Bi marketing magazine nr. 1 2014

BI Marketing MagazineBI Marketing Magazine
2014–1
POWER TO ENJOY
POWER OF WORDS16
LØNNSOMT Å BYTTE UT PARTNEREN?24
WITH A LITTLE HELP FROM YOUR CUSTOMERS8
KAN DAVID STJELE ASSOSIASJONER FRA GOLIAT?26
DOES GREEN INNOVATION PAY OFF?34

Jobber smartere
I skrivende stund sitter jeg på et hotellrom
i Valencia i Spania i anledningen den årlige
forskerkonferansen i markedsføring, kalt
EMAC (European Marketing Academy).
Registreringen til konferansen i forkant
krevde flere e-post-bekreftelser om en og
samme sak, fax av kredittkortopplysninger
(jeg fant en faksmaskin nedstøvet på kopi-
rommet under en del papirer), samt at arran-
gøren ønsket å dobbeltsjekke hvilke hoteller
vi bor på, for å ha oversikt.
I 2016 skal vi være vertskap for samme
konferanse, noe som vil få 1.000 markeds-
forskere fra hele verden til å dra til BI. Jeg
tror ikke vi vil gå for en løsning som krever
bruk av faxmaskin. Heller ikke får delta-
kerne håndskrevne kvitteringer fra drosjer
og restauranter. Det norske samfunnet kan
beskrives som effektivt, teknologisk, og au-
tomatisert.
Markedsøkonomer ville ha forklart dette
med dyr arbeidskraft. Det stimulerer oss til
innovasjon, nytenkning og effektivisering.
Heldigvis for oss på BI, fordi det ligger i vårt
arvemateriale å tenke nytt og innovativt.
På Handelshøyskolen BI sitter entrepre-
nørånden i veggene. Fordi vi må tilpasse oss
markedet, er vi som jobber her endringsvil-
lige. Vi skaper også kunnskapen som for-
midles gjennom et tungt, internasjonalt
forskningsmiljø. Satsingen til BI har ført til at
vi nettopp har oppnådd “triple crown accre-
ditation”, en prestasjon kun 70 av verdens ca.
15.000 business skoler har klart.
Hva denne akkrediteringen innebærer kan
illustreres gjennom et hussalg – skal du selge
huset ditt vil du få en annen markedspris om
du har pusset opp badet selv enn om du har
brukt en autorisert rørlegger. Våre tre kva-
litetsstempler er med på å garantere at vår
forskning, vår utdanning og vår internasjo-
nalisering holder den høyeste internasjonale
standarden. Det gir en garanti til markedet
og høyere verdi på våre uteksaminerte stu-
denter.
I dette nummeret av BI Marketing Maga-
zine får du presentert ny forskning og faglig
innsikt utviklet av doktorgradsstipendiater,
forskere og pedagoger ved BI. Dette er kunn-
skap som skapes i samspill med norske be-
drifter og kunder og deres partnere.
Beste hilsen,
Ragnhild Silkoset
Professor
Leder Institutt for markedsføring
Handelshøyskolen BI
Email: ragnhild.silkoset@bi.no
BI Marketing Magazine nr. 1–2014

BI Marketing Magazine nr. 1-2014
3
Innhold:MAKT OG FORBRUK
Power to enjoy______________________________________________________________ 4
KUNDEFOKUS
With a Little Help from Your Customers__________________________________________ 8
Norsk Kundebarometer 2014: Flytoget mot nye høyder_____________________________ 10
Fire veier til lønnsom kundeservice_____________________________________________ 12
MARKEDSFØRING I DIGITALE MEDIER
Customer Networks Increase Adoption of New Products____________________________ 14
Power of Words____________________________________________________________ 16
Hva gir deg verdi i sosiale medier?______________________________________________ 18
7 tips for å lykkes på Instagram________________________________________________ 20
SAMARBEID MELLOM BEDRIFTER
Four Strategies of Alliance Portfolio Management_________________________________ 22
Lønnsomt å bytte ut partneren?________________________________________________ 24
MERKEVARE
Kan David stjele assosiasjoner fra Goliat?________________________________________ 26
INTERNASJONAL MARKEDSFØRING
Lønnsomt å markedsføre seg som norsk?________________________________________ 28
Lurt å skille seg ut___________________________________________________________ 30
MARKEDSFØRINGSLEDELSE
Hvilken lederrolle vil du spille?_________________________________________________ 32
GRØNN MARKEDSFØRING
Does Green Innovation Pay Off?_______________________________________________ 34
BI Marketing Magazine nr. 1 – 2014 utgis av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.
Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,
Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.
E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30
ISSN 1893-3092
NORSKK
UNDEBAR
OMETER

In the realm of politics, wealth of news
provide strong evidence that having power
corrupts. The American president Abraham
Lincoln once said, ”Nearly all men can stand
adversity, but if you want to test a man’s
character, give him power”. This quote clear-
ly indicates that feeling powerful changes
the person and the consequences of having
power could be catastrophic.
But what are the consequences of feeling
powerful with respect to consumption? How
does power change consumers and their
choices? Do people who feel more powerful
seek more pleasures in their consumption?
Perhaps, it is no coincidence that many
companies are trying to induce feeling of
power and status to their consumers. For
instance the car manufacturer Aston Martin
tempts you with “power, beauty and soul”,
or that the L’Oréal, the producer of cosme-
tics and beauty products, constantly reminds
you that “you’re worth it”. Even the fast
food chain Burger King claims that its custo-
mers are almighty rulers who will get exactly
what they want (Have it Your Way).
CHALLENGING THEORY OF
POWER
The most dominant theoretical perspective in
social psychology of power (The Approach-
Inhibition theory of power) posits that the
feeling of power naturally and directly makes
us crave rewards and and increases our ten-
dency to seek pleasures.
In his doctoral project, Mehrad Moeini-
Jazani at the BI Norwegian Business School
challenged the established theory that the
experience of power is sufficient to make
consumers swipe their credit cards to fulfil
all their dreams of pleasure and reward. He
believes it takes more for power to affect our
behaviour.
What if power, instead of turning our re-
ward wanting engine on, simply makes us
more aware of our feelings and desires?
In that case, power alone is not anymore
a sufficient force for pleasure seeking. Put
it differently, if this alternative proposition
holds, the desire(s) have to be activated be-
fore a powerful person can start his or her
pursuance of reward and pleasure. If there
is no desire activated, there should not be a
difference between the powerful and normal
people in consumption.
POWER, SEX AND PLEASURE
Moeini-Jazani has conducted five different
experiments involving 600 participants to
find out more about how people who expe-
rience power, act when they are tempted by
products and services offering reward and
pleasure.
In the first experiment, the participants –
all male – are first invited to engage in role
playing where they are randomly assigned to
one of the two roles: those with special ta-
lents for leadership (the powerful) and those
who are better suited for problem solving
(the powerless).
The leaders are given power to decide how
the problem solvers will be rewarded. There-
fore, the members of the first group, the lea-
ders, experience power, whereas, the members
of the other group (the problem solvers) feel
powerless. ”We wanted to induce feeling of
Power to ENJOY
4
Power alone does not make people pursue pleasure and
reward. It is only when their desires are triggered
that powerful people are willing to go one step further
to fulfil their dreams.
Assistant Professor Mehrad
Moeini-Jazani
E-mail: mehrad.m.jazani@bi.no

5

power
and power-
lessness in the par-
ticipants as in real world,” the
scientist emphasises.
All participants, both leaders and problem
solvers, are then asked to participate in a
marketing test. Half of them get to feel a
bra to evaluate, while the other half get to
feel an ordinary T-shirt. The bra ensures acti-
vation of the male participants’ desire for sex
and pleasure, while the T-shirt does not have
this effect. This is actually all it takes.
The participants have now been manipu-
lated to experience power/powerlessness
and a desire for sex versus no such desire.
The four groups (power with and without
activated desire, and powerlessness with
and without activated desire) were then
asked to choose between smaller-sooner
versus larger-later amounts of two rewarding
items (chocolate and money). The rational
decision would be to choose more chocolate
and money at a later time than choosing the
option that offers immediate satisfaction of
pleasure for less rewards.
Power increases the participants’ inclina-
tion to choose immediate pleasure, but only
for the group that has activated their desire
for pleasure. Those powerful people who are
priori
tempted by sex
are not able to wait and be-
come impatient for having sooner re-
wards although it is less in amount.
The other experiment is conducted accor-
ding to the same recipe with manipulation
of power and activation of desire(s), but the
reward is now a lovely chocolate strawberry
cake within sight. Participants were asked to
assess the distance between themselves and
the cake. The group that felt powerful per-
cieved the distance between themselves and
the cake shorter than the other participants.
This, however, only applied to the powerful
group that had had their desire(s) activated.
This indicates that those in power who are
tempted by sex see the rewards closer to
themselves and therefore are more motiva-
ted to approach and attain them.
DOES GENDER PLAY A ROLE?
To examine whether gender might change
these results, both women and men are
invited to participate in
the third experi-
ment. Here,
Mehrad Moeini-Jazani chooses to ask the
participants to write two stories: first a story
about an incident where they have felt either
powerful or powerless. The other story is
to be either about romantic experiences or
about how they do housework.The stories
contribute to manipulating the participants
into feeling power or powerlessness, and to
activate the desire for romance/sex or not.
The participants were then asked to in-
dicate how much they want 16 different
products and services, where half of the pro-
ducts appeal to reward and pleasure (e.g. ice
cream, pizza, go to a party, spa treatment),
while the other half are typical utility pro-
ducts and services (e.g. milk, bread, glue
stick). Consumers who experienced power
with activated desires wanted products of-
fering pleasure and reward much more than
the other groups, irrespective of their gen-
der. This experiment, indicates that the ef-
fects of power and desire are ubiqutious and
appear to be effective for both genders in the
same manner.
In experiment four, Moeini-Jazani added
a control group
to his experi-
ment to
make
6

