Yohei Yamaguchi's thought of a think, feel, work, and money20131025
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- 1. 20 代の君たちにせいぜい僕が言えること ～仕事・お金・幸福・精神・自分という存在について～ 2013 年 10 月 27 日 ブルーマーリンパートナーズ 代表取締役 山口揚平 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 2. 自己紹介：実績 経歴 株式会社シェアーズ・ファウンダー／ブルー・マーリン・パートナーズ株式会社・代表取締役 約 15 年間に渡り、日本を代表する大型 M&A 案件の戦略コンサルティングや、ビジネスプラン の策定・新規事業立ち上げ・上場戦略立案に従事。財務および事業両面からの戦略策定・導入 を実施 アビーム M&A コンサルティング（シニア・ヴァイス・プレジデント）、デロイトトーマツコン サルティング戦略＆オペレーション事業部（マネジャー）、アーサーアンダーセン People & Organization チーム（シニアコンサルタント）、監査法人トーマツ（アナリスト）等を経て現職 。早稲田大学政治経済学部経済学科卒業（小野梓記念奨学生）。東京大学大学院情報学府。 メディア・講演 書籍および執筆： 「なぜゴッホは貧乏で、ピカソは金持ちだったのか？」（ダイヤモンド社、 2013 年 3 月） 「そろそろ会社辞めようかなと思っている人に、 1 人でも生きてゆく知識をシェアしようじゃないか （アスキー・メディアワークス、 2013 年 1 月） 「企業分析力養成講座」（日本実業出版社、 2008 年 10 月） 「なぜか日本人が知らなかった新しい株の本」（ランダムハウス講談社、 2005 年７月） 「企業再生プロジェクト――ある CFO の 12 ヶ月奮戦記」（「経理情報」 2003 年 10 月号） 「混迷の時代を生き抜くための２１世紀のリテラシー」（ダイヤモンド・オンライン連載コラム 201 研修および講演： 三菱東京 UFJ 銀行・みずほ銀行・みずほコーポレート銀行の M&A 研修 電通・ TOTO ・株式会社セガ 他事業会社における論理的思考研修講師 日経ＣＮＢＣ放送、テレビ東京「オープニングベル」 へのテレビ出演 NHK 「ニッポンのジレンマ～僕らの新・資本主義～」 2013 年 7 月 27 日放送 慶應義塾高校講師・福井県立大学非常勤講師（ビジネススキル講義） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 3. 自己紹介：経歴 • • • • １８歳まで文学・芸術志望だったが、誤って早稲田大学政治経済学部に入学。現実を知る。 １９９９年に監査法人トーマツのコンサルティング部門で、Ｍ＆Ａに従事。 ２０００年よりアーサーアンダーセンにチームごと移管。時は「外資」の日本買収時代。資本主義のルールを目 の当たりにして、翻弄される。２００４年のカネボウ・ダイエーなどの企業再生ブームを経て、Ｍ＆Ａの業界を 後にする。 ２００５年に発表した「なぜか日本人が知らなかった新しい株の本」（ランダムハウス講談社）がベストセラー に。個人投資家向けの投資教育を皮切りに、企業と投資家の長期的信頼関係を構築する事業を開始。企業の実態 を可視化するツール「バリューマトリクス」を考案して証券会社や個人投資家に対して提供。３４歳時に事業を 売却。 秘密・・・ 事業売却 資本主義という土俵 を変える事を旗印に起業 M&A の世界へ （ GM/ いすず、カネボウ ダイエーなどの M&A ） 事業創造家とし て再デビュー （知の流通市場 の形成） 秘密・・・ 思索の日々 ・・・ 芸大でなく早大政経へ 社会と現実を知ることに 次男として生まれる 止“揚”して、“平”和 を志す、が名の由来 0歳 （ 1975 年） 18 歳 （ 1995 年） 34 歳 （ 2010 年） 38 歳 43 歳 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 金融 現在 バブル オウム リーマン・ 崩壊 事件 ビッグバン ショック 阪神淡路 外資参入 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 大震災 70 歳 ▲ オイル ショック 3
- 4. 事業形態 • 「創造の可能性に対してエネルギーを供給する」をミッションに事業創造を行う。 創造の可能性に対してエネルギーを供給する ブルー・マーリン・パートナーズ 株式会社 出資 コンサル ティング 事業創造 • 事業戦略 • 資本政策 • 社会シス テム・デ ザイン • ベトナム医 療人材登用 • ヘルスケア ／ライフロ グ 執筆・講演 • 三菱銀行 • 東京大学 • 慶應高校 • ダイヤモン ド • アスキー 株式会社 シェアーズ • ウェブ事 業 • バリュー マトリク ス • Gift • Firms • opentime 出資 クール・ ジャパン・ イン・ ホイアン • ベトナム 世界遺産 都市ホイ アンでの 雑貨店運 営事業 • インター ンシップ 事業 出資 Ispace.inc • 日本発の 民間月面 探査プロ ジェクト 「 HAKU TO 」 • 極限地帯 探査ロ ボットの 開発 4 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 5. フレームワーク： 20 代の君たちにせいぜい僕が言えること 才能・ﾐｯｼｮﾝ 才能・ﾐｯｼｮﾝ 幸せ 幸せ 哲学・価値観 哲学・価値観 仕事 仕事 お金 お金 しくみ しくみ 社会 社会 5 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 6. アジェンダ • 仕事について – – – – • お金について – – – – – • お金と幸せ お金とは何か？ クレジットとバリュー バランスシート ビジネスシステム（土台）を築け 精神について および、メンタルマネジメント – – – – • フローに乗れ コミットメントとエグゼキューションの繰り返し 丁稚奉公 メンター／マスター 余裕率＝期待値＜バリュー カウンセリング・トラッキング 純度の高いミッション 俯瞰→ バリューをどう出すのか？ – – – • インテリジェンス vs リスペクト to アザーズ 自立への 3 ステップ メディアとデバイス 幸せについて – – • 幸せとは期待と実態の一致した状態 フロー状態 2020 年の世界 6 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 7. 仕事について 7 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 8. 仕事の流れ • • 仕事とは、「期待値設定」→「コミットメント」→「実行」の繰り返し作業のことで ある。 たとえ上司とであろうが、このプロセスをないがしろにしてはならない。 ＋ 20 ％ ① 期待値設定 （ Recognize Client’s Expectation ） • 相手の期待値は 「全身感覚」で 知覚すること ② コミットメント （ Commit to do ） • コミットメントは、言語化する • 相手の期待値はブレるので、適宜、調整する ④ 期待値を超える （ Exceed Client’s Expectation ） • 相手の期待値を 20 ％超えるこ とで、信頼残高 が積み上がる （ 120 ％ルー ル） ③ 実行する （ Exectute ） • コミットメントを達成するためのリソー シングは自分の時間とスキルだけとは限 らない • 他の人の専門知識、お金（信頼残高）、 あらゆるものを駆使する 8 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 9. 弟子入り（丁稚奉公）のススメ • • • • • 仕事のスキルは「身体知」であり、言語化できるものではない。それは例えば、コミ ュニケーション作法、所作、考える枠組み、倫理基準である。 