O documento descreve um modelo de gerenciamento de projetos de software para pequenas empresas, chamado de ProGer. O ProGer utiliza métricas simples e a ferramenta ProjectSpace para melhorar o processo de gerenciamento de projetos. Um estudo de caso mostra como o ProGer foi aplicado com sucesso em uma empresa, melhorando a estimativa de projetos, o controle de custos e a comunicação com clientes.

1. Gerenciamento de Projetos de
Software para Empresas de
Pequeno Porte
Melhorando a qualidade do processo de
software através do gerenciamento
automatizado de projetos
Ana Cristina Rouiller

2. Itinerário
♦ Motivação e relevância
♦ Projeto
– Modelo de gerenciamento de projetos de
software
– ProGer, ProjectSpace
♦ Estudo de Caso
♦ Conclusão e Trabalhos Futuros

3. Motivação e Relevância
♦ 75% dos sistemas de software falham e a
causa principal é o pobre gerenciamento
(DoD, 1994)
♦ Relatório do Caos (Standish Group, 1995)
– 31% dos projetos de software são cancelados
antes de sua conclusão
– 53% excedem em mais de 50% sua estimativa
de custo ou prazo
– causa principal: gerenciamento dos projetos de
software

4. Motivação e Relevância
♦ 9 fatores dos 16 principais associados aos
desastres do software são falhas de
gerenciamento de projetos (Jones, 1996)
♦ somente 10% dos projetos de software são
entregues com sucesso dentro das
estimativas previstas - problema de gerência
mais do que técnico (Walker, 1998)

5. Motivação e Relevância
♦ As pesquisas evidenciam que o problema da
indústria de software é mais gerencial do
que técnico, todavia o gerenciamento de
projetos não está sendo considerado como
deveria (Machado01)

6. Projeto
♦ Problema:
– Promover um melhor desempenho de uma
empresa de software através do gerenciamento
de seus projetos de software
♦ Envolvidos:
– CESAR, CIn-UFPE, DCC-UFLA, Devex
Tecnologia

7. Modelo para Gerenciamento de
Projetos de Software
Política
Padrões
organizacional
restringe o processo
Processo de gerenciamento
de projetos para empresas
de pequeno porte (ProGer)
é implementado através de
Procedimentos
(ProGer)
são apoiados por
Ferramentas de gerenciamento
Treinamento de projetos de software
(ProjectSpace)

8. ProjectSpace
Quality
Manager
Gerência de
Qualidade
Process
Desenvolvedor
Manager
Gerência de
Processo
Resource
Manager
Gerência
Gerência Time Sheet Projeto
Administrativa
Data Acess Layer Plan Engine
Tool Manager
Database
Tool A Tool B Tool C

9. Processo de gerenciamento de projetos
é implementado através de
B C
A E
D
Procedimentos
ProjectSpace

10. ProGer
KISS - Keep It Simple, Stupid [Kerzner2001]
♦ Modelo de ciclo de vida dos projetos
♦ Stakeholders
♦ Artefatos
♦ Fluxos de trabalho
♦ Estimativas e métricas

11. Ciclo de Vida dos Projetos
São identificadas as necessidades de um
Prospecção cliente ou uma demanda de mercado
não existência de um pedido formal.
Existência de uma requisição formal,
Proposta delimitação do escopo do projeto e processo
decisório do que será realizado.
Realização de um escopo delimitado em um
Execução
projeto, considerando os recursos da
organização e um cronograma específico.
Garantia Estabelece um esforço para a revisão de
alguns problemas encontrados pós-termino do
projeto.
Encerramento O projeto é dado como finalizado.