sure that those in power are not
only different from the powerless
but also from normal and neutral par-
ticpants whose feeling of power were intact.
Moreover, to demonstrate the actual reward
consumption, in this experiment he provides
particpants with apple juice to drink. After
the warm-up rounds with power and de-
sire activation, the participants were asked
to test a new apple juice. Each participant
is given half a litre of juice to drink as much
as they like. Participants who feel powerful
and have had their desire(s) activated, drank
significantly more juice than the other par-
ticipants.
SELF FOCOUSED ATTENTION
USING MIRRORS
“Results of our first four studies indicate that
those in power are more acting based on the
activated desire. Powerful people afford to
act like this because they are less concerned
about the environment and are more focu-
sed on what they want”, says Moeini-Jazni.
If this reasoning is true, then increas-
ing participants’ attention to their internal
feelings and desires only increases reward
seeking among the powerless but does not
change the behavior of the powerful, as they
are already and naturally more focused.
In his last study, Moeini-Jazani, manipu-
lated power and desire activation similar to
previous studies. However, he added another
twist in this paticular study. When it came to
reward consumption, he exposed half of the
particpants to mirrors whereas the other half
continued the study without being exposed
to mirrrors. Looking at oneself in the mirror
is known to contribute to enhanced self-fo-
cus. The participants are then tested for how
eager they are to get/eat chocolate.
The mirror made no difference to
those who already felt powerful.
However, those in the powerless
condition who had had their
sexual desires activated showed
strong tendency to have cho-
coaltes similar to those powerful
who were tempted by sex.
In another term, looking at themselves
in the mirror only made a difference to the
powerless with activated desires but not the
powerful. This is because those in power do
not need mirror to become self-focused. In-
creased self-focused is a nutural byproduct
of having power.
POWERS – WITH THE PANTS
DOWN
“When Power Has Its Pants Down” is the
striking title of Mehrad Moeini-Jazanis’ doc-
toral thesis.
”Power in itself does not trigger the pur-
suance of rewards. It is when consumers who
feel powerful are tempted and have their
desires activated, that they are eager to sa-
tisfy their desires and need for reward and
pleasure” says Moeini-Jazani. “People with
power are more self-centred than others,
and therefore act more on their feelings and
needs once such desires are activated” con-
cludes Moeini-Jazani.
Another striking finding in this thesis is
that when a powerful person has one type
of desire activated (i.e. desire for sex), this
will also spillsover and affects other types
of pleasure and rewards which are not ob-
viously related to sex (i.e. desire for money,
chocolate, and going to a spa).
Back to marketing practices, the initiatives
to give consumers more power and auto-
nomy over their purchase decisions may, ac-
cording to the scientist, result in consumers
buying more products that they do not need
or that are unhealthy, particularly when con-
sumers are exposed to marketing efforts that
activate their desire for pleasure, a prevalent
technique in advettising.
REFERENCE:
Mehrad Moeini Jazani: When Power has its
Pants Down: Social Power Increases Sensiti-
vity to Internal Desires. Series of Dissertation
3/2014, BI Norwegian Business School.
7

Social networking and consumer involve-
ment have been the most prominent trends
in business in last years. Yet, firms still
struggle with realizing and tapping the po-
tential of those trends.
One such untapped potential is consumer
empowerment in collaborative new product
development, in which consumers actively
contribute in creating a new product offer of
a firm. This collaboration between consumers
and firms is known as co-creation.
Numerous examples exist in which com-
panies have invited consumers to use and
improve the beta versions of their products,
to participate in contests for new tastes of
chips or milk products (e.g. Tine’s milk fla-
vor contests), or to co-create new solutions
for improving the existing products from
cars (e.g. Peugeout design contests) to pho-
nes (Nokia’s contest in 2005) or packaging
(Heineken’s bottle design contests).
ATTRACTIVE BUSINESS APPROACH
Firms should consider co-creation as an at-
tractive business approach for several rea-
sons. In particular, companies are always
in search for ways to improve competitive
advantage. Ideas and products which are
co-created will more closely match customer
needs because they involve customers in
value creation.
This leads to lower risk of commercial
failure of such products and increased com-
petitiveness. Moreover, through co-creation
firms can increase productivity and efficiency
through cost reduction since co-creation
allows firms to replace costly inputs from
employees and marketing agencies with con-
sumers’ input.
However, the benefits of co-creation do
not come without its costs. Opening costly
and strategically critical elements of a new-
product development to public leaves firms
with diminished control over the process and
its outcomes. Arming the co-creators with in-
house tools and knowledge may pose a com-
petitive threat to the firm.
INVOLVING THE CUSTOMERS
Therefore, firms that rely on secrets to pro-
tect their proprietary knowledge may be
reluctant to engage in co-creation. On the
other hand, we worn that many companies
have engaged in co-creation activities with-
out establishing the necessary infrastructure
to handle large volume of consumer input/
information which may often lead to infor-
mation overload.
Since co-creation demands effort and input
fromconsumers,not-acknowledgingandrespon-
ding to this input may backfire to create negative
word-of-mouth or, more likely today, a negative
word-on-Web which travels much faster.
Therefore, firms need to be aware of the
potential that co-creation may bring, involve
customers in one way or another, but also be
aware of the impediments and requirements
of successful co-creation.
TRIGGERING CONSUMER PARTICI-
PATION
One essential issue companies intending to
use co-creation must deal with is designing
proper incentives that trigger consumer par-
ticipation.
In his research, BI faculty Alexander Vossen
examines the effectiveness and the interplay
of different incentives in evoking consumer
co-creation behavior. He finds that simply of-
fering money, as most firms currently do, is
not always a solution as the possible crowd
of participants is very heterogeneous and
their motives differ.
Companies need to take various other
ways of compensating and addressing con-
sumers’ in co-creation into account when
deciding which incentives will be offered.
REFERENCE:
Wayne D. Hoyer, Rajesh Chandy, Matilda
Dorotic, Manfred Krafft, and Siddharth S.
Singh, (2010), “Consumer Cocreation in New
Product Development”, Journal of Service Re-
search, 13(3), 283-296)
With a Little HELP
from Your Customers
8
Companies can involve their customers in developing new
products and services. Ideas and products which are
co-created will more closely match customer needs.
Assistant Professors Matilda
Dorotic and Alexander Vossen
E-mail: matilda.dorotic@bi.no

9
HIGH IMPACT ARTICLE
The article “Consumer Cocreation in New
Product Development”, coauthored by BI
faculty Matilda Dorotic, has been included
in the list of top 20 most cited marketing
articles (March issue 2014), the list produ-
ced by University of Florida, US (link http://
bear.warrington.ufl.edu/centers/mks/). This
event prompted us to highlight the impor-
tance of consumer co-creation for firms.
If you and your company are inter-
ested in developing and pursuing a
specific co-creation project or a more
general strategy, both Matilda Doro-
tic (E-mail: matilda.dorotic@bi.no)
and Alexander Vossen (E-mail: ale-
xander.vossen@bi.no) are happy to
give you more information. This may
also include insights on how to choose
the right kind of co-creation method,
such as a onetime innovation contest
or a long term community, and how
to select the right topic, such as iden-
tifying the most promising product or
service for co-creation and deciding
whether to aim at getting ideas for
improving existing products or desig-
ning a new product.
INTERESTED IN CONSUMER CO-CREATION?

Forskningsprosjektet Norsk Kundebarome-
ter ved Handelshøyskolen BI har i snart 20
år målt tilfredshet og lojalitet blant norske
forbrukere.
Mer enn 7000 norske forbrukere har del-
tatt i årets undersøkelse, og fortalt hvor for-
nøyd de er med bedrifter de kjøper varer og
tjenester fra. Til sammen 180 virksomheter
fra rundt 30 ulike bransjer får sin dom fra
norske forbrukere.
VINNER FOR TREDJE ÅR PÅ RAD
Flytoget har Norges mest fornøyde kunder
for tredje år på rad, og vinner Kundetilfreds-
hetsprisen 2014. Prisen deles ut til den be-
driften som lykkes best i å gjøre kundene sine
tilfredse.
Flytoget oppnår i år en kundetilfredshets-
score på 86,2 poeng av maksimalt 100 opp-
nåelige kundetilfredshetspoeng.
– Det er beste resultatet vi noen gang har
målt, konstaterer Pål Rasmus Silseth, som er
prosjektleder for Norsk Kundebarometer ved
Handelshøyskolen BI.
Det er femte gang at Flytoget vinner
Kundetilfredshetsprisen. Bare Toyotas bil-
forhandlere kan vise til flere topplasseringer i
Norsk Kundebarometer med sine seks første-
plasser fra tidligere år.
Den nettbaserte bokhandelen haugenbok.
no rykker i år inn på en 2. plass med 84,1 kun-
detilfredshetspoeng. Toyotas bilforhandlere
har gjort det til vane å hevde seg i toppen av
Norsk Kundebarometer, og kjører seg i år til
en tredjeplass (med 83,3 poeng) rett foran
mobiloperatøren OneCall (83,1 poeng).
VARIASJON I BRANSJE
Gudbrandsdal Energi viser at det er mulig
for strømleverandører å gjøre sine kunder til-
fredse. Selskapet oppnår 82,4 kundetilfreds-
hetspoeng, og tar med det en god 5. plass i
årets måling.
Skandiabanken hevder seg også i år i top-
pen av Norsk Kundebarometer med 6. plass
og 82,4 poeng. Til sammenligning oppnår
storbanken DNB langt mer beskjedne 67,8
kundetilfredshetspoeng. Her er marginen
hele 14,6 poeng og klasseforskjell i kunde-
tilfredshet.
Bilforhandlerne BMW og Skoda kjører
inn til henholdsvis 7. og 9. plass med 82,3
og 81,8 kundetilfredshetspoeng. Mellom de
to bilforhandlerne kiler musikkleverandøren
Spotify seg inn på en niende plass. Vinmono-
polet tar 10. plassen i årets undersøkelse med
81,8 av 100 mulige poeng. Offentlige virk-
somheter kan også lykkes i kunsten å gjøre
sine kunder tilfredse.
De ti beste bedriftene i Norsk Kundebaro-
meter 2014 opererer i åtte forskjellige bran-
sjer.
– Det viser at det er mulig å lykkes med
å gjøre kundene sine tilfredse nærmest uan-
sett hvilken bransje du opererer i, fremholder
Silseth.
Fem av de sju beste bedriftene i årets
undersøkelse har tidligere vunnet Kunde-
tilfredshetsprisen. – Dette er bedrifter som
jobber systematisk med å sette kunden i sen-
trum, år etter år.
DNB FÅR BANK, NORWEGIAN I
FALL
Hurtigmaten McDonald’s får den tvilsomme
ære det er å komme sist i årets undersøkelse.
McDonald’s oppnår kun 58,9 kundetilfreds-
hetspoeng (ned fra fjorårets 61,9), og har
med det landets minst tilfredse kunder (blant
bedriftene som inngår i undersøkelsen).
Blant de dårligst plasserte bedriftene finner
vi også matkjeden Rimi, kapitalforvalteren
FLYTOGET mot
NYE HØYDER
10
Flytoget har Norges mest fornøyde kunder.
DnB får bank av sine kunder. Norwegian er på fallende kurs.
Minst tilfreds er kundene til McDonald’s.
Det viser Norsk Kundebarometer fra BI.
Prosjektleder Pål Rasmus Silseth i
Norsk Kundebarometer ved BI
E-post: pal.r.silseth@bi.no