身体知を身につけるには、ロールモデルを見つけて、その側にいて盗む（モデリング ）することが成長への最短距離 自分が習得したい分野で、能力的にも人格的にも尊敬できる人物を見つけ、なんとか 弟子入りするのも有効 かつての書生のように「住み込み」したり、「カバン持ち」をすることによって、衣 食住のコストを減らす効果もある 丁稚奉公のリテラシー – – – – • 愛敬 整理整頓・きれい好き 心から尊敬できる人といること 貢献しようという意識、使えるヤツになること 師匠の探し方 – 書籍・記事を読んで直接アポイント or 講演などに出席して、挨拶→ FB などでつながる→何 かのプロジェクトに参加して貢献という流れが一般的 9 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 10. 永続するメンター／マスターの系譜 • マスター／メンター／後輩／弟子の４方向を必ず持つこと (Professional 軸 ) マスター（師匠） ティーチング コーチング 後輩 自分 メンタリン グ メンタ―（先輩） (Private 軸 ) メンタリン グ ティーチング コーチング 弟子 10 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 11. 優秀さとは、能力と謙虚さの掛け算である • 能力が高いことがすなわち優秀なわけではない。能力と謙虚さの掛け算で、仕事上の 優秀さは決まる。この意味でも、他者理解を学ぶ方が効率がいいともいえる。 High Intelligence & Smartness （有能さ） 真に優秀な人 優秀？ 無能？ High Love and reespect to others （愛と謙虚さ） 11 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 12. 何を表現するか？でなく、何で表現するか？ （メディア／デバイス／インターフェイス）を考える • 自分の才能・能力・考えていることを表現する（ Express ）最適なメディアを見つ けること。 – – – – • あなたの才能を表現するのに最適なメディアは何か？ – – – – – – – • 夏目漱石：朝日新聞 ZARD ：シングル CD モバゲー／グリーの逆転劇 パズドラ（ガンホーの株価）：時価 2000 億円？！！！ Web サイト iphone アプリ 絵を描くこと／彫刻／ パワーポイントプレゼンテーション 統計処理・ビッグデータ プログラム ・・・ 5 ・ 7 インチスマートメディアが本命となるか – – – – 手で触れて操作するということの意味合い 暇つぶし市場・通販との連携 店に行って、スマホで買うという行動様式。買えないコンビニの出現。小売店の総展示場 化 ・・・ 12 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 14. 承認欲求と 21 世紀の産業 • • 21 世紀の消費行動は、「機能消費」と、「つながり消費」に明確に分かれてくると思われる。そ れを前提とすれば、今後、業界の構造は、「何を売っているか（モノ）？」ではなく「何の欲求に 応えるか？」をベースとして区分けするのが妥当と考える。 本プロジェクトでは、すでに衣料における“インフラ企業”となっているユニクロを参考として、「 食のインフラ」となる可能性のあるワタミ、「食を通して、承認欲求を満たす」クックパッドなど がある。 何を売っているか（モノ） ？ 衣料 飲食 住居 金融 小売 IT 資本主義の手の 届かないこの領域 を個人が開拓？ 自己実現 欲求（創造） 何 の 欲 クックパッド シェアハウス・ Kiiva ・ ｽﾀｰﾊﾞｯｸｽ・ ﾕﾅｲﾃｯﾄﾞ 求 Gree airbab ｱﾛｰｽﾞ・ Prosper ・ ｳﾞｨﾚｯｼﾞ に 社会的欲求 DeNA マネオ ｳﾞｧﾝｶﾞｰﾄﾞ 応 （認知・つながり） ＳＨＩＰＳ・会員制クラブ ビームス え て い る セブン＆ i メッセージ セブン MS 生存欲求 セブン＆ i か ユニクロ ワタミ（個食 （高齢者 銀行 （インフ google イオン ？ ・宅食） ラ） 施設） 21 世紀の産業の ほとんどが、この 欲求を満たすこと を目的とする （つながり消費） 巨大企業による 大量・自動供給 システムが確立 （機能消費） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 14
- 15. フロー：適度な負荷がもっとも楽しい状態を作る • • 気付かないうちに目の前の作業や活動に集中し、時間を忘れてのめり込んでしまった 経験は誰でもある。 このように、活動に没入し、楽しさを感じている状態のことを、心理学者チクセント ミハイは「フロー（ flow ）」と名付けた。チクセントミハイは、こうしたフロー状 態に入るためには個人の「能力」と活動の「難易度」が重要であると考えた。 チームとしてフローを達成する１０の条件 1. 適切な目標：明確だが、多様な解釈を生む自由度 の高い目標 2. 深い傾聴：自分が聴き取ったことに対して純粋に 反応する 3. 完全な集中：現在の活動とそれ意外の活動を切り 離す境界線を引く 4. 自主性：柔軟性を持ちながらも、自分がすべてを 管理している感覚を持つ 5. エゴの融合：自分のエゴを抑え、グループ全員と 協調する 6. 全員が同等：すべての参加者が同等な役割を担う 7. 適度な親密さ：惰性にならない程度の親密さを持 ち、文化を共有する 8. 不断のコミュニケーション：インフォーマルな会 話を大切にする 9. 先へ先へと進める：他人の意見を受け入れながら 即興的に対応する 10. 失敗のリスク：失敗へのリスクや恐怖感を推進力 として利用する 15 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 16. 21 世紀の問題解決のスキル ～有機化・再統合～ 「理詰めで物事を考えることによって、新しい発見をしたことは、私には一度も 「我々の直面する重要な問題は、その問題を作ったときと同じ考えのレベルで、 解決することはできない。」 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 22. “ 頭が良い”の定義は変わってきている • • 拡大・膨張志向の 20 世紀に比べ、 21 世紀は、有機・統合の時代に入る。求められ る能力は、メモリーやハードディスクの容量から、クリエイティビティへとシフトす る。 鍛えるべきは、むしろ人に助けてもらえる「愛嬌力」や、「うろ覚え力」の方である 。 具体的には 思考力・想像力 （ＣＰＵ的） • 芸人 • アーティスト • 哲学者／生態学者 • 何を考えなければ ならないか、を考 える力 • 一見、無関係なも のに有機性を見い だす力 • イメージング • ストーリーテリン グ • 要領の良さ • 「愛嬌力」 - 人に助けてもらえる 短期記憶力 （メモリー的） 情報・知識 （ハードディスク） シフトする • 「うろ覚え力」 • - もやっとした記 憶で十分。あとは 検索 • 「調べられるもの • ＩＴ（ Wiki 、 google ） をいちいち覚える • 社会の変化スピード 必要などない。」 • ｸﾞﾛｰﾊﾞﾘｾﾞｰｼｮﾝ（局所では通用しない） （アインシュタイ ン） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます • ウルトラクイズ • マメ知識 22
- 23. 思考の哲学１：すべてのものは有機的なつながりを持っている • 思考の哲学１：すべてのものは有機的なつながりを持っている – • 思考するときには、分かれているように見えても、実はすべては一つである（ワンネス）、と いう基本的な思考哲学を持つことが肝要。 思考の哲学２：すべては、らせん的に生成・発展している – – すべてはらせん的に発展する。したがって次にどの方向に行くか、どういうレベルで上昇・進 化するのかを洞察することができる。これは弁証法の基本。 今を語るだけでなく、歴史を振り返り、現在の位置づけを明らかにし、そこから洞察される未 来を語ること。（ジャック＝アタリ「 21 世紀の歴史」） 一見、異なる領域間にも関係が存在する 法 （秩序） 教育 （事前） 進化 未来 福祉 （善後） 市場 （自由） 歴史から学び、未来を洞察する：温故知新 歴史から学ぶ 過去 現在 洞察 考察 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 時間