12. Artefatos
Proposta Técnica Documento de Requisitos
Proposta Comercial
Plano de Projeto Relatório de Aceitação
Ata de Reunião
Relatório de
Teste
Ordem de Serviço

13. Stakeholders
DIRETOR Gerente Comercial
Gerente de Tecnologia
Cliente Gerente de Processo e Qualidade
Gerente de
Projeto SDO Sub-contratada
Líder da Líder da Líder da
...
Equipe 1 Equipe 2 Equipe n
Técnicos Técnicos

14. Fluxos de Trabalho
♦ Captação de Projetos
♦ Planejamento, execução e avaliação dos
projetos

15. Estimativas e Métricas
♦ Estimativas baseadas em skill pessoal
♦ Métricas simples e básicas
– HE = Horas estimadas para a realização de um requisito de um
plano de projeto
– THE (Total de horas estimadas para o plano de projeto) =
Somatório de todas as HE
– h = horas gastas para execução de uma tarefa de um requisito em
um plano de projeto (apontamento diário)
– H = somatório de h do requisito em um plano de projeto
(apontamento total)
– TH (Total de horas gastas para a execução de um plano de projeto)
= Somatório de todas as H
– x = percentual que define a estimativa dada pelo executor ao
término do apontamento de uma h
– V = Valor do salário mês do profissional

16. Estimativas e Métricas
♦ Métricas simples e básicas
– VH(Valor hora do profissional) = V / 170
– XE (percentual do esforço estimado para o requisito no projeto) =
HE / THE * 100
– TX = (percentual esforço real já gasto para a realização do
requisito do projeto) = H / TH * 100
– TTX (percentual de realização do projeto) = somatório de todas
(HE / THE * x) * 100 do projeto
– CE (custo estimado para o requisito) = HE * VH
– C (custo real do requisito) = somatório de h * VH
– TCE (total do custo estimado do projeto) = somatório de CE
– TC (total do custo do projeto) = somatório de C
– XF (percentual de falha da estimativa do requisito) = (HE – H) / HE
* 100
– TXF(percentual de falha da estimativa do projeto) = (THE –TH) /
THE * 100

17. Estudo de Caso
♦ Devex Tecnologia e Sistema Ltda
♦ Empresa de pequeno porte
♦ Autonomia e comprometimento da diretoria
♦ Projetos de curta duração e diversificados
♦ Inexistência de metodologia de
desenvolvimento

18. Estudo de Caso
♦ Janeiro/Fevereiro
– Adaptação do ProGer à empresa
– Construção da ferramenta para apoio ao
processo de gerenciamento (Base de
Acompanhamento de Projetos) baseada no
ProjectSpace
– Registro dos projetos e coleta manual dos dados
(81 projetos)
– Treinamento do pessoal na ferramenta

19. Estudo de Caso
♦ Março a agosto
– Análise e implantação dos dados coletados
manualmente
– Registro da execução dos projetos e coleta de
dados utilizando a Base de Acompanhamento
de Projetos
– Avaliação da ferramenta e ajustes
– Auditoria no apontamento de horas
– Verificação e avaliação dos projetos
– Introdução de melhorias no processo

20. Alguns Resultados
♦ Registro e formalização de todos os projetos
♦ 35% do esforço da SDO estava em
prospecção e proposta
♦ Esforço de espúrio na fase de garantia
desconsiderado nas propostas
♦ Projetos com implemetação de requisitos
que estavam fora do escopo
♦ Controle do esforço despendido nas
diversas fases dos projetos (e relação entre
elas)

21. Alguns Resultados
♦ Visualização da situação dos projetos (por
fase, por cliente, por técnico, etc.)
♦ Aprendizado com o registro e avaliação das
estimativas
♦ Registro e correção de problemas
♦ Melhoria na comunicação com o cliente
♦ Avaliações dos indivíduos
– quem está mais apto a estimar para que cliente
– quem domina determinada tecnologia
– quem tem melhor desempenho

22. Esforço em Projetos
Total de Horas
Projetos contratados 5387
Projetos sem contratos 4440
Total de Horas
Projetos Internos 2602
Projetos Externos 1838

23. Esforço em Projetos
Horas Gastas nos Projetos em Execução por Mês
440,00
420,00
400,00
380,00
360,00
340,00
320,00
300,00
280,00
260,00
Horas
240,00
220,00
200,00
180,00
160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Mês
C1.P1 C6.P3 C6.P5 C5.P1 C9.P2 C11.P1 C11.P4 C11.P5
C13.P1 C25.P6 C25.P7