11
ODIN Forvaltning, matkjeden Bunnpris og
kleskjeden Lindex. – Dette er virksomheter
som har en betydelig jobb med å forbedre
seg om de skal fortsette sin virksomhet, sier
Silseth.
Storbanken DnB får bank fra kundene i
årets undersøkelse, og oppnår beskjedne
67,8 kundetilfredshetspoeng. Det er et fall
på hele 4,4 poeng sammenlignet med i fjor
og sender DnB ned fra en 88. plass i fjor til
en miserabel 143. plass blant bedriftene med
de mest tilfredse kundene.
Forbrukere som flyr med Norwegian, er
blitt langt mindre tilfredse som kunder enn
de var i fjor. Norwegian må i år nøye seg
med 70,1 kundetilfredshetspoeng. Det er et
fall på hele 3,9 kundetilfredshetspoeng sam-
menlignet med i fjor. Norwegian faller fra en
58. plass til en 115. plass på Norsk Kunde-
barometer. Også SAS går noe tilbake, men
står med sine 73,2 kundetilfredshetspoeng
høyere i kurs hos kundene enn hva Norwe-
gian gjør.
MER TILFREDSE FORBRUKERE
Norsk Kundebarometer har gjennom snart
20 år målt tilfredshet og lojalitet hos norske
forbrukere. Ser vi bort fra året som fulgte
etter finanskrisen har kundetilfredsheten for
de målte bedriftene økt hvert år siden 2002.
I gjennomsnitt oppnår de undersøkte
bedriftene 72 av 100 mulige kundetilfreds-
hetspoeng. Dette er det høyeste tallet som
er målt siden Norsk Kundebarometer ble eta-
blert ved BI. I snitt innebærer det en økning
på mer enn 5 poeng siden 2002.
- Dette er gledelig både for forbrukerne og
for samfunnet. Kundetilfredshet forteller oss
hvor gode bedriftene er til å tilby produkter
og tjenester som møter befolkningens behov
og ønsker. Vi har fått en langt bedre match
mellom hva forbrukerne ønsker og forventer
av bedriftene og hva de faktisk leverer, frem-
holder Pål Rasmus Silseth.
Han understreker at det for mange bedrif-
ter fortsatt er rom for å bli bedre.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskom-
munikasjon ved Handelshøyskolen BI.
TOPP 10 KUNDETILFREDSHET
– NORSK KUNDEBAROMETER VED
HANDELSHØYSKOLEN BI
Plassering Bedrift Tilfredshet
1 (1) Flytoget 86,2
2 (4) Haugenbok.no 84,1
3 (5) Toyota 83,3
4 (10) OneCall 83,1
5 (7) Gudbrandsdal Energi 82,4
6 (3) Skandiabanken 82,4
7 (2) BMW 82,3
8 (8) Spotify 82,1
9 (9) Skoda 81,8
10 (21) Vinmonopolet 81,8

Kilde: Norsk Kundebarometer ved Handels-
høyskolen BI. Tabellen viser oppnådde kunde-
tilfredshetspoeng i 2014 (av maksimalt 100
oppnåelige). Rangeringen i parantesen viser
plassering i 2013.
NORSKK
UNDEBAR
OMETER

For detaljhandelen er det en kritisk suksess-
faktor å skape et samspill mellom kunde, per-
sonale, fysisk utrusting/teknologi og varen/
tjenesten som møter kundens forventninger.
Klarer du å overgå forventningene i service-
møtene, er du langt på vei mot å begeistre
kunden.
Personlig kundeservice har en svært så
synlig kostnadsside. Skal investeringene i
personale betale seg, må den bidra til økt
kundetilfredshet, økt lojalitet og ikke minst
økt salg.
Innen flere bransjer, for eksempel bank
og billettbooking til flyreiser, teater, kino
m.v. har bruk av teknologiske løsninger
gjennom Internett overtatt mye av det
som tidligere var personalets rolle. Lave
brukerterskler, god informasjon og opplæ-
ring er nødvendig.
I likhet med personlig kundeservice, koster
det å investere i teknologi og infrastruktur.
Skal det være noe poeng å satse på selvbet-
jeningsløsninger, må investeringen bidra po-
sitivt til bedriftens verdiskapning og resultat.
Ofte vinner bruk av teknologiske løsninger
over manuell arbeidskraft når ren lønnsom-
het og produktivitet skal måles. Innføring av
ny teknologi er positivt om produktiviteten
forbedres, samtidig som kundetilfredshet
opprettholdes eller styrkes.
Det er mulig å skape lønnsom kundeservice
på flere ulike måter ved å kombinere graden
av servicekvalitet med grad av serviceproduk-
tivitet. Serviceproduktivitet forteller hvor ef-
fektivt bedriften bruker arbeidskraft og utstyr
for å produsere varer og tjenester,
Her er fire ulike kombinasjoner av service-
kvalitet (fra lav til høy) og serviceproduktivi-
tet (fra lav til høy).
POSISJON 1: VI HANDLER AV
NØD, IKKE AV LYST
Posisjonen kombinerer lav servicekvalitet og
lav produktivitet.
Kunden er ikke krevende, og nøden styrer
behovet. Eksempler er servicehandelen med
gode beliggenheter som dekker kundens
akutte behov for påfyll av mat og drikke, di-
rekte eller til kjøleskapet, for eksempel mot
slutten av helgen. Søndagsåpne dagligvare-
butikker vil svekke disses konkurransekraft.
POSISJON 2: VI FORVENTER
MINDRE FORDI DET ER BILLIG
Serviceproduktiviteten er prioritert. Service-
kvaliteten er lav.
Markedet skal tas med laveste pris og mar-
ginene er knappe. Relativt unike produkter
overstyrer betydningen av god serviceopple-
Fire veier til
LØNNSOM
KUNDESERVICE
12
Det finnes flere veier til
lønnsom varehandel.
Her er fire måter du kan
kombinere servicekvalitet og
serviceproduktivitet.
Førstelektor Jan Ivar Fredriksen
E-post: jan.i.fredriksen@bi.no

velse. Ikea er et klassisk eksempel på denne
posisjonen med lave priser, kundeeffektivitet
og mange unike varer.
Dagligvarebransjens lavpriskonsepter er
andre eksempler hvor effektivitet og lave pri-
ser prioriteres foran varekunnskap og mat-
glede. Effektive vareforsyningssystemer og
god tilgjengelighet er det som teller.
POSISJON 3: KVALITET OG
BEKVEMMELIG ER VIKTIGERE ENN
AT DET ER BILLIG
Kombinerer høy grad av servicekvalitet med
lav serviceproduktivitet.
Bekvemmelighet, gjerne luksusfølelse, å
yte ekstra, overgå kundens forventninger
og skape begeistring er forhold som gjelder.
Vi snakker ofte om et premium- kontra mer
standardsegment. Eksempler er bilbransjen
og Vag-konsernet, som ved hjelp av platt-
formteknologien og en meget bevisst seg-
menteringsstrategi produserer både Porsche,
Audi, Volkswagen, Seat og Skoda. Alle med
modeller for enhver smak, men ofte basert på
en felles plattform for teknologisk utvikling
og produksjon.
I motsetning til hos Ikea, kan en høyere pris
her være uttrykk for høyere kvalitet i form av
design og/eller eksklusivitet. En Arne Jacob-
sen-stol fra Room 21 tillegges andre kvalite-
ter og egenskaper enn en funksjonell stol fra
Ikea. Prisforskjellen, der Jacobsen-varianten
er 700 % dyrere gir også trolig marginer for
mer spesialbehandling av kunden der dennes
behov står sterkere i fokus.
Fra dagligvarebransjen finner vi typisk full-
sortimentskonseptene med egne disker for
ferskvare, delikatesse, oste og fisk. Enda mer
segmentert er kanskje Oslos nye mathall og
Stockholms Saluhall.
POSISJON 4: ”JA TAKK, BEGGE
DELER”
Her kreves begge deler. Servicekvaliteten
skal være god, og dette skal kombineres med
høy grad av serviceproduktivitet.
Innovasjon og nytenkning kan være vik-
tige stikkord for denne posisjonen.
To ulike tilnærminger kan være aktuelle:
1 Bruk av selvbetjeningsteknologi som er-
statter personlig service der endringen
opprettholder eller øker servicekvaliteten.
2 Bruk av personlig salg og service som en
driver for økt lønnsomhet, samtidig som
kunden føler seg vel ivaretatt, og service-
kvaliteten vurderes som høy.
Innslag av ytelser gitt av personalet blir
lett en knapp ressurs. Innenfor servicenæ-
ringer som kino, teater og konserter vil de
fleste brukere vurdere bekvemmeligheten
som styrket gjennom bruk av onlinebooking
fra egen pc. Tjenesten fungerer 24/7/52.
Kostnader og tid er spart for kunden. Fordi
mange aktører deler teknologi og de plattfor-
mene som benyttes, spares ofte også betyde-
lige kostnader hos servicetilbyder.
Tilsvarende gjelder også for deler av rei-
selivsbransjen, for eksempel booking av
billetter til tog og fly og booking av hotell-
opphold. Du kan enkelt sammenligne priser
og avganger rett fra sofaen.
I handelen er selvbetjening ved plukking
av varer et vel etablert system. Av nyere dato
er selvbetjente kasser. Enkelte kunder vil
noen ganger foretrekke selvbetjening frem-
for hjelp av butikkmedarbeider eller –selger.
Det kan oppleves som mer effektivt eller
kunden kan ønske seg litt ”privatliv” under
handleturen.
Servicekvalitet henger ofte sammen med
mellommenneskelig samhandling gjennom
personalets kompetanse og motivasjon. Tek-
nisk og sosial kompetanse, samt en motivert
medarbeider med nødvendig handlingsrom,
styrker utsiktene til høy servicekvalitet.
13

Successful product introductions are im-
portant for creating long-term growth. Ho-
wever, marketers are struggling with how to
successfully introduce new products or servi-
ces. In today’s market consumers seem to be
less influenced by marketing and specifically
advertising. Consumers are bombarded with
all types of marketing messages.
With the increasing importance of social
media, customer networks are considered
as an important way to influence customer
decisions. The idea is that other customers
become advocates of for example new pro-
ducts, and spread the good news of these
products. As customers may more strongly
believe the claims of their friends, colleagues
etc., the effects of these networks should
be stronger than advertising. Firms use viral
marketing campaigns and referral marketing
(e.g., member-get-member) to benefit from
these network effects. In our study we are
interested in the effects of social networks
and direct marketing on the adoption of a
Smart Phone.
SOCIAL NETWORK EFFECTS
Social network effects seem to be an easy
concept: customers influence each other
through word-of-mouth and imitation (i.e.
I observe my friend has a smartphone, I
will now imitate him and buy one as well).
However, it is much more complicated. Re-
lationships with other customers differ in
terms of strength. With some you have very
close and frequent contacts, while with other
customers the contacts are not that close and
infrequent. Furthermore, some customers
are more alike and may therefore have more
influence. Theoretically, we refer to these
social networks effects as the differential ef-
fects of tie strength and homophily. One
should also distinguish between the effect of
recent adopters in the network and the total
or cumulative number of adopters. Recent
adopters might have a more recent experi-
ence and might therefore be more influen-
tial, whereas the less recent adopters get less
enthusiastic about the new smart phone and
could probably have a smaller influence on
other customers, who did not adopt yet.
Customer Networks
INCREASE Adoption
of New Products
14
We have set up a study to uncover the effects of customer
networks of adoption of a smartphone.
Our results show a strong evidence for social network effects.
But do not ignore marketing.
Professor Peter C. Verhoef
(University of Groningen and BI
Norwegian Business School)
E-mail: peter.verhoef@bi.no