- 24. 本当の問題解決とは、常に矛盾の統合である • 問題解決とは、「あるべき姿と実際とのギャップを埋めること」ではなく、「隠され た本質的な矛盾を見抜き、その問題が発生している一次元上での“調和”を達成するこ と」である。 これまで これから 環経 境済 ・ 社 会 問 題 数値化できる経済は成長しない 問題は「個別」のものである GDP は継続的に成長 問題は「マス的」 問題 =“To be （あるべき姿）”－“ As is （現 状）” 問題解決＝「差（ギャップ）」の解消 問題＝対立（人が矛盾を望んでいる状 態） 問題解決＝一次元上での調和 To be 止揚 差＝問題 A As is 要素還元と再構成 問 題 解 決 手 法 要素還元 ？ C B 対立 有機化・再統合やパラダイムシフト （無言の前提とされていた観念を変え ること） 矛盾の発見 無言の前提 の発掘 再構成 距離 ﾊﾟﾗﾀﾞｲﾑｼﾌﾄ 価値 ？ ？ ？ コスト 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます コスト 24
- 26. 筋の良いコンセプトをどれだけ出せるかが鍵 • • 一挙両得、一石二鳥である。（既存の問題を二つ一気に解決する新しい機能である） 具体的（行動に結びつく）、かつシンプルなである。 これからの時代に重視される領域 矛盾の発見 無言の前提の パラダイムの 発掘 転換 従来、重きを置かれていた領域 コンセプト マーケティング・ 出し 事業性検証 開発 生産および 提供 根本的な対立 対立構造の背 対立構造を“両 パラダイムを コンセプトの 構造を要素還 景に潜む「無 者”とも満たす 転換するため 実効性、実現 元手法や因果 言の前提」を 調和状態を発 のコンセプト 性を多面的に 関係ループ分 みつけだす 見する を草案する 検証する 自分の価値 “ 外れ値”を正 既存のアイデ 析によって解 明する 観・観念・信 とした場合の アの新しい組 比例関数を明 念の構成要素 背景にある構 み合わせを無 らかにし、比 を考える 造を理解する 数に出す - 10 ～ 100 個 例関数から外 無言の前提を - Cf ：孫正義は れているもの 解き放すとす を発見する ればどういう 大学在学中に 方法があるの 一日 5 分、ビ かを考える ジネスアイデ アを考えるこ とを自分に課 した 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 26
- 27. イノベーションのジレンマ “盛者必衰の理” • 従来の技術は、やがて顧客のニーズを通り超して進化しつづける。一方で、まったく 新しい次元の破壊的技術が生まれ、それが顧客のニーズを効率的に満たすことで逆転 が起こる。 パフォーマンス WindowsXP 顧客のニーズ Gmail / Earth Street view? Windows95 google Windows3.1 ｵﾝﾄﾛｼﾞｰ / ｾﾏﾝﾃｨｯｸｳｪﾌﾞ （意味や関係性を表す） 新しい技術 （破壊的イノベーション） 従来の技術 （持続的イノベーション） 時間軸 （出所：イノベーションのジレンマ） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 1-11
- 28. イノベーションは周辺から起こる • イノベーションは、常に現実と触れあっている周辺から起こる。例えば、明治維新が そうだった。江戸から遠く離れた藩の脱藩志士によって維新はなされた。ジャック・ ウェルチは、弱小部署から出世して CEO となった。 現実と触れあい、摩擦が 起こっているところから 新しい発想が生まれる コア 周辺 現実 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 29. 「答えが、自ずから浮かび上がってくる」という世界観 • これまでの話は、すべて“頭の使い方”に関するものであった。しかし、自分のコンサルティ ングの経験から、究極的に「思考を完全に止めた後に、解が浮かび上がってくる」という状 況があった。 • つまり考えに考え、最後に思考を止めたときに、「答えが、自ずから浮かびあがってくる」 ということだ。それを考えると、本質解は、実は、最初から「在る」のではないか。それに 対する「気づき」を得ることの方が重要なのではないか、と気付き始めた。 • 思考を止める – – 意識を飛ばす、という訓練、瞑想 State of presense の確立（一体、思考しているのは誰？思考と自分が一体化していないか？） • – • 『アジズとの対話』アジズ＝クリストフ、クリシュナムルティ、禅、・・・ 求めない、という世界観 問題解決のためのクリティカル・クエスチョン（究極的質問） – 「答えを考えるのではなく何を考えるかを考える」（問題解決とは、問題に構造を与えること） • – 「思考論」について考えていた２０代の主な問題意識 「今日が人生の最後の日なら、何をするだろうか？」（スティーブジョブス その他大勢） • 死を自覚することにより、生（生とは創造である）を浮かび上がらせる。 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 30. 十牛図 • • 十牛図 尋牛 失った牛 を探す場 面。本来 の自己が 内にある ことをま だ知らず に、探し に出ると ころであ る 禅の入門書と言われる「十牛図」は、悟りにいたる道筋を牛を主題とした十枚の絵で 表したもの。 自分の心の内を「知性」を持って探り、自らの本質に気付き、そこか ら解を得る手法。 これまでの問題解決技法は、すべて外の世界をどう観察するか、をその前提としてい たが、この十牛図では、内側（意識）の世界をどうコントロールするかに焦点を当て ている。 見跡 牛の足跡 つまり手 がかりを 見つける が、足跡 を見ても それは知 識として 牛の存在 を知った ことにし かならな い 見牛 牛の声を 聞いて後 姿を見る。 しかし、 まだ牛の すべてを 見たわけ ではない 得牛 ついに牛 をみつけ て手綱を つけるが 、嫌がる 牛を引き つけよう とする状 態 牧牛 荒れる牛 を馴らし て連れて 帰るとこ ろ。手綱 に張りつ めた様子 はない。 ここでは じめて、 牛の顔が 描かれる 騎牛帰家 牛に乗り 笛を吹き ながら家 に帰る。 牛の表情 は明るく 足どりも 軽い。牛 と童子は 一体であ る 忘牛存人 人牛倶忘 返本還元 家に帰っ て牛の事 を忘れ牛 もどこか へ行って しまう。 牛を忘れ 去る、つ まり悟っ たという 気持ち自 体を忘れ た境地で ある 牛も人も忘 れ去られて いる。迷い も悟りも超 越した時、 そこには絶 対的な空が ある ここには 童子も牛 も描かれ ていない。 悟る前と おなじく 水は流れ 花は美し く咲き誇 る 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 入廛垂手 童子が対面 しているの は、悟りを 得た老人で ある。悟り を得たもの は、広くそ れを伝えな ければなら ないことを あらわして いる。
- 31. 問題解決能力を高めるために • １．要素還元能力（因数分解）を身につけること。 – – – – • ２．統合的思考（ホリスティック思考）を身につけること – – – – – – • ロジックツリーを死ぬほど作って、作って、作りこむ（半年続けること） ＭＥＣＥ感への徹底的なこだわり。気持ち悪さという健全な感覚を身につける できるだけ大きくて、複雑なパズルへの取り組む（Ｍ＆Ａ、マクロ経済などのビックテー マ） フレームワーク（型）をできるだけ仕入れて、手帳に書き込んでおく。 ロジックでない部分を、どう文系的に有機化するか、ということ 「我、神に代わって解決す」という矜持を持つ 「理屈じゃなくても、良い」というものを強引に持ってくる力（アブダクティブであるこ と） 「世界は、ひとつである、違うように見えてすべては共通する」という徹底的な oneness 哲学を持つこと。これにより、まったく異なる事象間に有機性を見出そうという脳の働き を生かすことができる。 統合的思考力を持つ人は希少である。その価値はなかなか伝えられないもののキャリア形 成の重要な基盤になる。 とにかく、学際的に学ぶこと。本を読む。経済・歴史・数学・物理・文学・・・。読んだ らその本のメッセージの本質を自分で考え抜いておくこと。 ３．実行力を養うということ – やる、という姿勢。やり抜く、というプライド。 – 共感を得るための鍛錬・経験。 – バランス感覚（ロマンとそろばん） –本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 精神力（「人生万事、塞翁が馬」、緩急、意思在るところに道は通じる） 31