24. Desempenho das Estimativas
Desempenho das Estimativas Considerando os Artefatos do ProGer
330
300
270
240
210
180
150
120
90
60
C11.P 5
30 C 6.P 7 27/6 C 1.P 2 C 13.P 1
C 11.P 4 C25.P 2 C 11.P 1 C 25.P 5 1/3
0 16/4 6/7
0
2/3 2
7/5 4
C 23/5
9.P 2 C 25.P 7
12/6
6 8 1 0
C 1.P 1 1 2
-30 C16.P 3 27/3
8/1 12/1
-60 C 5.P 1 C 25.P 6
C 16.P 1 5/1
-90 15/2 20/2
1/1
-120 C 6.P 5
-150 1/1
-180
-210
-240 C 6.P 3
-270 3/3
-300 C16.P 5
-330 12/2
Projetos no Tempo Com artefatos ProGer
Sem artefatos ProGer

25. Desempenho das Estimativas
Desempenho das Estimativas do Funcionário F2
330
300
270
240
210
180
150
120
90
60
C11.P 5
30
C6.P 7 27/ 6 C1.P 2
C11.P 4 C11.P 1
0 6/ 7
C1.P 1 16/ 4 23/ 5
0 1 2 3
2/ 3 4 5 6 7 8 9
-3 0
C16.P 3 27/ 3
-6 0
5/ 1
-9 0
-1 2 0
-1 5 0
-1 8 0
-2 1 0
-2 4 0
-2 7 0
-3 0 0 C16.P 5
-3 3 0 12/ 2
Projetos no Tem po Estimado versus Realizado

26. Desempenho das Estimativas
Desempenho das Estimativas da SDO
330
300
270
240
210
180
150
120
90
60
C1 1 .P 5
30 C 1 3. P 1 2 7/ 6 C1 .P 2
C6. P 7 C1 1 .P 1
1/3 C1 1 .P 4 C25.P 2
0 1 6/ 4
C25. P 5 6/ 7
2/ 3 7/ 5 23 / 5
0 2 4
C9.P 2 C25.P 7
6 8 1 0 1 2
C1 .P 1 1 4 1 6
1 2/ 6
1 8 2 0
-30
C1 6.P 3 8/ 1 1 2/ 1 27 / 3
-60 5/ 1
C5.P 1
C25. P 6
C1 6. P 1
1 5/ 2
-90 1/1 20/ 2
-120 C6. P 5
1/1
-150
-180
-210
-240 C6.P 3
3/ 3
-270
-300 C1 6.P 5
-330 1 2/ 2
Projetos no Tem po Estimado versus Realizado

27. Conclusão
♦ É possível obter um melhor desempenho de
uma empresa de pequeno porte através de
um processo de alto nível para
gerenciamento de projetos de software sem
sobrecarga significativa de trabalho
– Introdução imediata de melhorias no processo
– Artefatos de engenharia
– Estimado X realizado
– Classe de problemas
– Informações gerenciais
♦ PMBOK

28. Trabalhos Futuros
♦ Aplicação do modelo proposto em outras
empresas de pequeno porte (Núcleos da
Softex),(interferência pessoal)
♦ Empresas de médio porte
– ProjectSpace e ProCes
♦ Construção de uma ferramenta genérica
♦ PMI
– adaptar áreas de gerenciamento para software
– risco em projetos de software
– ferramenta para projetos gerais

29. FIM

30. Empresas de pequeno porte
♦ Processo ad-hoc
♦ Recursos pessoais e financeiros limitados
♦ Falta de cultura em processos
– modelos SPI/SPA para empresas estruturadas
♦ Imaturidade metodológica
♦ Crescimento por demanda
♦ Gerentes sem experiência administrativa
♦ Urgência de padronização
♦ 90% das empresas pertencem a esta classe

31. PMBOK - Project Management
Body of Knowledge
Gerenciamento
de Projeto
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
de Integração de Escopo de Tempo
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
de Custo de Qualidade de Recursos
Humanos
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
de de Risco de Aquisição
Comunicação

34. Dificuldades
♦ Dinamicidade do processo de software
♦ Adaptação ao ambiente
♦ Atividade criativa e intelectual
♦ Muitas variáveis envolvidas
♦ Cada processo de software é único
♦ Ausência de práticas administrativas
♦ Começamos a saber construir..