Not only there are different network ef-
fects, also the effects might increase or de-
crease over time. Specifically, social networks
could probably be more important in the
early introduction phase of the new product,
when there is a lack of knowledge and early
adopters are needed to spread the news,
while in later phase the effect may become
weaker. Interestingly, this may also hold for
direct marketing. Marketing can be more ef-
fective in the early phase of an introduction,
as there is something new to communicate
than in later phases of the product life cycle.
NETWORK EFFECTS AND MARKE-
TING IN TELECOM INDUSTRY
Based on these notions we have set up
a study to uncover the effects of social
networks of adoption of a smartphone. The-
reby, we also consider the effects of direct
marketing. In this study, we have a unique
data set at our disposal. We observe the
adoption of the smart phone over time,
customer loyalty metrics (i.e. relationship
duration), socio-demographics (i.e. age),
the social network of customers and the re-
ceipt of direct marketing actions (i.e. text
messages to customers). The network data
are based on the calls customers make and
based on these calls we can observe which
other customers they know and whether
these other customers already adopted the
smartphone.
OUR FINDINGS
Our results show a strong evidence for social
network effects. These effects are, however,
complicated. Recent adopters in a customers’
network with a strong tie positively affect
adoption. The same holds for the total num-
ber of adopters in a customer’s network.
However, this effect becomes smaller over
time. Interestingly, we also observe that the
number of adopters that are rather alike
(high homophily) also positively influences
adoption. Finally, we see that direct marke-
ting positively influences adoption, but that
this effect decreases over time.
MARKETING IMPLICATIONS
This study clearly shows that social networks
are important for adoption. Firms can acti-
vely manage this. Our findings are valuable
for the development of referral campaigns.
Customers with many strong ties or homop-
hilous contacts are good candidates for seeds
of a referral campaign.
Our results also provide guidance for social
media marketers. Stimulating online sharing
behavior is a viable strategy even long after
product introduction.
Direct marketing is a powerful method to
create adoptions. However, it is especially
important in the early phases of the product
introduction. If time goes it is not recom-
mendable to use direct marketing to increase
adoption.
REFERENCE:
Risselada, H., P.C. Verhoef, T.H.A. Bijmolt
(2014), Dynamic Effects of Social Influence
and Direct Marketing on the Adoption of
High-Technology Products, Journal of Mar-
keting, 78 (2), 52-68.
15

Analyses of user-generated texts show that
members who occupy different positions in
online communities use pronouns very diffe-
rently. These findings can be used to identify
influential people and mediators in online
communities from the text people have
written.
Online communities like Facebook, Twitter,
Amazon Customer Discussions, EBay Dis-
cussion Boards and many others are heavily
used by marketers for advertising, targeting,
measurement of customer satisfaction and
customer loyalty, complaint management
and public relations.
IN SEARCH OF INFLUENCERS AND
MEDIATORS
Naturally, some of the members in these com-
munities are more popular than others, and
some are more likely to become mediators
between other members. Influential and med-
iators are very important for processes like
diffusion of information and word-of-mouth
and identifying them early can make a big dif-
ference for the success of marketing efforts.
In some online communities users can fol-
low or connect to other users and form social
network (Facebook and Twitter, for exam-
ple). Through analyzing the social network
of the community, marketers can compute
to what extent each member is influential
and mediator. However, it is often very dif-
ficult to observe all of the connections bet-
ween members in a community. In addition,
in most online communities members can
not explicitly state which of the other mem-
bers they are following or are friends with. In
such communities, estimating how influen-
tial or mediating members are is difficult or
relies on ratings that are very different from
social influence.
DIFFERENCES IN WRITING STYLE
MAY BE REVEALING
On the other hand, one of the most wide-
spread and accessible online user-generated
data is written text. Differences in writing
style of users may be related to their po-
POWER of Words
16
The way people use basic words predicts how important
they are going to become in online communities.
Ph.D. Candidate Nikolay Georgiev
E-mail: nikolay.georgiev@bi.no

sitions in online communities. The rela-
tionships between use of different word
categories and social network metrics are the
topic of my doctoral project at BI Norwegian
Business School, supervised by Professor Luk
Warlop and Associate Professor Rutger Da-
niel van Oest.
The research project uses publicly available
user-generated data from two large and very
different online communities: epinions.com
(product reviewing community with 51000
members) and gather.com (blogging com-
munity with 56000 members). These com-
munities give their members the opportunity
to form public interpersonal connections. On
one hand, the social network of each com-
munity was used to calculate influence and
mediation metrics for the users as of present
day. On the other hand, all product reviews
and blog posts that members have written in
the first 90 days of their activity have been
used to calculate to what extent people use
different basic word categories.
DIFFERENCES IN THE USE OF “I”,
“WE”, AND “THEY”
The researchers concentrate on basic word
categories like pronouns, negations, articles,
prepositions, conjunctions, positive and nega-
tive words, tentative and certainty words and
others because these are the most frequently
used words and can not be avoided in speech
and written text. Analysis of the relationship
between the use of some basic word catego-
ries in the first 90 days of members’ activity,
and the influence and mediation metrics of
the members at least 360 days since they be-
came active, suggests that there are marked
differences between the language people with
different influence in online communities use.
Among all the differences, two findings
about pronouns are most important. First,
people with higher influence and mediation
score use “we” words compared to “I” words
significantly less often. Second, people with
higher influence and mediation score use
“we” words compared to “they” words signi-
ficantly more.
IMPLICATIONS FOR MARKETERS
The findings suggest that people who oc-
cupy different positions in online commu-
nities, use language differently and this
difference can be detected on very low level,
by simply counting basic words. Differences
in using pronouns, which are the most frequ-
ently used word category, are strongly asso-
ciated with different influence and mediation
scores of members of online communities.
This implies that publicly available data
like the number of certain words that people
use in written text, can be used to estimate
the extent to which they are likely to be or
become influential and mediators in online
communities.
On latter stage, marketers can use these
estimates to improve their segmentation
tools and to amend their campaign mana-
gement by targeting members who occupy
more important positions.
17

Google skulle ta opp konkurransen mot
Facebook gjennom satsingen på tjenesten
Google +. Så langt har de ikke lyktes. En av
frontpersonene i Google +, Vic Gundotra,
valgte å forlate Googles sosiale nettverk.
Det går rykter om at Google anser kampen
mot Facebook som tapt på denne arenaen.
Nå gjenstår det selvfølgelig å se om disse
ryktene blir en realitet. Vi kan konstatere at
Google+ har hatt tregere utviklingskurve enn
Facebook.
TILFREDSHET IKKE NOK
Facebook har hatt en enorm vekst i løpet av
sitt 10 år lange og teller i dag mer enn 1,15
milliarder brukere. Mens Google+ har kom-
met opp i 350 millioner aktive brukere siden
det ble startet for 3 år siden. Interessant nok
kan vi merke oss at kundetilfredsheten blant
Google+ brukere er høyere enn den er blant
Facebooks brukere.
I følge tall fra den amerikanske kunde-
tilfredshetsindeksen (www.theacsi.com)
scorer Google+ over den kritiske verdien for
tilfredse kunder med 71 poeng (skala 0-100,
der 100 er best), mens Facebook ligger ni
poeng bak Google + med sine 62 poeng (tall
fra 2013).
Lignende resultater finner vi for Facebook i
Norge. Tatt i betraktning av at kundetilfreds-
het er en viktig forutsetning for kundelojali-
tet, hvorfor er det da slik at det er Google+
og ikke Facebook som ser ut til å seile ak-
terut?
HVORDAN BRUKER VI FACE-
BOOK?
Forklaringene kan være flere, men tar vi en
titt på noen hovedfunn fra TNS Gallups un-
dersøkelse om sosiale medier i perioden 2010
– 2013 ser det ut til at:
1. Facebook er noe vi holder på med når vi
ikke har annet eller bedre å gjøre
2. Vi bruker Facebook for å holde oss orien-
tert om det som skjer sosialt
3. Vi bruker Facebook for å holde oss opp-
Hva gir deg VERDI
i SOSIALE MEDIER?
18
Google + har mer fornøyde brukere enn Facebook.
Likevel ser det ut til at Google + taper i konkurransen
mot fjesboka. Hvordan kan det ha seg?
Førsteamanuensis Line Lervik-
Olsen
E-post: line.lervik-olsen@bi.no

19
datert som kunder. Vi orienterer oss om
produkter og tjenester vi er interesserte i.
4. Vi bruker Facebook som underholdning.
Fra samme undersøkelse kan vi også se at
holdningene til å fortsette som brukere er
relativt stabile. I 2010 svarte 87 prosent at
det var “helt enige” eller “enige” i at de vil
fortsette å ha Facebook profil om et år. I 2011
var tallet 88 prosent. Selv om antallet sank til
henholdsvis 74 prosent i 2012 og 79 prosent
i 2013, er det fortsatt grunn til å tro at de
fleste vil fortsette å bruke Facebook.
FLERE NETTSAMFUNN
Samtidig ser vi at vi som brukere av sosiale
medier blir medlem av stadig flere nettsam-
funn, fra 2010 til 2013 har antall nettsam-
funn vi er med i økt fra 1,5 til 2.
Det betyr at vi brukere er tilbøyelige til og
villige til å engasjere oss i nettsamfunn, men
verdien for brukerne og hele nettverket av
interessenter må være ivaretatt og tydelig.
Selv om Google + har mer tilfredse brukere
enn Facebook, går selskapet likevel tilbake
med 7 poeng fra 2012 til 2013 blant ame-
rikanske brukere (fra 78 poeng i 2012 til 71
poeng i 2013). Det kan være en indikasjon
på at Google ikke har lykkes med å skape,
ivareta og tydeliggjøre verdien for de ulike
interessegruppene.
VERDISKAPING I SOSIALE MEDIER
Forskerteamet Larivie`re, Joosten, Malt-
house, vanBirgelen, Aksoy, Kunz og Huang,
lanserte i 2013 begrepet “Value fusion” som
spesielt relevant for aktører i bransjene mo-
bilteknologi og sosiale medier.
“Value fusion” kan beskrives som verdi
oppnådd for hele nettverket av kunder og
bedrifter samtidig. Verdiskapingen skjer sær-
lig gjennom mobile enheter. Mobilenhetene
er bærbare, personlige, nettverksbaserte, visu-
elle og at gir oss har til mange ulike funksjoner
gjennom samme enhet, for eksempel sjekke e-
post, handle på nettet, se videoer, se TV, osv.
Bedrifter kan skape verdi for kundene/
brukerne i form av informasjon, identitets-
bygging, sosial samhandling, emosjonelle
faktorer, underholdning, bekvemmelighet
og ikke minst monetær verdi.
Skaper et selskap verdier på disse arena-
ene, kan det også skape verdier for seg selv
i form av økt omsetning gjennom bedre re-
lasjoner til brukerne, reduserte kostnader,
mer og bedre samhandling med brukerne,
markedsinnsikt og kunnskap om brukerne,
tracking av aktiviteter i sanntid og kontroll
samt brukerinnflytelse.
Hvis Google går inn for å ivareta disse be-
hovene hos sine Google+ brukere så kan det
hende at de klarer å snu trenden og sette fart
i brukerantallet, kanskje det ikke trenger å bli
kroken på døren likevel?