- 33. 精神性と余裕率 • 人生のコツはただ一つである。 「最大級の自分の要請に従って生きること」だ。それはより愛に近いところを生きる ということだ。何をするか、どうするかはことの本質ではない。どの自分が考えてい るのか、感じているのかというこを正確に捉え、その最大級のレベルの自分の意志を 丁寧に咀嚼し、その要請を選択して生きるということに他ならないのだ。 期待値 （期待・欲望・不安） 1 2 3 欲目を感じている状態 （割にあうか） 冷静に取り分を考えている状態 4 「まぁ、いいか」と思っている状態 ５ 直観性が 鋭くなる 何も求めていない状態 何を言うか、 やるかではな く、 どのレベル から出てくる Notion （考 え） かによって、 結果は異なる 直感性を高め、 魂の意図を顕在 キャパシティ 化しやすくする （能力・金・愛） 33 のがミソ 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 34. トラッキング • • 慣れるまでは自分の状態をトラッキングし続けること（メンタルタイムログ）はとても 有効である。 特に、人生の「余裕度」をどうマネジメントするかが安定的で幸せな生活を保証するた めに必要である。 自分が持ちがちな欲求を分類し、トラッキングしておくと、それが余裕度に どう影響を与えるかがわかってくる メンタルライフログ バリュー 欲望・期待 才能 ワクワク感 承認欲求 支配欲求 ミッション クレジット 貢献 消費 日付 余裕度 体調 気分 金銭欲求 10/24 3 4 2 3 3 4 3 3 4 2 5 10/25 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 10/26 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 3 10/27 3 3 4 3 4 3 5 3 3 2 2 １～２：欲目を感じている。３：冷静に取り分を考えている、４～５： ニュートラル・求めていない（自分を勘定にいれていない） 34 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 36. コンティンジェンシープラン • 近年、うつ病などの精神病が流行っている。物理的な事故については認知できるが、 精神的な問題やストレスについては知覚することが難しい。そこで、自分なりのブレ ーカーシステム（緊急避難システム）を仕事をする前に構築しておくことが求められ る。 ブレーカーの種類 • 家族／友達／恋人に知らせ ておく • あらかじめ辞表を書いてお く • 逃亡 • 実家を大事にする • キャリアとして拾ってくれ る先輩、元上司などとの接 点を潰さないようにする 36 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 39. ティップス • • • • • • • • • • リラックスのための出費は、完全な「経費」である きちんと休む 医者 ( 西洋 ( 薬 ) ／東洋 ( セラピスト )) 瞑想 ( お風呂でアロマ・ローソク ) 運動・ワークアウト 優しい内容の本を読む 泣ける映画を観る（泣けなくても心が動けば良い） ランチとディナーをいれる 日頃から、身近な人に善行を尽くしてくおく 病院とセミナーに行く。 リラックスするということは・・・・ 39 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 41. コミュニケーションツールとマネー • • • お金とは、数あるコミュニケーションツール（社会の共通言語）の一つである – 「マネーは、英語よりもグローバルな存在である」（日経ヴェリタスの広告） – 「クレジットカードと現金さえ持って行けばなんとかなる」（海外旅行に行く際の納得感のある 言葉） 広さと深さの軸で、様々なコミュニケーションツールを位置づけることができる お金とは、汎用性がもっとも高い一方で、深さを持たない言語である 汎用性 （使える対象、 使う人の数） お金 愛？ 言語 （言霊） ﾎﾞﾃﾞｨ・ ﾗﾝｹﾞｰｼﾞ 価値観・ 宗教？ 深さ 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 41
- 42. “ ザ・マネー”は量的に拡大中 • 2000 〜 2006 年の実体経済の成長率約 1.4 倍に対し、金融経済の成長率は 約 3 倍。 約 570 兆ドル ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ ﾏﾈｰ 急激な膨張 ﾃﾞﾘﾊﾞﾃｨﾌﾞ 市場 約 190 兆ドル 貿易 GDP 約 50 兆ドル 2000 年 約 70 兆ドル 左；実体経済 右；金融経済 2006 年 （日本政策投資銀行 鍋山徹 ファイナンス稲門会講演資料『成長市場をみる三つの目と人間力の 3 要素』をもとに作成） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 42
- 43. マネーの汎用性も拡大 ～それって魂の侵食？～ • • • 貨幣を媒介として分業し合うことで、すべての人が自分でやるべきことはど んどん少なくなる しかし貨幣には限界があり、どうしても人間として他人に任せられない部分 （人間性）もあるはず。「お金で買える、買えない」の境目を“倫理”という。 お金で買えるもの、お金で“ケリ”つけて良いと思うのはどこまで？ – – – – – – – – 月の土地（３０００円～）と南の島 人脈売買ビジネスと CEO の調達 角膜（３万ドル）、肝臓（１３万ドル）、心臓（１５万ドル） 処女（１万ポンド）と臍帯血 廃棄物や CO ２の排出権 裏口入学（５００万円）や無罪判決 別れさせ屋（１５０万）と、出会い工作（３０万～） 遺伝子（ DNA ）の特許化 43 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 44. 世界の三層構造 紐帯 （ネットワーク） 企業 （グローバル カンパニー ） 国家 （ソブリン） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 44
- 45. 世界のＧＤＰトップ 100 のうち 4 割は「企業」 琴坂将広氏作成。 GDP も売上高も 名目値 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Country/Company GDP/Revenue 51 Ireland United States 14,657.80 52 Chile China 5,878.26 53 Czech Republic Japan 5,458.87 54 Chevron Corporation (NYSE:CVX) Germany 3,315.64 55 Philippines France 2,582.53 56 Total SA (ENXTPA:FP) United Kingdom 2,247.46 57 EDF Trading Limited Brazil 2,090.31 58 ConocoPhillips (NYSE:COP) Italy 2,055.11 59 Pakistan Canada 1,574.05 60 Shell Trading International Limited India 1,537.97 61 Volkswagen AG (DB:VOW) Russia 1,465.08 62 AXA (ENXTPA:CS) Spain 1,409.95 63 Romania Australia 1,235.54 64 Algeria Mexico 1,039.12 65 Peru Korea 1,007.08 66 General Electric Co. (NYSE:GE) Netherlands 783.29 67 Glencore International plc (LSE:GLEN) Turkey 741.85 68 New