir planen nur den nächsten Schritt, machen diesen, und basierend auf dem Ergebnis planen wir den dann folgenden Schritt.
  27. 27. 28 Agile Vorgehensweise schrittweise und aufeinander aufbauend mit schneller Feedback-Schleife
  28. 28. 29 agil = hoch anpassungsfähig
  29. 29. 30 Agilität ist … … eine Eigenschaft, keine Ausführung von Methoden !!!
  30. 30. 31 Agilität bedeutet Kulturwandel !!!
  31. 31. 32 Hinweis: Kontext Komplexität ● Organisationen sind komplexe adaptive Systeme (CAS) in einer komplexen Umwelt ● Komplex nicht mit kompliziert verwechseln!!! ● Cynefin-Modell von Dave Snowden – https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework – David J. Snowden und Mary E. Boone: Entscheiden in chaotischen Zeiten, Harvard Business manager 12/2007
  32. 32. 33 Im Kontext Komplexität können wir nur mit Experimenten agieren. Aussage Cynefin-Modell
  33. 33. 34 Agilität ist nicht immer notwendig! Kontext Vorgehensweise einfach klassisch kompliziert klassisch mit Experten komplex agil: Lernen durch Experimente chaotisch ??? Cynefin-Framework: David J. Snowden und Mary E. Boone: Entscheiden in chaotischen Zeiten, Harvard Business manager 12/2007
  34. 34. 35 Lean Change Management und Agilität ???
  35. 35. 36 Lean Change Management agiles Vorgehen
  36. 36. 37 Lean Change Management führt zu Agilität
  37. 37. 38 Sorry, aber … … Sie müssen es selbst ausführen! (vgl. Coaching)
  38. 38. 39 Aber: Es gibt Hoffnung … … je eher Sie anfangen, desto kleiner können die Schritte sein!
  39. 39. 40 Lean Change ist kein einmaliges Projekt, sondern auf Dauer angelegt: Es wird ein dauerhafter Prozess zur Veränderung gestartet!
  40. 40. 41 Lean Change ist ein Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation.
  41. 41. 42 Lean Change ist Kaizen für Organisationen.
  42. 42. 43 Der Weg zum agilen Unternehmen Mehr dazu ● www.lean-change.de ● www.agil-werden.de ● Buch „Lean Change Management – Der Weg zum agilen Unternehmen “ (ab Q1/2016)
  43. 43. 44 Boris Gloger* „Wenn es keinen Spaß macht, ist es kein Scrum!“ * Scrum Pionier in Deutschland
  44. 44. 45 Boris Gloger „Wenn es keinen Spaß macht, ist es kein Scrum!“ Torsten Scheller* nicht agil * Lean Change Pionier
  45. 45. 46 Macht mehr Experimente!
  46. 46. 47 Die nächsten Workshops: ● Lean Change für Umsetzer ➔ Für alle, die aktiv Veränderungen mit Lean Change erstellen und umsetzen wollen. ➔ Ergebnis: Sie können Lean Change und starten erste Veränderungen. ➔ 25. & 26. Jan und 7. & 8. Mrz in München ● Lean Change für Führungskräfte ➔ Für alle, die Veränderungen mit Lean Change initiieren und aktiv unterstützen wollen. ➔ Ergebnis: Sie starten Lean Change mit ersten Veränderungen. ➔ 27. & 28. Jan und 9. & 10. Mrz in München
  47. 47. 48 Torsten Scheller Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management kontakt@lean-change.de www.lean-change.de www.agil-werden.de @agilwerden
  48. 48. 49
  49. 49. 50 Lean Change Management
  50. 50. 51 Lean Change Management ist eine Vorgehensweise zur selbst gesteuerten Veränderung von Organisationen. Die Veränderungen erfolgen dabei nur mit „Bordmitteln“ und aus eigener Kraft.
  51. 51. 52 Lean Change Management hebt das "Human Capital" in einer Art und Weise, dass Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam profitieren.
  52. 52. 53 Die Stärke von Lean Change Management ist das Einbeziehen und Aktivieren der Mitarbeiter und ihrer Potenziale.
  53. 53. 54 Warum Lean Change funktioniert Eingebautes „Sicherheitsnetz“ ● Überschaubare Schritte: Abweichungen und Fehler bleiben minimal ● Schnelle Feedbackschleife: Abweichungen und Fehler werden unmittelbar sichtbar ● Aufeinander aufbauende Schritte: schnelles Gegensteuern möglich ● Gemeinsames Testen der Veränderung vor Umsetzung in einem definierten Setting
  54. 54. 55 Warum Lean Change funktioniert Betroffene werden zu Beteiligten ● Sie kommen selbst ins Handeln ● Sie erstellen die Veränderung selbst im für sie passenden Umfang ● Sie entscheiden selbst, was, wie und wie schnell geändert wird ● Sie testen die Veränderung vor der Umsetzung gemeinsam in einem definierten Setting ● Sie setzen die Veränderung selbst um
  55. 55. 56 Warum Lean Change funktioniert Eingebautes Lernen führt zu permanenter Verbesserung ● Überprüfen und verbessern der Vorgehensweise nach jedem Veränderungsschritt ● Jeder erlernt „das Handwerkszeug“ durch eigenes Handeln ● Sammeln des Wissens in Communities of Practices
  56. 56. 57 Warum Lean Change funktioniert Unternehmen und Mitarbeiter profitieren gemeinsam
  57. 57. 58 Das Besondere an Lean Change ● Statt Experten => Jeder kann Lean Change! ● Statt Expertenwissen => Learning by Doing! ● Statt ausschließen => Jeden einbinden! ● Statt Pläne => Experimente machen! ● Statt Vorabplanung => schrittweises und aufeinander aufbauendes Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife
  58. 58. 59 … ist der Weg zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit (Agilität) von Organisationen! Lean Change Management ...
  59. 59. 60 Höhere Anpassungsfähigkeit bedeutet eine höhere Überlebensfähigkeit!

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