Bilde- og videodelingstjenesten Instagram
er blant de sosiale mediene som vokser ras-
kest. Snart har en million nordmenn en egen
profil på Instagram.
Vi henter ikke lenger inspirasjon og impul-
ser bare fra annonser og tradisjonelle medi-
ekanaler. I økende grad får vi det servert rett
inn på mobilene våre, i rekordfart. Dersom
bildene og videoene merkes med emneord
og profilen er åpen, kan hvem som helst søke
seg frem til bildene. Søker du for eksempel
på #inspirasjon (emneord markeres med
tegnet #, - en hashtag), finner du nettopp
inspirasjon til hvordan du kan fornye hjem-
met ditt.
INNPASS I NYE NETTVERK
Når du merker bildene med emneord, vil
det kunne gi deg flere følgere. Det øker også
sjansen for at flere gir uttrykk for at de liker
bildet eller filmen din (de klikker på “like”)
eller viser engasjement gjennom å kommen-
tere bildet ditt.
Antall følgere kan være kritrerium for po-
pularitet. Det kan gi deg innpass i verdifulle
sosiale nettverk og til og med interessante
jobbtilbud. Nylig kunne vi lese at den ameri-
kanske TV-profilen Stephen Colbert, fikk seg
jobb i TV-showet “Late Night” blant annet
som et resultat av en stor følgerskare i sosiale
medier.
Visuell kommunikasjon er blitt en viktig
nøkkel til å skape seg identitet på i sosiale
mediekanaler. Vi deler stadig mer bilder og
film. Det blir stadig viktigere å kombinere
tekst med visuelle virkemidler for å vinne
kampen om oppmerksomhet. Gjennom film
og bilder kan du raskt visualisere hovedbud-
skapet ditt. Noen ganger kan et bilde bok-
stavelig talt fortelle mer enn 1000 ord.
SELVPORTRETTER
Instagram brukes gjerne til å dele person-/
profilbilder. Men de kan også fronte en livs-
stil eller inngå i selvrepresentasjon og image-
bygging gjennom at bildene vi legger ut blir
symboler for hvem vi er og hva vi er interes-
sert i.
Et raskt søk på emneknaggen ”Selfie” viser
oss millioner av fotografier, også av nærings-
livsledere, politikere og andre som bygger
profiler ved å dele selvportretter av seg selv i
sosiale medier.
Bilder, også kombinert med bruk av per-
sonlige emneknagger, har vist seg effektivt
i imagebygging av personligheter på nett.
Som da den engelske fotballklubben Cardiff
ønsket Moldespilleren, Mats Møller Dæhlie,
velkommen til Premier League under em-
neknaggen #WelcomeMats på Instagram.
VIS MENNESKENE BAK LOGOEN
Bildenes betydning i nye medier fører til at
det personlige uttrykket blir viktigere. Skal
du lykkes med å bygge relasjoner med men-
nesker (f. eks. nye kunder), er det viktig å
få frem menneskene bak logoene til bedrifter
og organisasjoner.
Ett fellestrekk med folk som lykkes med
å være gode personligheter på Instagram,
er at det ligger noe som er helt ekte i bunn.
Å tørre å vise fram noe av oss selv og skape
7 TIPS
for å lykkes på
INSTAGRAM
20
Bedrifter kan bruke foto og film for å vise ansikt
i sosiale og digitale medier. Her er 7 råd om hvordan
du kan bygge og utvikle profilen din på Instagram.
Høyskolelektor Cecilie Staude
E-post: cecilie.staude@bi.no

din egen stil, kan virke mer appellerende på
mottakerne. Det er en måte å skille seg ut
slik at vi drukner i den store informasjonso-
verfloden.
Det visuelle betyr noe for måten du fram-
står på og oppfattes. Noen er bevisst og
opptatt av det visuelle. Andre klarer ikke å
skape et bildespråk som kommuniserer godt.
Det gjelder å finne den rette balansen mel-
lom ikke å være for kjedelig, men heller ikke
så utleverende og folkelig at rollen din un-
dergraves. I så måte bør din egen identitet
påvirke graden av formalitet i den visuelle
kommunikasjonen.
De som klarer å løse opp kommunikasjon
gjennom gode bilder eller videoer der mo-
tivene byr litt på seg selv, har lettere for å
engasjere. De skaffer seg samtidig også noen
fine redskaper i kommunikasjonsverktøy-
kassa si.
21
SYV RÅD PÅ INSTAGRAM:
1. Innholdet må være relevant for mottager. Kvaliteten på det du legger ut, må være god.
2. Bilder er ikke noe vi bare bør fylle opp Instagram med. Bilder uten innhold kommuni-
serer like dårlig som ord uten innhold.
3. Et godt bilde bør kunne fortelle en historie ved å stå alene uten for mye tekst. Det bør
overraske og være personlig.
4. Ikke tenk på Instagram som en ren salgskanal, det er viktig med dialog. Får du spørsmål
eller kommentarer, må du svare.
5. Tenk mediesamspill. Hvordan kan Instagram brukes i samspill med andre kanaler, tra-
disjonelle og sosiale?
6. Vær bevisst på å bruke emneord (hashtag). Dette kan ha stor verdi på sikt, fordi folk
søker på emneord.
7. Stell pent med følgerne dine. De kan hjelpe deg blant annet ved å sende bildene dine
videre og nevne deg i sine oppdateringer.
KILDER:
Staude & Marthinsen (2013) Sosial Kommunikasjon, Personlig, Samtale, Verdi
Instagram Photos With Faces Get 38% More Likes
http://mashable.com/2014/03/21/instagram-photos-faces-more-likes/
Tools and tips to help marketers inspire and engage in Instagram
http://instagram-business.tumblr.com/post/76235731349/tools-and-tips-to-help-mar-
keters-inspire-and

Interfirm collaborative agreements, such as
strategic alliances, are formed with the aim
to combine resources that can create value,
provide competitive advantage and enhance
firm performance.
Given that firms’ resources are not static,
the need in some strategic alliances can dimi-
nish when the uniqueness of their resources
decreases. Thus, it can lead to the firm’s re-
evaluation of its interfirm ties and consequ-
ent termination of non-beneficial alliances.
FORMING MARKETING AND R&D
ALLIANCES
Strategic alliances typically perform marke-
ting or Research and Development (R&D)
activities.
Thus, marketing alliances involve activities,
such as joint marketing, cobranding, or shar-
ing of distribution channels. They help firms
to reduce marketing expenditures, mitigate
the risks of unsuccessful promotional cam-
paigns and product introduction. The joint
establishment of distribution channels by
marketing alliance partners enhance market
penetration and facilitate access to partner’s
customers and retailers.
In turn, R&D alliances involve innovating
activities. They can provide firms with estab-
lished R&D resources, such as laboratories
and equipment, which allow reducing in-
ternal R&D costs through the economies of
scale and scope. New knowledge and infor-
mation that are transferred to firms through
their R&D alliances enables them to identify
quickly new opportunities and response to
environmental changes.
ALLIANCE PORTFOLIO MANAGE-
MENT
In highly technological industries, such as
computer software, electronics, telecom-
munications, air transportation and pharma-
ceuticals, marketing and R&D alliances are
inevitable device. Having formed more than
one alliance, firms form alliance portfolios
they have to manage.
Given that both marketing and R&D activi-
ties are required to ensure firm’s survival and
prosperity through continuous learning and
adaptation in the turbulent environments,
the balance between these two activities is
required.
Efficient alliance portfolio management
can enhance firm’s balance between marke-
ting and R&D activities. However, when the
generated net benefits of alliances in the alli-
ance portfolio are negative, the firm can take
the decision to terminate the least successful
marketing (R&D) alliance to enhance its al-
liance portfolio efficiency.
FOUR STRATEGIES
I have identified four strategies that firms
follow to manage their alliance portfolios ef-
ficiently:
1) Given that firms have limited resources
within the organization, strategic alliances
can help to compensate the lack of firm’s
internal resources - marketing or R&D. Ho-
wever, in the situation, when the firm has
an excess in marketing (R&D) activities
reflected in both high internal marketing
(R&D) investments and high number of
marketing (R&D) alliances, it should re-
Four Strategies
of Alliance Portfolio
Management
22
I have identified four strategies that firms follow to manage
their alliance portfolios efficiently.
PhD candidate Mariia Koval
E-mail: mariia.koval@bi.no

consider its alliance portfolio composition
towards cost minimization. If the relative
cost/benefit analysis of each alliance in the
alliance portfolio reveals that one marke-
ting (R&D) alliance is not profitable, the
firm will likely to terminate it.
2) When the firm has a high number of al-
liances in its portfolio, it becomes much
more difficult to manage them all effici-
ently. Given that each additional alliance
in the alliance portfolio requires additio-
nal efforts and investments, firms will even
more likely to terminate the least profita-
ble marketing (R&D) alliance when it al-
ready has an excess in marketing (R&D)
activities and the alliance portfolio of a
large size.
3) Nevertheless strategic alliances are formal
inter-firm agreements; they are able to ac-
cumulate the relational capital over time.
Thus, alliances formed with old partners
are usually more beneficial. Old partners
are able to provide more efficient transfer
of tacit knowledge in the alliance due to
well established mechanisms, developed
during the long history of joint collabo-
ration. Therefore, firms will be less likely
to terminate the alliance with the old and
reliable partner even if the correspondent
alliance doesn’t enhance firm’s balance
between marketing and R&D activities at
the moment.
4) Alliance partners can also have their own
alliance portfolios. If two firms share a
common partner, they are involved in a
so called “triad”, which can be highly be-
neficial for all the parties. If one partne-
ring firm in the “triad” decides to cheat,
all other parties will immediately know
this. Therefore, the firm that has behaved
opportunistically will more likely lose its
reputation and can be even isolated from
the network of business collaborations.
Thus, given that all partners, involved in
the “triad”, have a low incentive to be-
have opportunistically due to the high risk
of punishment, the embedded in such a
“triad” non-profitable alliance will be less
likely terminated. It is explained by the be-
nefits that all parties can get from such an
alliance, which perform a control function
in the “triad”, serving as tie between two
firm’s partners.
Overall, when the firm manages its alliance
portfolio, it has to identify the costs and be-
nefits generated by each alliance in the port-
folio, taking into account both economic and
social aspects. The balance between marke-
ting and R&D, as well as economic and social
resources is required for successful alliance
portfolio management.
REFERENCE:
Koval, Mariia:“Alliance stability in unba-
lanced alliance portfolios: an ego-network
perspective.” Working title of dissertation
project, BI Norwegian Business School.
23