Zealand Indonesia 706.74 69 Kazakhstan Switzerland 523.77 70 Samsung Electronics Co. Ltd. (KOSE:A005930) Poland 468.54 71 Ukraine Belgium 465.68 72 Berkshire Hathaway Inc. (NYSE:BRK.A) Sweden 455.85 73 General Motors Company (NYSE:GM) Saudi Arabia 443.69 74 Eni SpA (BIT:ENI) Taiwan Province of China 430.58 75 Kuwait Wal-Mart Stores Inc. (NYSE:WMT) 421.85 76 Daimler AG (XTRA:DAI) Norway 414.46 77 Qatar Austria 376.84 78 Hungary Argentina 370.27 79 Ford Motor Co. (NYSE:F) Royal Dutch Shell plc (LSE:RDSA) 368.06 80 Petroleo Brasileiro (BOVESPA:PETR4) South Africa 357.26 81 Hewlett-Packard Company (NYSE:HPQ) Islamic Republic of Iran 357.22 82 Nippon Telegraph & Telephone Corp. (TSE:9432) Exxon Mobil Corporation (NYSE:XOM) 341.58 83 E.ON AG (DB:EOAN) Thailand 318.85 84 Allianz SE (DB:ALV) Denmark 310.76 85 AT&T, Inc. (NYSE:T) Greece 305.42 86 Carrefour SA (ENXTPA:CA) United Arab Emirates 301.88 87 Gazprom Open Joint Stock Company (RTS:GAZP) BP plc (LSE:BP.) 297.51 88 Hitachi Ltd. (TSE:6501) Venezuela 290.68 89 Assicurazioni Generali SpA (BIT:G) China Petroleum & Chemical Corp. (SEHK:386) 290.11 90 GDF Suez (ENXTPA:GSZ) Colombia 285.51 91 Nestlé S.A. (SWX:NESN) Toyota Motor Corp. (TSE:7203) 241.97 92 Honda Motor Co., Ltd. (TSE:7267) Finland 239.23 93 McKesson Corporation (NYSE:MCK) Malaysia 237.96 94 Panasonic Corporation (TSE:6752) Portugal 229.34 95 E.ON Sales & Trading Gmbh Hong Kong SAR 225.00 96 Verizon Communications Inc. (NYSE:VZ) Singapore 222.70 97 Nissan Motor Co. Ltd. (TSE:7201) PetroChina Co. Ltd. (SEHK:857) 222.26 98 LUKOIL Oil Company (RTS:LKOH) Egypt 218.47 99 Bangladesh Nigeria 216.80 Israel 213.15 100 Siemens AG (DB:SIE) 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 204.26 203.32 192.15 189.61 188.72 188.37 187.66 179.16 174.87 174.11 170.13 164.94 161.63 160.27 152.83 150.21 144.98 140.43 138.43 137.95 136.42 136.19 135.59 132.73 131.32 131.09 129.49 128.96 128.95 128.45 127.16 125.70 125.31 124.28 124.28 120.49 117.83 116.49 116.32 113.28 111.97 110.97 109.87 109.10 108.39 106.57 105.50 104.96 104.92 104.53 45
- 47. 電子マネーがもたらす新たな世界 • 電子マネーの普及は、利便性だけでなく消費と投資・税の質的変革をもたらす。 新たなサービス業態 の創造 小銭のない世界 • 2020 年ぐらいまでには 電子マネーが小売・決 済の隅々まで行き渡る • 電子マネーによる“決済コ ミュニケーションコストの 低下”により、新たなサービ ス業態が創造される - 公衆トイレ、大道芸人 - マイクロファイナンス、 寄付 • 電子マネーに個々人が 自分の価値観を投影す ることで、税のしくみ や議決権のあり方が変 わってくる 小銭でも決済する 100 円 新業態 80 円 税のしくみの 変化 電子マネー なら決済する 電子マネー でも決済しない 小銭では 面倒なので 消費しない ●● カード 自分の消費の○％は、 10 ％を福祉へ 10 ％を教育へ あらかじめ自分の消費の お金の行き先を定義できる （ドナーカードのように自己主張する） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 49. お金のピラミッド お金 （マネー） マネー to マネー お金 マネー） クレジット to マネー （キャピタライズ） バリュー to マネー （マネタイズ） 価値 （バリュー） 使命 （ミッション） 信用 （クレジット） 覚悟 （コミットメント） 信念 （プリンシプル） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 49
- 51. マネーの多極化 価値コミュニケーション市場における貨幣（ハードマネー）のシェアは、 2015 年を ピークに下降 コミュニケーション市場におけるお金のシェア お金（ハードマネー） のシェア 非貨幣経済 のシェア 信 用 の 総 量 1980 年 年功序列 型経済 2005 年 2008 年 2015 年 ﾊﾞﾌﾞﾙ演出 と崩壊 2050 年 IT 革新 ｻﾌﾞﾌﾟﾗｲﾑ による ﾛｰﾝ破綻 高度情報化 社会 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 51
- 52. give&take と give&given give ＆ take give ＆ given 集合 意識 お金 (take) 自分 given 相手 価値 (give) 信用の 預け入れ 自分 being 相手 価値 give エネルギー 味わう 潜在 意識 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 52
- 53. Gift （ http://gift2friends.com ） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 53