Mange norske eksportører markedsfører sine
produkter gjennom et nettverk av uavhen-
gige utenlandske representanter, f.eks. agen-
ter og importører.
Noen av relasjonene mellom eksportører
og uavhengige representant kan være kort-
varige – mens andre er meget langvarige.
Harald A. Møller, for eksempel, ble impor-
tør av Volkswagen allerede i 1948. Hvordan
skiller avbrutte forbindelser seg fra de som
videreføres?
Agenter og importører må hele tiden leve
med risikoen for at eksportøren velger å av-
slutte samarbeidet. For eksportøren vil det
være viktig å se hva som skjer etter at samar-
beidet med importøren eller agenten avslut-
tes. Bidrar bruddet til bedre business?
Vi gjennomførte en undersøkelse blant
norske eksportører for å få innsikt i dette.
Undersøkelsen publiseres i European Busi-
ness Review i 2014.
Vi samlet inn data fra 212 ulike sam-
arbeidsrelasjoner mellom eksportører og
uavhengige representanter. Fem år senere
spurte vi eksportørene om hvilke av de 212
eksportør-representant relasjonene som var
blitt avsluttet i perioden. Spørsmålene var
de samme i begge undersøkelsene. Vi kunne
derfor sammenlikne lykkelige samarbeids-
relasjoner med avbrutte samarbeid både før
og etter bruddet.
HVORFOR AVSLUTTES
SAMARBEID?
I utgangspunktet skulle man tro at samar-
beid som preges av lav tillit, lave langsiktige
forpliktelser (commitment), svak kommu-
nikasjon, svak kontroll og dårlige resultater
leder til oppsigelse av samarbeidskontrakter,
men så enkelt er det ikke. Våre data bekref-
ter ikke noen slik sammenheng. Dette kan ha
flere årsaker.
For det første er det ikke nødvendigvis ek-
sportøren som tar initiativ til å avslutte samar-
beidet. Representanten kan ha sine egne motiv
for å avslutte samarbeidet, f.eks. misnøye med
relasjon eller resultater, ny konkurransesitua-
sjon gjennom oppkjøp eller fusjon, endret pro-
duktstrategi eller rett og slett opphør.
Sett fra eksportørens side vil motivet for
å bryte samarbeidet være avhengig av om
hvordan man ønsker å videreføre aktiviteten.
Hvis eksportøren har planer om å opprette
eget salgskontor i importlandet som erstat-
ning for den uavhengige representanten, vil
det være en fordel at produktet allerede har
en godt etablert posisjon i importlandet.
GODE RESULTATER ØKER
RISIKOEN FOR BRUDD
Det betyr at en uavhengig representant med
gode resultater vil kunne ha høyere risiko for
å miste kontrakten enn en representant med
middels gode resultater.
Vi fant i vår undersøkelse at avsluttede
samarbeid hvor representasjonen ble vide-
reført med en ny uavhengig representant,
hadde lavere tillit, kommunikasjon og kon-
troll enn om representanten ble avløst av di-
rekte salg fra eksportørens nye salgsselskap i
importlandet eller direkte salg fra hovedkon-
toret.
Dette støtter antagelsen om at agenter og
importører har høyere risiko for at kontrak-
Lønnsomt å
BYTTE UT partneren?
24
Hva er det som gjør at noen eksportører velger
å skille seg fra partneren sin i utlandet mens andre
ikke gjør det? Kan partnerbytte lønne seg? Professor Erik B. Nes
E-post: erik.nes@bi.no

ten med eksportøren sies opp når resultatene
er dårlige, men også når de er gode.
En kurve for sannsynlighet for at samarbei-
det opphører vil ha U-form med høy sann-
synlighet for skilsmisse ved dårlige resultater,
lavere med middels resultater og igjen høy
sannsynlighet ved gode resultater. Dette kal-
les «traders dilemma» og er bekreftet i andre
undersøkelser
Middels gode resultater er ofte bedre enn
gode resultater hvis representantens hoved-
interesse er å unngå oppsigelse av kontrak-
ten.
HVA AGENTEN KAN GJØRE
For en eksportør som planlegger eget salgs-
selskap vil den nåværende uavhengige repre-
sentanten kunne være en verdifull fremtidig
partner, eventuelt en attraktiv oppkjøpsmu-
lighet.
Hvis det er uinteressant for agenten/im-
portøren å selge sin virksomhet til eksportø-
ren, kan representanten motvirke dette ved
å bygge byttekostnader, for eksempel ha god
kontroll med kundeporteføljen, bygge eget
varemerke, begrense eksportørens læring
om lokale markedsforhold og sørge for at
den enkelte eksportør ikke står for en domi-
nerende del av representantens totale volum.
Også hvis representanten har interesse
av å bli kjøpt opp vil representanten ha en
sterkere forhandlingsposisjon når man har
kontroll med mange (men ikke alle) av de
samme ressurser (f.eks. kunderelasjon, vare-
merke, lokal teknisk kompetanse).
Hva skjer etter at kontrakten med den uav-
hengige representanten er avsluttet?
SUKSESS Å BYTTE UT PARTNEREN?
Vi fant at uavhengige representanter som ble
avløst av en ny uavhengig representant ga
signifikant høyere evaluering av tillit, langsik-
tig forpliktelse, kontroll, kommunikasjon og
oppnåelse av strategiske mål.
Uavhengige representanter som ble avløst
av eksportørens direktesalg i form av eget
salgsselskap eller direkte salg fra Norge ga
høyere vurdering av forpliktelse, kommuni-
kasjon, strategisk måloppnåelse og finansielle
resultater.
Resultatforbedringene var slående, og i det
store og det hele var utskiftingene en suksess.
Gode resultater for alle samlet betyr selvføl-
gelig ikke gode resultater på individuelt nivå.
Likevel, undersøkelsen støtter hva vi vil kalle
en dynamisk leder-stil av uavhengige repre-
sentanter.
Et klassisk utsagn sier at reorganisering
vanligvis kommer for sent og ikke går langt
nok. Det er muligheter for bedrede relasjo-
ner og resultater for internasjonale markeds-
førere som er proaktive i å reorganisere sine
nettverk av uavhengige representanter.
REFERANSE:
Nes, Erik B. (2014) «Antecedents and con-
sequences of replacing international inde-
pendent intermediaries.» European Business
Review, 26(3), side 218-237.
25

Bør nye merker (inntrengere) tilfredsstille de
etablerte kategoriegenskaper og bli usynlig i
konkurransen med de store, eller skille seg ut,
og løpe risiko for ikke å bli akseptert?
I en masteroppgave fra BI testet vi hvor-
vidt en ny aktør kan «låne» assosiasjoner ved
å legge seg nært opp mot en etablert aktørs
merkeelementer. Ettersom kunder ikke liker
hermegåsa, så blir spørsmålet: kan man få as-
sosiasjoner til å smitte mellom merker på en
subtil måte?
FARGEN SENDER SIGNALER
Det er forbudt å kopiere merkers logo, navn
og slagord. Men et merke kjennetegnes også
ved at det “pakkes inn” med andre signa-
ler, deriblant farger. Noen farger knyttes til
egenskaper som for eksempel at gult=billig,
andre knyttes til kategorier, for eksempel er
bank/finans ofte assosieres med (mørk)blått.
Markedsleder DNB har valgt en helt annen
farge, som ikke assosieres med bank/finans.
Det å legge seg nært opptil en farge, betyr
ikke nødvendigvis samme farge(kode). Når
to objekter oppleves som å ha en relativt lik
egenskap (eksempelvis farge) dannes en bro
i hukommelsen, og andre assosiasjoner kan
smitte via denne broen.
Vi gjennomførte to eksperimenter for å
teste hva som kan skje når et inntrenger-
merke legger seg nært opp en farge som bru-
kes av etablert aktør, men som ikke assosieres
med den aktuelle bransjen.
NYTT FLYSELSKAP PÅ VINGENE
Vi valgte flybransjen som kategori i begge
eksperimentene. Eksperimentdeltakerne
lærte først tre egenskaper ved et flyselskap
grundig gjennom tre eksponeringer. Vi vari-
erte skrifttype mellom hver eksponering, og
deltakerne skulle vurdere fordeler og ulem-
per ved ulik skrifttype for å gjøre dem mindre
bevisst på hva som kunne være det virkelige
formålet med studien. Gjennom forhåndstes-
ter fant vi frem til en farge som ikke forbin-
des med flybransjen.
Alle eksperimentdeltakerne så de tre egen-
skapene med tre eksponeringer med samme
bakgrunnsfargen på skjermen. Etter noen
distraksjonsoppgaver så de et nytt flysel-
skap med tre andre egenskaper. Halvparten
av deltakerne fikk dette inntrengerselskapet
presentert med samme farge som det opp-
rinnelige, mens den andre halvparten så
egenskapene med en hvit bakgrunn.
Spørsmålet var så: Ville det oppstå smitte
om fargen var lik eller ikke? Det viste seg
at i situasjoner med fargelikhet smittet as-
sosiasjonene fra det opprinnelige selskapet
signifikant mer over på inntrengerselskapet
enn ved fargeulikhet. Inntrengeren ble også
bedre likt når det var fargelikhet. Konklusjo-
nen er at assosiasjoner kan smitte selv når
broen mellom merkene er en farge som ikke
typisk assosieres med kategorien. Men var
dette et resultat av at den hvite bakgrunnen
ikke oppleves som en “farge”?
LIK FARGE GJØR DEG BEDRE LIKT
Den andre studien var relativt lik den første,
Kan DAVID
stjele assosiasjoner
fra GOLIAT?
26
En nykommer som kler seg i fargene til etablerte bedrifter,
blir bedre likt av forbrukerne enn nykommeren som ikke gjør
det, viser masteroppgave fra BI.
Researchkonsulent Christoffer
Faack-Jacobsen i Starcom, brand
manager Mari Evje i Orkla Confec-
tionary and Snacks og Bendik M.
Samuelsen, professor ved handels-
høyskolen BI
E-post: bendik.samuelsen@bi.no

men i stedet for hvit bakgrunn, ble en annen
konkret farge brukt. Den kritiske testen ville
være at fargelikhet bidrar til mer smitte enn
fargeulikhet, selv når det er tydelige farger i
alle kombinasjoner.
Resultatene var igjen entydige. Ved farge-
likhet smitter assosiasjonene fra det etablerte
til inntrengermerket signifikant mer (uav-
hengig av hvilke farger som skapte likhet).
I tillegg fant vi et annet interessant mønster:
ved fargelikhet scoret inntrengeren signi-
fikant høyere på selskapsassosiasjoner som
ikke var nevnt; troverdighet, tillit, ekspertise
og lignende.
David kan låne assosiasjoner fra Goliat,
selv ved ikke å herme etter navn, logo, slag-
ord eller andre informative (diagnostiske)
signaler assosiert med Goliat. Det foregår
mange enkle feilslutninger i menneskers
hoder uten at de er klar over det. Det viser
seg også at abstrakte assosiasjoner smitter
lettere enn konkrete. I tillegg kan det virke
som om moderat herming gir økt liking, rett
og slett fordi inntrengeren oppleves som mer
familiær når det er fargelikhet.
GOLIAT MÅ PASSE SEG
Implikasjonene av dette er for det første at
en inntrenger kan oppnå kategorimedlem-
skap gjennom å legge seg nært opptil store
aktørers merkesignaler, dog uten å fremstå
som en ren copycat. Dermed kan inntren-
geren kommunisere eksplisitt sine differen-
sieringspunkter, mens smitteeffekten kan
bidra til å tilfredsstille kategoriassosiasjoner
implisitt.
For det andre betyr det at kategorienes
Goliat, eller “category captain” ikke bare
må passe på lovbeskyttede merkeelementer
som navn og logo, men vurdere hvordan
inntrengere spiller på likhet også på ikke-
diagnostiske signaler for å sole seg i Goliats
glans, og dermed tilsniker seg en legitimitet
i kategorien.
REFERANSE:
Christoffer Faack-Jacobsen og Mari Evje: «Co-
pycat in disguise: The effect of brand element
similarity on association spillover and brand
attitude», masterthesis ved Handelshøysko-
len BI, 2013.
Oppgaven kan fåes i pdf ved å sende mail til
christoffer.fj@icloud.com.
27

Noen merker assosieres med et land.
Andre gjør det ikke. Volkswagen bruker for
eksempel utrykket “Das Auto” i sin interna-
sjonale reklame for å understreke den tyske
opprinnelsen. “L’Oreal of Paris” gir assosia-
sjoner til fransk mote og eleganse. Ikea’s logo
er gul og blå og de bruker svenske produkt-
navn over hele verden. Bergans logo uttryk-
ker “Bergans of Norway”.
For ledere er det viktig å ha kunnskap om
når det er fornuftig å knytte merkestrategien
til opprinnelseslandet. Med opprinnelsesland
mener vi her det landet merket assosieres
med, ikke nødvendigvis hvor produktene
produseres. Volvo personbiler, for eksempel,
er kinesisk eiet og produseres i fabrikker i
mange forskjellige land, men assosieres med
Sverige
INDIKATOR FOR KVALITET
Forbrukere og bedrifter bruker ofte opprin-
nelsesland som indikator for produktkvalitet.
Kvaliteten på produkter fra høyt industriali-
serte land vurderes gjennomgående som
høyere enn kvaliteten på produkter fra lav-
kostland når man spør om produkter gene-
relt.
Norge er et høyt industrialisert land. Det
betyr ikke nødvendigvis at det er fornuftig
å benytte Norge i merkestrategien. Høyt
industrialiserte land forbindes med høyt tek-
nologisk nivå, politisk stabilitet, høyt kvali-
fisert arbeidskraft, velutdannet befolkning
og lignende. Dette kan være viktig for noen
produktgrupper, men ikke for alle. For ek-
sempel er smak er en viktig kvalitetsfaktor i
matprodukter, men opprinnelseslandets grad
av økonomisk utvikling er ingen god indika-
tor på matens smak.
Det er sammenhengen mellom et lands
”image” og viktige egenskaper ved produk-
tet som avgjør om opprinnelseslandet påvir-
ker kjøpsadferden.
LØNNSOMT Å SELGE HELLY HAN-
SEN SOM NORSK?
Men hva hvis landet ikke er kjent for å lage
fremragende produkter i en produktkate-
gori?
Vi har gjort en studie som viser at det like-
vel kan være fordelaktig å inkludere opprin-
nelseslandet i merkestrategien.
Norge er ikke kjent i utlandet for frem-
ragende konfeksjon. Vi har vel knapt noen
konfeksjonsindustri igjen. Helly Hansen er et
kjent merke i Tyskland, og markedsføringen
knytter ikke merket opp til den norske opp-
rinnelsen.
FLERE SIER DE VIL KJØPE
To master-studenter ved BI testet holdnin-
gen til Helly Hansens produkter i 2 grupper
tyske forbrukere. Den ene gruppen ble vist
foto av en jakke og en del informasjon om
Helly Hansen. Den andre gruppen fikk nøy-
LØNNSOMT
å markedsføre seg
som NORSK?
28
Når kan det være fornuftig å bruke sin norske opprinnelse
i markedsføring av varer og tjenester?
Professor Erik B. Nes og
professor Geir Gripsrud
E-post: erik.nes@bi.no

aktig samme informasjon, men Helly Hansen
ble konsekvent omtalt som “Helly Hansen of
Norway” på samme måte som Bergans mar-
kedsfører seg som “Bergans of Norway”.
Resultatene viste at Helly Hansen of Nor-
way ga høyere merkeverdi enn Helly Hansen
alene blant disse tyske forbrukerne. Vi fant at
de trodde mer på Helly Hansens merkeløfte
når det ble knyttet til Norge, de vurderte
produktene som mer fordelaktige og gav ut-
trykk for økt kjøpsintensjon.
Helly Hansens lover deg sport- og fritids-
produkter som er laget for de røffeste omgi-
velsene på planeten. Selskapet gjør et poeng
av at de samarbeider med folk som tilbringer
flere dager utendørs enn innendørs. I un-
dersøkelsen ble forbrukernes tillit til Helly
Hansen forsterket når Norge ble brukt i mer-
kestrategien.
RÅD TIL LEDERE
Vi har identifisert tre vilkår som kan gjøre
det fornuftig å inkludere norsk opprinnelse
i merkestrategien:
1. Markedsførere bør undersøke om merkei-
mage og landimage har egenskaper som
direkte eller indirekte er uttrykk for de
samme underliggende karakteristika. Hvis
ja er det gode muligheter for at bruk av
“Norge” i merkestrategien øker merkever-
dien.
2. Forbrukere i alle land er i noen grad etno-
sentriske, dvs. de vurderer sitt hjemlands
produkter forholdsvis høyt. Dette taler for
å benytte norsk opprinnelse hvis det er
stor internasjonal konkurranse på det nor-
ske hjemmemarkedet.
3. Det er også en følelsesmessig sammen-
heng mellom land og merkeverdi som kan
være uavhengig av kvalitetsoppfatninger.
Hvis man “elsker” et land får man en for-
kjærlighet for produkter fra landet, og hvis
man “hater” et land vil man kanskje ikke
kjøpe produkter fra landet uansett pris.
Når målgruppen “elsker” Norge taler det
for å inkludere norsk opprinnelse i mer-
kestrategien.
REFERANSE:
Nes, Erik B. and Geir Gripsrud (2014) “When
Does It Pay Off to Link a Brand Name to a
Country?”, Journal of Euromarketing, no 1/2.
29

Norske bedrifter blir fort som små mygg å
regne i møtet med store internasjonale kon-
kurrenter som ofte opererer globalt. Derfor
blir det viktig, sies det, å identifisere en nisje
som er liten nok til at de store ikke er inter-
essert.
Vi har gjennomført en undersøkelse på
oppdrag fra Innovasjon Norge for å analysere
hvilke strategier norske eksportører benytter
seg av når de skal konkurrere i utlandet. Vi
tok utgangspunkt i et representativt utvalg
av norske eksportører som omsetter for mel-
lom 2 millioner og 2 milliarder norske kroner.
TRE HOVEDSTRATEGIER
Tabellen nedenfor viser fordelingen mellom
Michael Porters tre hovedstrategier som føl-
ges av bedriftene i utvalget.
Kostnadslederskap 16 %
Differensiering 76 %
Nisje/fokus 39 %
Til tross for Norges høye kostnadsnivå, opp-
gir 16 % av bedriftene at de benytter seg av
en kostnadslederstrategi. Dette reflekterer
evnen til å utvikle forretningsmodeller som
utnytter kostnadsfordeler i ulike land, også i
Norge der vi har slike.
FIRE AV TI SATSER PÅ NISJER
Vi ser at nærmere fire av ti bedrifter oppgir
å ha en nisjestrategi. Nisjestrategi i denne
sammenheng innebærer at bedriften opere-
rer i vel avgrensede, mer eller mindre vel de-
finerte markeder der bedriften er “beskyttet”
av sin unike kompetanse og konkurrentenes
manglende interesse og kan derfor ta ut høy-
ere priser.
Flertallet av bedriftene – omtrent tre av fire
bedrifter – satser i stedet på en såkalt diffe-
rensieringsstrategi, som på mange måter har
flere av nisjestrategiens særpreg (unike pro-
dukter, høyere pris) men som ikke begrenser
seg til kun en liten del av markedet, og som
derfor også innebærer at bedriftene møter
Lurt å
SKILLE SEG UT
30
Det er mer lønnsomt å skille seg ut fra konkurrentene
enn å satse på smale nisjer. Det viser en studie av norske
bedrifter som satser internasjonalt.
Professor Carl Arthur Solberg
E-post: carl.a.solberg@bi.no