- 54. Gift Pay Forward のしくみ • 物／知識やスキルを提供することが、社会貢献につながるサービス サービスを 享受 ユーザー 寄付総額 ◯◯ 円 貢献時間 ◯◯ 時間 サービス件数 ◯件 頼 依 ス ビ ー サ 供 提 サービスを投 稿 サービス クレジット・評判 提供者 PR ・ 市場性 チェック 支払い Gift 運営費 寄付 NPO ・ソーシャ ルファンディン グ 等 運営費 54 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 55. パートナーシップ・マネジメント • 多くの人が IC （インディペンデント・コントラクター）になり、プロジェクト毎に チームが入れ替わる時代。 くっついては、離れるを繰り返す時代 大事なことは • 距離感のマネジメント • 契約等によって期待値を言語化 する努力 • コミットメントラインの明確化 • チートしない（想定をあわせて おく） • クレジットを積んでおくこと （いざというときの信頼残高） • 相手の言語（愛と条件）の範囲 を把握しておく（価値観の一 致） • 別れ際 55 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 56. 愛と条件の範囲でココロはさまよう • 人それぞれが個別の考え方、価値観を持っており、それは愛と条件の範囲で彷徨ってい る。 金 条件 言語化・数値化 脳 現実 客観 生物 A さんのコミュニケーション範囲 起きる出来事や人のココロは、 実際は愛と条件の間でさまよう B さんのコミュニケーション範囲 愛 無条件 言語化できない 身体感覚 真実 主観 生命 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 56
- 57. 新しいコミュニティが、成熟化してくる時代（ 2010 年 ~2020 年） • 断絶の時代、偏在・オープンな時代を経て、これからは多層的なコミュニティに所屬 する時代になる。 断絶の時代 偏在・オープンな時代 多層的なコミュニティの時代 ・地域の少規模コミュニティ ・価値観 ・スキル（ギルド） 国境・企業体 Windows （過渡期） 世界への扉 Google グローバル 資本主義 Facebook （過渡期） 仲間分け これからは、新しいコミュニ ティが “ 成熟化”してゆく （法・教育・福祉・市場：貨幣 などのシステムを持つ） コミュニティ・ポートフォリオ をどう形成するかがポイント 57 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 58. 会社は、価値観とブランドを共有する存在 これまでの会社 事業を土台とした共同体 これからの会社 価値観を共有する経済体 価値観に基づく ブランディング ヒエラルキー 事業 C 事業 A 事業 A 事業 B 事業 C 事業 B 事業は複雑に入り組んでおり、 中に文化が編み込まれている 事業の入れかえ（ M ＆ A ）はどんどん起こる 58 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 61. 「個体」ではなく、「関係」が主役になる • 生命の本質は、個体にはない。それは関係にある。生命とは「思いの連鎖」のことで ある モノ 個体 （生物） 個体 メディアは、「金（マネー）」 （文脈のいらないメディア） メディアは？ - いいね！？ 関係 - クレジットライン （生命） - オープンマインド 個体 ここが存在の本質 自己愛 個体 個体 61 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 63. グレーカラー（中間層）は辛いよ。。。 マネジメント層（ホワイトカ ラー） プロ経営者（ MBA, 修士 、コンサル）が、横断的 にマネジメント階層を行 き来する 出世の 壁 IC として独 立 A社 出世の 壁 マネジャー層（グレーカラー） ・情報技術による業務 の中抜き ・社内隔離による社会 との情報遮断 ・マネジメント層の横 入りによる出世の 壁 労働者（ブルーカ B社 ラー） ・衣食住 OK ・健康／コミュニティ OK ・新興国のコスト向上により、品 質・コストの競争力が高まり、雇 用状態も低位置だが安定する 63 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 64. 高校・大学を卒業し、大手企業で課長に昇進する 「日本の平均的サラリーマン」は実際には 100 人に 3 人未満しかいない 進学・就職・昇進の実現率 （%） 高校 漏れ率 97.9% 大学 98.9% 53.9% 89.6% 従業員 1,000 人以上の企業 31.8% 18.0% 資料 :文部科学省学校基本調査報告書（平成 21 年）、文部科学省 児童生徒の問題行動等生徒指導上の諸問題に関する調査（平成 21 年） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 、 OECD Education at a Glance (2008) 、ワークス大卒求人倍率調査（ 2011 年卒）、厚生労働省賃金構造基本統計調査（平成 21 年） 64 64
- 65. 昔は、皆独立していた： 60 年前は、 6 割以上が独立事業者 • 独立は、向き・不向きではなく、技術（テクノロジー）の問題（免許と同じ。誰でも できる） 65 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 67. 独立 67 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 68. イニシエーション • 一足飛びには、オトナになれない。まずはレールを外れる勇気が必要 ☓ Yes 社畜・フリーター成熟したオトナ ③ ① 社会と 適合する No 放浪・探求者 アウトサイダー ② No Yes 自分を生きる 68 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 69. 起業までの一般的な流れ • すぐに独立して儲かるわけではない。長い潜伏期間を経て、努力が実ることも。 起業時代 （１～ 3 年） 潜伏時代 (*) （ 2 ～ 5 年）平均 2.5 年 独立時代 （ 1 ～ 3 年） ▲ 副業収入 事業へ ▲ 社員が増え、 組織が形成 ▲ ビジネス・ モデルが 確立 • 核となる商品、プロ フィットモデルができ る • 知人の紹介などをきっ • 開発／営業／生産／総 • 自分のミッションを悟 かけに、アイデアやス 務など業務が分かれる • いわゆるヒト／モノ／ り、心がうずきはじめ キルでお金が入る • 副業的収入が年 100 万 る カネ的な問題におわれ • 自分のアイデアや考え を超える る時代 • 飛行機が浮力を得て飛 • 固定費を上げる時には を友人や公で発表 • とにかく、ボランティ び立つようにして独立 必ず外部の意見を取り • 独立後、１年間は「ご アでもなんでもいいか 入れること • 人を雇う時にはそのエ ら始めてみる（もし学 祝儀」案件で食べてゆ 生で内定がないなら、 ける グジット、つまり「別 • 自由だが孤独な時代 インターン・丁稚奉公 れ」を意識して、覚悟 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます ▲ キャリア・ スタート 69
- 70. 独立の「及第点」 勇気 • 3 ヶ月～ 6 ヶ月の「孤独」に耐える勇気（それ以 降は、同じような仲間が集うので寂しくなくな る） 技術（専門知識） • 業界や辞める前の会社の中で、最低でも上位 10 ％に 入っていること。 30 ％以内でも独立は可だが本当に 「いいやつ」でなければならない メンター • 自分が尊敬できて“飯を食わせてくれる 10 歳以上年 上”のメンターが、最低 1 人、できれば 2 人は欲しい サポーター マネー （バーンレート） • 最初に手伝ってくれる“親友” 1 人、その他の友達 3 人は欲しいところ。日頃から信頼残高を積んでおく べき • 燃え尽きないまでに必要な（維持）費用のこと • ＶＣでは、単月バーンレート ×18 ヶ月分を融資額として 初期の投資額を決める場合が多い • いわゆる MBA ものは、言葉の意味くらいは全部知ってお 知識 く。（グロービス MBA シリーズを全部読む。 3 ヶ月） • 特に、ファイナンス、アカウンティング、マーケティン グ、オペレーション、アドミニストレーション、 IT 、組 70 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 織行動学は必修