flere konkurrenter. Noen av bedriftene opp-
gir at de har en blandingsstrategi slik at de
har oppgitt mer enn en hovedstrategi (der-
med blir den totale prosentsummen i tabel-
len mer enn 100 prosent).
Flertallet av norske eksportører velger altså
ikke å utvikle de helt smale nisjene i interna-
sjonale markeder. Men er det så farlig? Det
store spørsmålet er jo om satsing på spesi-
fikke nisjer gir bedre resultater.
POSISJONERE SEG MOT KUNDEN
Våre analyser viser at nisjestrategier ikke er
signifikant korrelert med bedriftens resultater
i sentrale markeder. Det gjør derimot det vi
kan kalle for en posisjoneringsstrategi, altså
evnen til å posisjonere seg i kundenes pre-
feransebilde. Litt populært kan vi si at det
handler om å utvikle et image og et vare-
merke som har internasjonal appell.
Det interessante her er at differensierings-
strategier – men ikke nisjestrategier – bidrar
sterkt til utviklingen av bedriftens evne til å
posisjonere seg i utlandet. Satsing på smale
nisjer ser ikke ut til å gi resultater, hverken di-
rekte eller indirekte. Differensiering derimot
påvirker bedriftens resultatutvikling positivt
– om enn indirekte gjennom posisjonering.
KAN BEDRIFTEN VELGE?
Det store spørsmålet er om den enkelte be-
drift har noe valg. Det er jo ikke alltid slik at
bedriftsledelsen kan si: “La oss utvikle en dif-
ferensieringsstrategi”. Snarere vil strategien
bli formet som et resultat av de mulighetene,
gitt dens kompetanse og ressurser, som fin-
nes i markedene for bedriftens produkter/
tjenester.
Evnen bedriften har til å fange opp slike
muligheter er her avgjørende. Dette avhen-
ger i sterk grad av ledelsens markedsinnsikt,
enten direkte eller også gjennom sine nett-
verkspartnere. Sagt med andre ord. Klarer be-
driften å “oversette” markedsinnsikt til unike
produkter/tjenester, som kan posisjoneres i
markedet? Dette skiller dem som lykkes ute
klart fra dem som har mindre fremgang.
Vi mener norske bedrifter bør legge mindre
vekt på å utvikle smale nisjer, men heller
finne den “riktige balansen” mellom egen
kompetanse, markedenes behov og spe-
sialisering. Denne balansen er ikke alltid like
lett å finne. Selv om kunde- og markedsori-
entering kan være viktig, kan også vekt på
kundenes behov bli en besettelse som avle-
der ledelsens oppmerksomhet fra bedriftens
egentlige kompetanse og dens evne til å
utnytte denne kostnadseffektivt. Våre funn
viser da også at forretningsmodeller som gir
kostnadsfordeler henger sammen med frem-
gang i internasjonale markeder.
REFERANSE:
Solberg, Gripsrud og Hunneman: Kartlegging
og analyse av eksportmønstre og –strategier,
Handelshøyskolen BI, 2014.

31

Det er ikke alle ledere som lykkes like godt
med å engasjere sine ansatte og få dem til å
gjøre maksimal innsats. Salgsledere og mar-
kedsføringsledere kan velge seg ulike roller,
og gjennom det oppnå ulike resultater. Du
kommer gjerne lenger med gjennom å lede
og motivere enn å tvinge, befale, og bruke
din stillingsmakt.
Som leder skal du fylle en rekke roller,
enten du er deg det bevisst eller ikke. Hvor-
dan du fyller rollen, får konsekvenser for
hvordan dine ansatte gjør jobben sin.
Du kan hente inspirasjon til å reflektere
over ulike lederroller ved å lese klassiske
eventyr (som for eksempel “Espen Askeladd
og de syv hjelperne” eller “Alice i eventyr-
land”).
Her er noen av de grunnleggende karak-
terene du møter i de klassiske eventyrene.
Hvilke(n) rolle(r) tror du får medarbeiderne
til å prestere på sitt beste?
HELTEN: Du kan være helten som ønsker
å presentere deg selv som en vellykket og er-
faren leder. Her fokuserer du mer på deg selv
som den store helten og dine fortreffelige
kunnskaper, enn på den ansattes sitt behov.
Du speiler deg i ditt eget selvbilde og glem-
mer å rettlede dine ansatte mot de målene
dere har satt dere. Det kommer i skyggen av
din egen selvopptatthet. Ditt lederskap er
fraværende og lagfølelsen forsvinner.
GRÛNDEREN: Du kan være gründeren
som har bygd opp ditt firma fra null til suk-
sess. Du er opptatt av å fortelle omverdenen
om din egen vellykkethet. Du befinner deg
på en evig vandring etter å skape nye even-
tyr, men du glemmer å ta med deg de rundt
deg. Litt som en sommerfugl!
HJELPEREN: Du kan også være hjelperen.
Da er du lederen som til en hver tid hjelper
de ansatte slik at de får det som de vil. Du
gjør alt du kan for at de skal få det enkelt
og du legger til rette for at de skal være til-
fredse. Fint det, men faren er at du sliter deg
ut og glemmer å være en god leder som er
retningsgivende.
VISMANNEN: Deretter har du rollen som
den vise mann, som ut fra erfaring og men-
neskelig innsikt alltid finner den beste løsnin-
gen for den ansatte. Som vismann ser du de
ansatte og stadig motiverer dem til å gå en
meter til. Du viser dem vei og vet hva som er
best for å nå både den ansattes og bedriftens
mål. Ulempen her er at du som leder fratar
den ansattes ansvar til å tenke selv og finne
løsninger selv for å oppnå gitte mål. Faren
er at alle går i takt og ingen stiller seg kritisk
og foreslår nye løsninger. Du er jo tross alt
den kloke!
DØRVOKTEREN: Du kan også ha en litt mer
interessant rolle, nemlig være en dørvokter der
de ansatte til en hver tid er avhengig av ditt
samtykke. De ansatte må alltid gå via deg for
å få tillatelse til å sette i gang prosjekter og lig-
nende. Du en kontrollør og styrer etter bakspei-
let og dette vil hindre deg i å skape fremgang.
Hvilken
LEDERROLLE
vil du spille?
32
Hvordan kan du som salgsleder eller markedsføringsleder
bidra til å skape engasjement og bedre resultater?
Høyskolelektor Nina Ronæs
E-post: nina.ronas@bi.no

UTFORDREREN: Den siste rollen er den
ansattes utfordrer. Dette er den mest skjer-
pede rollen. Her utfordrer du de ansatte på å
ta egne valg. Du gir dem prøvelser og hind-
ringer på veien mot målet, men du tilrette-
legger også for at de skal lære noe nytt og få
en mestringsfølelse. Som utfordrer vil du få
frem både det beste og det verste blant de
ansatte. Svette og tårer er en del av det. Men
du ser også at ved å hjelpe dem over hindring-
ene, vil du motivere menneskene rundt deg.
Mennesker som får ansvar og som liker det.
De føler at de bidrar og deres engasjement
smitter over på andre kollegaer. I tillegg vil
de føle et eierskap til arbeidet de gjør. En ut-
fordrer løfter sine ansatte ved å gi dem tøffe
mål, støtter dem og lar de finne veien selv.
Alle disse rollene eller karakterene er med
på å skape engasjement blant de ansatte.
Men rollen som utfordrer er kanskje den rol-
len og som gir den beste uttellingen.
Hvilken rolle spiller du i dag? Hvilken rolle
tror du vil skape de beste resultatene? Hva
kan du gjøre for å bli en utfordrer?
33

Despite global public interest in protecting
the environment and the implementation
of many government policies designed to
support green technologies, many green
products have failed to achieve widespread
adoption.
The lack of end-user response has in turn
resulted in numerous high profile green tech-
nology firm bankruptcies that have cost both
private investors and taxpayers billions in lost
capital.
These failures were the inspiration for the
development of the Green Innovation Value
Chain framework for evaluating the diffu-
sion prospects of green technologies, which
is demonstrated by two recently published
articles.
ANALYSING GREEN INNOVATION
The Green Innovation Value Chain fram-
ework combines the multi-stakeholder
approach and emissions focus of life cycle as-
sessment with the cost/value aspects of tra-
ditional value-chain analysis to consider the
tradeoffs facing potential adopting stakehol-
ders. These tradeoffs in turn also influence
the green technology’s supply and demand.
Thus Green Innovation Value Chain ana-
lysis involves environmental and financial
comparisons to conventional alternatives
across the separate chain links comprised of
manufacturers, distributors, customers, go-
vernment, and the environment.
Based on research that finds only small
‘extreme green’ segments are willing to ac-
cept significant tradeoffs in order to ‘go
green’, a key Green Innovation Value Chain
assumption for predicting widespread green
technology adoption is that it provides ‘win-
win-win’ outcomes versus conventional com-
petitors along each link of the chain.
HYBRID CARS – LIKELY TO CONTI-
NUE AS A NICHE PRODUCT
A 2013 article published in the prestigious
Journal of Product Innovation Management
provided the first Green Innovation Value
Chain demonstration with an analysis of U.S.
hybrid car market.
All hybrid cars available in the U.S. mar-
ket, such as the Toyota Prius, were compa-
red with their closest conventional gasoline
equivalents in terms of their relative financial
attractiveness to car manufacturers, dealers,
Does GREEN
INNOVATION
Pay Off?
34
The Green Innovation Value
Chain is a framework
for analysing which green
technologies are more
likely to achieve
widespread adoption.
Professor Erik Olson
E-mail: erik.olson@bi.no

owners, and government subsidizers versus
the financial value of their relative environ-
mental benefits.
The findings indicated that hybrids were
much less profitable to manufacturers and
dealers, more expensive to own, while redu-
cing automobile related CO2 emissions by
up to 15%. The cost to achieve this hybrid
emission reduction, however, was 1,000%
more expensive than the financial value of
the reduction benefits on a cost per ton basis,
which suggested that U.S. government subsi-
dies to hybrids provided a poor return to tax-
payers, and that hybrids will likely continue
to be a niche product until the technology is
improved.
COMPARING SOLAR POWER
WITH NATURAL GAS
The Green Innovation Value Chain was
further demonstrated with an analysis of
photovoltaic solar power in a 2014 article in
the Journal of Cleaner Production.
Solar power was compared with natural
gas generated electricity on relative financial
and environmental performance across hard-
ware manufacturers (solar panels vs. turbine
generators), electric utilities, electricity con-
sumers, and government subsidizers.
Solar power was found to be less profitable
across all the chain links, while the emission
reductions were over 400% more expensive
than the financial value of the reduction be-
nefits even after including government sub-
sidies.
Analysis also revealed that current solar fi-
nancial deficits across the chain links would
need to be cut more than 80% of make the
emission reductions cost effective.
WHAT DOES THIS MEAN TO
MARKETERS?
Marketers most frequently focus on un-
derstanding the needs of customers and
end-users, but in the case of most green
technologies it is also important to under-
stand their relative attractiveness to the ma-
nufacturers, distributors, and government
policy makers that develop, commercialize,
and subsidize them.
The multi-stakeholder perspective that
is built into Green Innovation Value Chain
analysis also makes it relevant to financial
investors and government policy makers by
helping them direct investments towards
green technologies that are most likely to
achieve the widespread adoption that can
provide profits to stakeholders and signifi-
cant environmental benefits to society.
REFERENCES:
Olson, Erik L. (2013), “Perspective: The
Green Innovation Value Chain: A Tool for
Evaluating the Diffusion Prospects of Green
Products,” Journal of Product Innovation
Management, 30 (4), 782-93.
Olson, Erik L. (2014), “Green Innovation
Value Chain Analysis of PV Solar Power,”
Journal of Cleaner Production, 64 (Febru-
ary), 73-80.

Trykk:RKGrafisk.Design:GrafiskavdelingBIv/EliseMarthinsen

Bi marketing magazine nr. 1 2014

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (15)

Ähnlich wie Bi marketing magazine nr. 1 2014

Ähnlich wie Bi marketing magazine nr. 1 2014 (20)

Mehr von Audun Farbrot

Mehr von Audun Farbrot (20)

Bi marketing magazine nr. 1 2014