- 71. サラリーマンと独立事業者の考え方の違い サラリーマン お金に対する 考え方 時間の使い方 リスクの取り方 独立事業者 • 予算をもとに考える • 毎月、一定の金額水準を守る • 固定費が中心。むしろ変動費 （突発的経費）が恐ろしい • • • • • 時間の「長さ」が重要 • ９～５時、そこに「居る」こと で、存在感を出すようにする • 時間の「密度」が重要 • 密度が濃くなるように、余暇や 休息を自由に設計 • スケカン（スケジュール管理） ／タスカン（タスク管理、ＧＴ Ｄ）を徹底し、重要でないこと は全くやらない • 顧客に対する価値を上げる • ＢＥＴＴＥＲを積み上げる • 複数のプロジェクトを同時に遂 行 • 集団内での評価を上げる • ＢＥＳＴを尽くす • １つの業務に従事 投資対効果で考える 経費になるか？は重要 固定費を持たないことに注力 収入のブレが大きいので、年収 ３０００万円でも安心はできな い。逆にいえば、宵越しの金は 持っていてもしかたない？ 71 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 72. 独立して食っていくためには、３つの要素が必要 独立して食うための３つの要素 バリュー システム クレジット • スキルや商品の価値。売上や利益に直結するもの • ミッションが社会価値に結びついたもの。 • ３０才くらいまで、丹念に目の前の仕事に注力していれば、自 然に、自分なりのミッション（使命）がみえてくる。 • 成功するために必要なのは、ただ自分の使命と才能を貢献に変 換する作業だけである。 • 「稼ぎの土台」（プロフィットモデ ル） • 経営システム（部門別機能） • 個人や企業の信用のこと • 独立すると、信用はサラリーマ ン時代の１／２０になる • ２１世紀は、札束よりも信用の ほうが貴重になる • 戦略的に信用を創造してゆく 72 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 73. 事業の社会性と市場性 • 社会性と市場性（経済性）を両立させるのは難しいこと 市場性 （経済性） （グ 倫レ 理 とゾ 法 律ン の 壁 ） ゲーム アプリ 理想形 ー ー 起業に 適した ゾーン ソーシャル ファンディング プロジェクト NPO 継続に疑義あり 社会性 CSV ： Creating Soscial Value ポーター博士が提唱する社会的価値の創造が企業の存続につながるという考え 73 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 74. 会社とは？事業とは？ • • 会社はヴィジョンを目指し、かつ社会価値の創造と個人個人のミッションを満たすために ある。 事業とはヴィジョンを目指すための手段である。 大 Vision 企業 ( 法人 ) Value( 社 会 価 値 事 業 )** 個人 立 独 小 小 Mission( 使命、授かる物 )* 大 *Mission Oriended であるということは 、 Efficient であり、 Effective であると いうこと 74 **Value は Price でもある 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 75. ロマンとソロバン ミッション 事業ポートフォリオ 大 ビ ジ ョ ン と の 整 合 性 小 Shares (B to C) 企業 研修 コンサルティング キャッシュフロー 大 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 76. ベンチャーに必要なのは高い志 • ベンチャーは大企業と戦っても資本力、実行力で負けてしまうため、以下の戦略をと る – – – – より長期を観る ロマンとソロバンのバランスを取る スピード ( 小回りが効く ) 夢を語ることによる、コストの繰り延べ 志の大きさ 夢 時間 資本力の差、 Capability の差 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 76
- 77. バリューについて。 Why? How? What? の順番に考える • 純度の高い動機が最大のリソースである コンセプト 意味合い 目的、理念、動機 どうやって成したか、 過程 アップルの場合 アップル：我々の信念は 世界を変えるということ。 違う考え方に価値がある 世界を変える手段とし て手段は美しくデザイ ンされ、簡単に使えて 親しみやすい製品 成したモノ、作品 i Pod （出所：サイモン シネック 優れたリーダーはどうやって行動を促 77 すか） 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 79. クイズ：システム • それぞれどんな工夫で儲けているのか？ １．大手町の花屋ってほとんど客が入ってないのになぜか儲けて いる。誰に売っているの？ ２．ある商店街の弁当屋は、２００円で販売して利益を出してい る。どんなしくみがあるの？ ３．トリンプのネットショップでは、下着販売が好調。一体、誰 がお金を出しているの？ ４．東大合格をたくさん出すサピックス（ＳＡＰＩＸ）は代ゼミ に買収されたけど、合格率が高くないベネッセがすごく儲かっ ているのはなぜ？ ５ . サイバード社の社長の堀ロバート氏は、かつて競走馬の餌を販 売する事業を行っていたが、ある工夫によって儲けることがで きた。それは何？ 79 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 80. 何をやるかは問題ではない。どうやるかが問題である 1. 大手町の花屋は、通りすがりの客を相手にしてるわけではない。「法人契 約（株主総会、受付向け）」で潤っている。 2. ある弁当屋は、食材を近くの八百屋や魚屋からタダで仕入れて、代わりに 作った弁当の 7 割を配る。残った 3 割の弁当を 200 円で売って利益を上げ る。原価がゼロだから儲かる。 3. トリンプのＥＣショップでは、「おねだり」機能がついている。女性が下 着を選び、注文すると、請求が彼氏にいくしくみになっている。彼氏は下 着を着てもらいたいから承認する。 4. ベネッセの儲かるしくみは、前受金、ストック型モデルにある。一度入会 すると簡単にやめることはできない。赤ペン先生に送らなくても、毎月、 新しいテキストが届く。親もテキストが届いているので子供がそれをやっ たかどうかをチェックすることは少なく、塾のように子供が行かないよう ならやめる、という風にはなかなかならない。 しかも先にお金が入ってく るモデルである。 5. サイバードの堀社長は、単純に餌を売るのではなく、その馬の成績に 応じて利益をもらうしくみを構築し、成功に導いたという。 80 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 81. プロフィットモデルのパターンを知っておく • 同じものを提供していても儲け方（プロフィットモデル）で結果は変わってくる。 プロフィットモデルのパターン 類型 収益 イメージ フロー型 ストック型 収益 収益 エクイティ型 収益 時間 時間 乗数型 収益 時間 時間 概要 商品・サービスを提供 した段階のみ収益とな る サービスを一度提供す ると、継続的な利用が 見込め、定期的な収益 となる 従量制のサービスや、 投資銀行の手数料、成 果報酬が収益となる 汎用性のあるサービス を大勢の人に提供し、 利用者数が増加するこ とで収益となる 成功要因 企画提案力／ 製品・サービスの 付加価値 市場占有率 ( 初期営業力 ) インフラ構築力 パートナーシップ 構築力 ( 柔軟性 ) 先行性・資本力 ネットワーク構築力 業種例 コンサルティング 小売・卸売業 電力、 ISP 、携帯キャリ ア などのインフラ産業 ペイパービュー モバイルコミュニティ オンラインショップ メリット 商品力やノウハウがあれ ば参入が容易 シェア獲得後の 収益の安定性 各バリューチェーン における多様な収益源 事業成長後の 高収益性 デメリット 商品 / サービスの一般化 に伴う過当競争 クリティカル・マスの確 保までに長期間を要する 外部リソース活用に伴う 調達リスク 初期段階における資金調 達が困難 (BMP 作成 ) 81 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 84. （参考）日本解散論 都市国家制へ •日本はこれまで貯めこんできた価値と信用を “蔵出し”する時代に（規制緩和、移民の受け入 れ→不動産価格維持、人材確保、通貨政策） •“ 藩札”の復活 •地方空港と LCC の連携 •地方独自の教育・行政システム（ LGBT ・シ ングルマザーの許容） •年齢不詳化社会 •日本“紐付き”の大企業の海外での応援 •国内産業 - サービス業（医療・介護） -衣食住・流通（ユニクロ、セブン、ヤ マト） ユニ・チャーム -コミュニティプラットフォーム ユニクロ -IT （ライフログ、 •輸出 トヨタ・京セラ -文化 -ジャパン・ソフィスティケーション （鉄道） -理系分野の産業応用化（ファイナンス フ for サイエンス）→輸出産業化 ・ 教育は、 30 年後の未来像から割戻して行 う 九州・四国の離脱 関西の苦難 東北は、東京に従属するか？ 一部、個別に大陸とつながる 首都圏 3600 万人 （アジアの“お墨付き”市場足りえるか？） LGBT （エル・ジー・ビー・ティー）または GLBT （ジー・エル・ビ ー・ティー）とは、女性同性愛者（レズビアン、 Lesbian ）、男性同 性愛者（ゲイ、 Gay ）、両性愛者（バイセクシュアル、 Bisexuality ） 、そして性転換者（トランスジェンダー、 Transgender ） 84 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 85. おわりに： 1. やりたいこと１つの裏には、１０のやりたくないことがある。それでも一 つ一つクリアしていくのが人生だということ 2. 独立してやっぱり食えなかった、という人には会ったことがない。なんと かなるものだ。大事なことは勇気をもって最初の一歩を踏み出すこと 3. 優秀さとは、有能さと謙虚さのかけ算である。能力を磨くよりも、プライ ドを下げよ 4. ロゴス（論理）、パトス（情理）、エトス（倫理）を調和させること。ロ ゴスだけでは、共感を得ないし、パトスだけでは長続きしない、エトスだ けでは儲からない 5. 物事を得るというのは、実はオーガニック（有機的）な動きである。何か を得たいときには、２者間の直接的なギブ＆テイクの形を取るのでなく、 間接的に誰かに与えた貢献が、別の方角から自分に返ってくるという考え 方で動くほうがうまくいく 6. 成功すれば、外面が充実し、失敗すれば、内面が充実する。心配するな 7. 存在（生命）の本質は関係にある。最後に残るのは愛だけ 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 85
- 86. 2013 年に出版された山口揚平の本 86 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます
- 87. ありがとうございました お問い合わせ先 ブルー・マーリン・パートナーズ ,Inc. 代表取締役 山口 揚平 E-mail ： yy@bluemarl.in 本資料の全部または一部に係わらず複製ならびに複写および引用を禁じます。ご利用の際は、 info@bluemarl.in までご連絡ください。ライセンス形式にてご提供させていただきます 87
Hinweis der Redaktion
- タワーレコードからiPodへ、メガネからコンタクトへ、そしてレーシックへ。
- 見跡
- 大手町の花屋。 通りすがりの人を相手にしているのではとうてい儲かるものではない。花は歩留まりも悪いし、競争過多だ。 利益を生み出す花屋はほとんどの場合、「法人契約」をもっている。 たとえば、日比谷花壇は、企業の株主総会と大企業の受付に定期的に花を届けるサービスを行う 商店街の弁当屋。 これには面白いモデルがある。200円で弁当を販売しながら利益を出している会社がある。 しくみは簡単である。近くの八百屋や魚屋からタダで材料を仕入れる代わりに、つくった弁当のうち7割はそういった材料を提供しているお店にあげてしまうのだ。ではどうやって利益を上げるのかというと、残った3割を200円で売っても原価がゼロだから利益が出るというしくみである。これは、互いに価値をお金を介さずに融通しあう「物々交換モデル」といって今後、いろいろな分野で広がっていくだろう。 イギリスには、地主が土地と農具をタダで貸す代わりに、収穫高の10％をもらうというランドシェアのモデルが大流行している。そんな物々交換が行われていけばお金を使わなくても経済活動ができるようになる日も近いだろう。 田舎の学習塾はどうか？ わが実家の母は、昔からそろばん教室や学習塾を運営していたが、その成功パターンはきわめて単純だ。固定費をゼロにするのである。つまりすべてを変動費化することによって、利益を多く出すよりも、事業を長く継続することを徹底的に追及しているのである。生徒が少ないうちは、まさに寺子屋、家で自分が教え、口コミで生徒が増えてくれば、近くの大学生に声をかけ、授業のコマ数に応じて給料を支払う。もちろん教える場所もタダのところにする。たとえば、引退した父が持っていた工場跡を自分で掃除して机を運び込んでスペースを確保した。このようなやり方によって、市場の伸縮度合いに合わせて利益は伸びたり縮んだりはするものの固定的な費用がないのだから、破綻・倒産によって一家が路頭に迷うことがない。38歳にして大学で教育心理学の学位をとった教育好きの母が「継続的」に続けられる事業となっているのだ。たくさん儲けるよりもとにかく自分が好きなことを続けることを生きがい（ライフワーク）にするのであればこの「フル変動費」モデルを導入することをお勧めする。 表参道の美容室。 競争厳しく淘汰が激しいこの地域の美容室の収益性は一般に低い。だが勝つパターンも存在する。それはブランドを高めることに徹底集中することである。ブランドが高い店舗は、ワンカット2万円を請求し、かつそこで働く従業員（スタッフ）にとってはお金を払ってでも働きたい場所になるので、高い収益性を達成することができる。要するにこの業界では、雑誌露出や店舗外観・内観への投資を通して徹底的にブランドを高めることが唯一の鍵である一定のブランドを獲得したところが利益を出し、それ以外の店舗はつぶれる運命にある。原価や人件費は売上と比例しない。目には見えないブランド価値が売上に影響をする。ブランド価値を生み出すものへの投資は色々な会計科目に分散しているので利益構造を見ても何もみえてこないのである。またブランドが高まると売上が上がるとともに同時にコストも減るので乗数的に利益が増えてくるのである。このようなケースは一部のファッションブランドやレストラン、ホテルにも同じことが言える。要は何を売っているかではなく、どのようなブランドを売っているかに注力している事業形態があるということである。このモデルの場合は簡単である。最低2位、できれば1位のブランドでなければならないということである。ここでも何を扱うかは問題にならない。 大田区のねじ工場。 伝統的な材料を仕入れて製造して納入する、という小さな零細の製造企業の場合はどうだろうか？この場合は、お金を使ってからお金が入ってくるまでの期間が長いということである。まずねじをつくるための設備に投資をしなければいけない。材料を仕入れるのにもお金がかかる。それを売って手形になって、それが現金になるまでがとっても長いのである。これは「運転資金ぐるぐるモデル」というものである。ここでも前述のようにネジが問題なのではない。このお金が出て行ってから入ってくるまでの期間をどれだけ短くするか、だけに注力する会社がもっとも強い。あとで出てくるベネッセコーポレーションがこのモデルにあたる。ネジのよしあしではなく、銀行交渉から取引先との決済条件を含め、運転資金を最低限にする、ということに注力している会社が生き残ることになる。
- ビジネスモデルとは、「儲け方のタイミングとパターン」のことです。 ビジネスモデルは大きく4つの型に分類されます。 1つ目はフロー型です。これはスポット型とも呼ばれ、単体の商品やサービスを提供し、その対価を受け取るといった、 商売のもっとも基本的なパターンです。具体的には小売業やサービス業などの業種がこのモデルに該当します。 2つ目はストック型のモデルです。ストック型のモデルは、一旦取引が始まるとその後も取引が継続し、 安定的な収益を獲得する点が特徴です。NHKや電力会社、携帯キャリアなどがこのモデルに該当します。 3つ目のエクイティ型は、従量制のサービス、例えばケーブルテレビのペイパービューや 銀行の手数料ビジネスなどもこのパターンに分類されます。取引の頻度に応じて、収益が変動するため 「相手が伸びれば自分も伸びる」モデルであるといえます。 最後は乗数型です。乗数型のモデルは、参加者が増えれば増えるほど、その価値が高まります。 モバゲーなど、携帯コンテンツなどがその代表格です。 これらのビジネスモデルのパターンを理解した上で、ネクスト社のビジネスモデルを分析していきます。